當(dāng)世界性的金融危機(jī)演變成一場(chǎng)綜合性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之時(shí)，貨幣資本的充裕程度決定了企業(yè)在這種情景下的生存狀況。而時(shí)尚產(chǎn)業(yè)做為一種非必需性的生活消費(fèi)產(chǎn)品，當(dāng)市場(chǎng)消費(fèi)力下降之時(shí)所受到的沖擊便足可致命。也正因此，歐美那些曾風(fēng)光無(wú)限的時(shí)尚品牌無(wú)一不在垂涎資本雄厚的買(mǎi)家能夠?qū)⑦@塊燙手的“金餅”轉(zhuǎn)嫁出去，此時(shí)作為經(jīng)濟(jì)危機(jī)漩渦邊緣的中國(guó)服裝企業(yè)便成為背后窺視的托手。
在這場(chǎng)即將開(kāi)始的資本競(jìng)爭(zhēng)之前，我們已經(jīng)看到了太多先行者的足跡，無(wú)論是聯(lián)想對(duì)IBM PC系統(tǒng)的收購(gòu)，還是TCL進(jìn)入湯姆遜，以及較早前雅戈?duì)?.2億并購(gòu)所屬美國(guó)KELLWOOD公司的香港新馬集團(tuán)、奧康并購(gòu)萬(wàn)利威德。這些新鮮的事例成為一個(gè)個(gè)后續(xù)者的追求目標(biāo)。但在我們做這些未來(lái)行為預(yù)想之時(shí)，可曾考慮過(guò)兩個(gè)最基本的問(wèn)題：原有的品牌持有商為什么要賣(mài)？我們的服裝企業(yè)為什么要買(mǎi)？
我們先來(lái)看為什么原有的品牌持有商要將企業(yè)賣(mài)掉，或是希望引入其它資本進(jìn)入企業(yè)。這個(gè)問(wèn)題的大致答案無(wú)非有以下幾個(gè)原因：
1、 企業(yè)及品牌市場(chǎng)萎縮導(dǎo)致生存危機(jī)，或是現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法繼續(xù)市場(chǎng)行為的堅(jiān)持，通過(guò)出售企業(yè)或品牌實(shí)現(xiàn)資本變現(xiàn)。（買(mǎi)斷交易）
這種現(xiàn)象在現(xiàn)有的歐美中高端時(shí)尚品牌中比較突出。因?yàn)槭艿绞袌?chǎng)消費(fèi)下降的影響，企業(yè)的現(xiàn)金流與市場(chǎng)規(guī)模急劇萎縮，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)應(yīng)對(duì)利潤(rùn)下降與成本上升帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。而作為品牌原持有商（除部分品牌依然為家族性財(cái)團(tuán)控制，大多數(shù)品牌為管理基金及投資商）不能維持后續(xù)資本的投入，因此希望將資產(chǎn)變現(xiàn)成為資金收益。因此，對(duì)于企業(yè)或品牌的售出基本以?xún)r(jià)格作為主導(dǎo)因素，對(duì)于托手的經(jīng)營(yíng)能力與管理能力關(guān)注度不高。
2、 引入戰(zhàn)略投資緩解企業(yè)一時(shí)的經(jīng)營(yíng)資本危機(jī)，為企業(yè)“過(guò)冬”加“薪”。（投資交易）
這種現(xiàn)像則是原品牌持有商無(wú)法繼續(xù)大量對(duì)企業(yè)投入后續(xù)資金但對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展及盈利預(yù)期依然抱有信心。因此，在繼續(xù)維護(hù)對(duì)企業(yè)及品牌的控制權(quán)的基礎(chǔ)下，通過(guò)引入其它資本投資商緩解企業(yè)一時(shí)的經(jīng)營(yíng)資本危機(jī)。雖然會(huì)產(chǎn)生企業(yè)控制力下降，以及今后品牌獲取利益的稀釋?zhuān)廊粨碛衅髽I(yè)及品牌的掌控能力。因此，在現(xiàn)有歐美各大投行無(wú)法行使現(xiàn)金交易的狀態(tài)下，自然希望通過(guò)有實(shí)力的資本企業(yè)來(lái)為其下注。但這種交易方式更多的是戰(zhàn)略投資與未來(lái)盈利預(yù)期，對(duì)于企業(yè)及品牌的發(fā)展方向與管理方式，作為戰(zhàn)略投資者而言控制力較弱。
3、 希望通過(guò)新興市場(chǎng)的進(jìn)入與增長(zhǎng)突破企業(yè)與品牌的生存空間，或彌補(bǔ)現(xiàn)有市場(chǎng)下降帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。（合作交易）
在現(xiàn)金流日益緊張的日子里擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模與市場(chǎng)覆蓋區(qū)域無(wú)疑需要更多的勇氣與信心。但“失之東隅，收之桑榆”這個(gè)道理不僅僅只有東方人才懂。面對(duì)早已成熟且飽和的歐美市場(chǎng)，亞太市場(chǎng)的拓展一直是各歐美企業(yè)的心頭期望。在現(xiàn)有的境況中，這種投入更是一劑救病良方。作為無(wú)資本投入方式的品牌注入及產(chǎn)品研發(fā)自然希望能夠有買(mǎi)家能夠與其合作實(shí)現(xiàn)“知本”與“資本”的結(jié)合，因此在這種交易之下賣(mài)家更看重托手的品牌經(jīng)營(yíng)管理能力與市場(chǎng)控制能力。
而作為買(mǎi)方的中國(guó)服裝企業(yè)，在考慮并購(gòu)或投資的問(wèn)題上也主要從“產(chǎn)、供、銷(xiāo)”三點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的預(yù)期：
1、 獲得更多的前期生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的消費(fèi)優(yōu)勢(shì)，收購(gòu)產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)的基礎(chǔ)板塊。
作為工業(yè)化生產(chǎn)的服裝企業(yè)而言，在產(chǎn)品前期的研發(fā)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)中所占用的資金成本與管理資源最為可觀。因此，如果能力對(duì)前期的產(chǎn)品成本進(jìn)行有效的降低即可以使企業(yè)的利潤(rùn)得到上升也可以為企業(yè)未來(lái)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)帶來(lái)更多的基礎(chǔ)動(dòng)力。
在此次金融危機(jī)的影響下，原歐美品牌企業(yè)在亞太地區(qū)的合作生產(chǎn)伙伴受到的沖擊最為強(qiáng)烈，因而收購(gòu)這些成熟品牌的原有合作生產(chǎn)渠道即可以彌補(bǔ)中國(guó)服裝企業(yè)在中國(guó)日益增長(zhǎng)的加工力成本，又可以獲得更高產(chǎn)品質(zhì)量與制造技能的生產(chǎn)渠道且可以避免部分貿(mào)易壁壘帶來(lái)的市場(chǎng)準(zhǔn)入問(wèn)題。例如通過(guò)海外并購(gòu)，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)得到的是分布在斯里蘭卡、菲律賓等地的14家生產(chǎn)基地。
而在開(kāi)發(fā)角度而言，大多數(shù)歐美時(shí)尚品牌的產(chǎn)品研發(fā)多采用版權(quán)合作制（即與多個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司進(jìn)行產(chǎn)品的合作開(kāi)發(fā)，通過(guò)采購(gòu)產(chǎn)品的數(shù)量或批次支付設(shè)計(jì)公司的產(chǎn)品版權(quán)），現(xiàn)階段這些產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司所獲得的訂單量與客戶(hù)量急劇減少，因此可以通過(guò)更為優(yōu)惠的資本獲得或參與進(jìn)這些產(chǎn)品原創(chuàng)型的開(kāi)發(fā)公司，進(jìn)而使中國(guó)服裝企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)能力獲得更高的提升。
2、 海外市場(chǎng)拓展的產(chǎn)品流通渠道收購(gòu)，或是變向借用流通渠道實(shí)現(xiàn)自有產(chǎn)品的快速拓展。
中國(guó)服裝企業(yè)的海外營(yíng)銷(xiāo)是場(chǎng)艱難的苦旅，由于受到自身品牌及經(jīng)營(yíng)能力的原因而在歐美成熟市場(chǎng)中的突破極為困苦。而作為成熟型的歐美時(shí)尚品牌不僅僅擁有極為豐富的市場(chǎng)資源和渠道資源，而且在管理方式及操作經(jīng)驗(yàn)上也具有較強(qiáng)的實(shí)力。而作時(shí)尚產(chǎn)品的流通渠道商，在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下只能向兩個(gè)方向積極爭(zhēng)取自己的利益。一方面是較為高端且不受金融危機(jī)影響的奢侈型品牌，但限于奢侈型品牌往往在進(jìn)入條件及資金流轉(zhuǎn)能力上的種種限制，這種轉(zhuǎn)型方式極不實(shí)際；另一方面則是向更為下游的大眾型便利時(shí)尚產(chǎn)品銷(xiāo)售轉(zhuǎn)移，而作為基礎(chǔ)產(chǎn)品供應(yīng)地的中國(guó)而言，如果渠道經(jīng)營(yíng)商能夠與中國(guó)的供應(yīng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更為緊密的合作方式，則在市場(chǎng)運(yùn)作方面將會(huì)帶來(lái)更高的利益。
而通過(guò)原有流通渠道管理商的經(jīng)營(yíng)渠道，逐步添加自有產(chǎn)品的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)覆蓋面也正是中國(guó)企業(yè)所希望獲得的。因而，對(duì)產(chǎn)品流通渠道商的收購(gòu)與資本參與能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)入帶來(lái)方便途徑。同時(shí)，也可以將企業(yè)在原有的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷(xiāo)售的領(lǐng)域逐步拓展到產(chǎn)品的零售市場(chǎng)與大賣(mài)場(chǎng)的營(yíng)運(yùn)與管理的領(lǐng)域之內(nèi)，為企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型提供便利。
3、 品牌所有權(quán)或經(jīng)營(yíng)權(quán)的收購(gòu)，為中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的拓展與經(jīng)營(yíng)更來(lái)低成本、短投入期的保障。
對(duì)于現(xiàn)有的中國(guó)市場(chǎng)而方，國(guó)際服飾品牌在消費(fèi)領(lǐng)域的消費(fèi)形式對(duì)比本土品牌有著天然的優(yōu)勢(shì)。而全面收購(gòu)國(guó)際品牌則有欠實(shí)際，因此可以通過(guò)變向收購(gòu)或部分區(qū)域權(quán)利的收購(gòu)方式獲得品牌在某一區(qū)域的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。例如：動(dòng)向體育收購(gòu)KAPPA中國(guó)地區(qū)品牌所有權(quán)的案例，或是李寧收購(gòu)LOTTO品牌在中國(guó)地區(qū)20年品牌代理權(quán)的交易。通過(guò)并購(gòu)雅戈?duì)柕玫搅?0多個(gè)知名品牌的ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）加工業(yè)務(wù)，擁有Nautica、Perry Ellis等五個(gè)授權(quán)許可品牌；一個(gè)具有數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際品牌管理和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的頂尖團(tuán)隊(duì)；一個(gè)通達(dá)美國(guó)數(shù)百家百貨公司的銷(xiāo)售渠道；一個(gè)保證這些產(chǎn)品順暢流入這個(gè)百貨公司的強(qiáng)大的物流系統(tǒng)。
收購(gòu)已形成市場(chǎng)知名度且能夠快速實(shí)現(xiàn)品牌市場(chǎng)收益的成熟品牌，不僅僅可以為中國(guó)企業(yè)快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造必要的準(zhǔn)備條件，而且可以在短時(shí)期內(nèi)利用中國(guó)本土熟悉的市場(chǎng)環(huán)境為企業(yè)獲得后期發(fā)展的資金。例如Kappa品牌的業(yè)務(wù)是中國(guó)動(dòng)向主要的收入來(lái)源，因此，完全掌握Kappa品牌對(duì)中國(guó)動(dòng)向具有極大的戰(zhàn)略意義。接下來(lái)，動(dòng)向體育將收購(gòu)日本Kappa所有者ORIX Corporation集團(tuán)，時(shí)機(jī)成熟后，中國(guó)動(dòng)向還將會(huì)收購(gòu)Kappa意大利區(qū)域的所有權(quán)。
因此，對(duì)過(guò)對(duì)比中國(guó)服裝企業(yè)的收購(gòu)目的與原企業(yè)或品牌持有方對(duì)于出售的意向，我們可以看到雙方還存在一下的分岐與溝通條件。而這種缺乏的條件則需要企業(yè)及中國(guó)相對(duì)應(yīng)的政策進(jìn)行支持與協(xié)助。所以在進(jìn)行海外收購(gòu)之前，我們最應(yīng)當(dāng)解決以下兩個(gè)重要的事情：
1、 資本的充裕性及后續(xù)經(jīng)營(yíng)的資金投入。
無(wú)論是對(duì)品牌還是對(duì)渠道進(jìn)行收購(gòu)，其最為重要的即是收購(gòu)資本。而對(duì)于利潤(rùn)同樣日益下降的服裝企業(yè)而言，這些需要?jiǎng)佑靡浴皟|”為單位的資金如何獲得即成為了收購(gòu)企業(yè)考慮的任務(wù)。
企業(yè)現(xiàn)有資金募集的渠道主要有兩個(gè)途徑：
（一）通過(guò)證券市場(chǎng)的資金募集獲得可供企業(yè)進(jìn)行拓展與營(yíng)運(yùn)的備用現(xiàn)金流；
證券市場(chǎng)是服裝企業(yè)募集資金較為方便的途徑。我們也可以看到現(xiàn)有已經(jīng)上市的企業(yè)通過(guò)募集而來(lái)的資金進(jìn)行了更多的市場(chǎng)操作，無(wú)論是較早前上市的雅戈?duì)枴⑸忌歼@種企業(yè)，還是后續(xù)在香港上市的李寧、動(dòng)向體育等服裝企業(yè)。當(dāng)資本市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的未來(lái)希望充滿(mǎn)期待之時(shí)，資本的流向更多充滿(mǎn)樂(lè)觀性。
但對(duì)于企業(yè)上市為獲得更多財(cái)務(wù)支持而言，企業(yè)在獲得資金之前往往也存在較大的變數(shù)。例如：為了獲得上市及財(cái)務(wù)支持，中國(guó)動(dòng)向不惜與摩根士丹利簽訂苛刻的“對(duì)賭”協(xié)議，雙方約定：如果中國(guó)動(dòng)向2006年和2008年的凈利沒(méi)有達(dá)到2240萬(wàn)美元和4970萬(wàn)美元以上，公司主要股東要以1美元的象征價(jià)，向大摩轉(zhuǎn)讓不多于20%的已發(fā)行股本；相反，公司期內(nèi)盈利若能超出5590萬(wàn)美元，大摩會(huì)向?qū)Ψ睫D(zhuǎn)讓集團(tuán)已發(fā)行股本的1%。中國(guó)動(dòng)向2006年的凈利達(dá)到3.06億元人民幣，超過(guò)了協(xié)議規(guī)定的2240萬(wàn)美元，在對(duì)賭中先勝一局。2007年中國(guó)動(dòng)向香港上市，其發(fā)布的首張年報(bào)顯示公司2007年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7.3億元。通過(guò)自身的經(jīng)營(yíng)解決了先期約定的經(jīng)營(yíng)疑問(wèn)。
（二）利用其它金融渠道的融資實(shí)現(xiàn)自有現(xiàn)金流的充裕；
中國(guó)企業(yè)可以利用的金融渠道主要有兩種，一種是商業(yè)性的銀行貸款，另一種是投資銀行或投資基金這種國(guó)際財(cái)團(tuán)。對(duì)于前者而言一直是中國(guó)企業(yè)所不敢面對(duì)的，不僅僅因?yàn)闂l件較為苛刻，而且受?chē)?guó)家政策性影響也較大。而對(duì)于后者中國(guó)企業(yè)所應(yīng)用的案例極少，而這種操作方法在國(guó)際間卻較為通用。
在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下商務(wù)部稱(chēng)，政府應(yīng)提供稅收便利以及放松外匯使用的相關(guān)管制，使“走出去”的企業(yè)能夠發(fā)行外匯債券進(jìn)行融資；繼續(xù)推動(dòng)與有關(guān)國(guó)家簽訂經(jīng)貿(mào)合作、投資保護(hù)、避免雙重征稅的協(xié)定，為企業(yè)和政府間的合作營(yíng)造良好的外部環(huán)境。
2、 文化差異的彌合與管理方法的融入是使被收購(gòu)企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)效的關(guān)鍵；
東西方文化的差異在經(jīng)營(yíng)與管理的操作方法上體現(xiàn)較大，因而也使得很多國(guó)外企業(yè)在與中國(guó)方進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)談判之時(shí)，不僅僅原企業(yè)的持有方會(huì)有較大的顧慮，而且企業(yè)的員工乃至企業(yè)經(jīng)營(yíng)所涉及的國(guó)家、各類(lèi)相關(guān)協(xié)會(huì)也會(huì)介入，往往最終國(guó)為是中國(guó)企業(yè)收購(gòu)而不能為之。
并購(gòu)最難的問(wèn)題并不是并購(gòu)是否成功，最難的是并購(gòu)之后，怎么把企業(yè)管理好、經(jīng)營(yíng)好的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)去海外收購(gòu)，需要認(rèn)真考慮管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化問(wèn)題和管理團(tuán)隊(duì)的融合問(wèn)題。在海外并購(gòu)方面日本則是前車(chē)之鑒，日本企業(yè)并不怎么成功，而美國(guó)則相對(duì)成功。日本當(dāng)時(shí)走出去的企業(yè)都是很大的企業(yè)，效率應(yīng)該還是很高的，可是它們?cè)诤Ｍ馐召?gòu)方面還是很難獲得成功，原因包括文化差別、語(yǔ)言差別、管理方法等。而美國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)成功率很高，這是因?yàn)楹芏啻笮兔绹?guó)企業(yè)并購(gòu)工作已經(jīng)做了很長(zhǎng)時(shí)間，擁有極為豐富的經(jīng)驗(yàn)，他們知道重點(diǎn)在哪里、難點(diǎn)在哪里。美國(guó)企業(yè)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)、團(tuán)隊(duì)從事企業(yè)并購(gòu)工作，它們?cè)诓①?gòu)方面投入的人力成本非常高，而且很多美國(guó)企業(yè)的增長(zhǎng)策略就是企業(yè)并購(gòu)。相比較中國(guó)目前的情況，我們只有極少數(shù)大型公司才有專(zhuān)門(mén)從事并購(gòu)交易的團(tuán)隊(duì)。
因此，對(duì)于期望通過(guò)國(guó)際并購(gòu)而實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的中國(guó)企業(yè)來(lái)講：收購(gòu)企業(yè)或品牌后最重要的不僅僅來(lái)源于資金，而且同來(lái)源于企業(yè)與品牌的現(xiàn)有管理方式能否繼續(xù)為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展提供源動(dòng)力。中國(guó)同前的服裝企業(yè)內(nèi)部中還無(wú)法實(shí)現(xiàn)此類(lèi)人力資源的輸出，所以我們也可以看到即使雅戈?duì)柺召?gòu)了香港新馬集團(tuán)，但現(xiàn)有的管理人員依然是原有團(tuán)隊(duì)。雖然可以在短時(shí)期內(nèi)保證企業(yè)的平穩(wěn)經(jīng)營(yíng)與過(guò)渡，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，企業(yè)如果不能實(shí)現(xiàn)自有的國(guó)際人力資源體系的培養(yǎng)與建設(shè)，那么收購(gòu)的結(jié)果只能為企業(yè)帶來(lái)更多的成本支出與經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。
以上兩點(diǎn)是中國(guó)服裝企業(yè)最需要具備的兩個(gè)基礎(chǔ)條件，當(dāng)這兩上基礎(chǔ)條件完成之后，我們才能夠讓我們并購(gòu)的腳步走得更遠(yuǎn)、更好。
（來(lái)源：博銳管理在線）
