【中國鞋網(wǎng)】●有專長的人才，如果只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。
●選人必用人，用人必將育人，育人必想留人，對于優(yōu)秀人才不能只管用，不培養(yǎng)。
●培訓只有規(guī)劃正確、計劃科學、課程師資安排得當、考核評估跟蹤落實，才能帶來持續(xù)的功效。
●要用做營銷的理念來做招聘，把空缺的崗位“賣”出去。
在當代市場競爭中，人才戰(zhàn)略競爭日益激烈，企業(yè)間的競爭實際上是人才的競爭。人才是企業(yè)的核心，是企業(yè)最大的資源、成功的根本。
上周，早報精英會聯(lián)手泉州市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)科技培訓中心，邀請了興安集團（福建）有限公司總裁助理蘇振峰、石獅市泰王服飾有限公司生產經理李陽生、泉州市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)科技培訓中心副主任賴金良、石獅市華聯(lián)服裝有限公司生產廠長劉有仁、彬伊奴（中國）有限公司董事長助理柯金芳、福建先創(chuàng)電子有限公司工會主席高少英等業(yè)界精英，就“泉州民營企業(yè)如何用人”展開討論。
與會人士提出，改革開放以來泉州民營經濟快速增長，同時也創(chuàng)造了可觀的就業(yè)崗位，近幾年民營企業(yè)招聘量穩(wěn)步增長�？梢哉f，沒有高質量人才的企業(yè)是沒有競爭力的企業(yè)，沒有高素質人才的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。
然而，有些民營企業(yè)并沒有真正樹立一種“得人才，得天下”的人才觀，并未貫徹以人為本的管理思想，未能發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性。
他們認為，民營企業(yè)發(fā)展的潛力是巨大的，但只有重視用人問題并著力解決，才能真正實現(xiàn)引鳳筑巢。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，沒有培養(yǎng)也就沒有人才，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業(yè)需求的人才不多。
觀點一：
開拓員工溝通渠道
興安集團（福建）有限公司總裁助理蘇振峰介紹，在沿海一帶有很多勞動密集型企業(yè)，需要長期招收大量員工。隨著中西部經濟的崛起和發(fā)展，到沿海打工的中西部員工部分回流，造成泉州民營企業(yè)出現(xiàn)了結構性的缺工。
他舉例說，有一家企業(yè)接了大量訂單，卻招不到穩(wěn)定的員工，一方面生產進度總是趕不上客戶要求，眼睜睜地看著訂單被別人拿走；另一方面，員工流動性大，企業(yè)必須給新員工培訓，以及新員工操作失誤造成返工，都給企業(yè)造成了很大成本壓力。
通過對該企業(yè)員工的零距離接觸訪談，他們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)存在員工人際關系較冷淡、企業(yè)文化沒凝聚力、企業(yè)執(zhí)行力不強等三個問題。
他說，員工人際關系較冷淡，感情不深，企業(yè)整天就向員工要產量，導致員工生活較單調，一天的生活就是吃飯、睡覺、工作，而且生活空間較有限，整天就待在工廠里面，工廠內娛樂設施又少，業(yè)余活動當然也較少。
第二，這家企業(yè)屬家族企業(yè)，掌管日常管理工作的人，思想守舊，沒文化，沒戰(zhàn)略思想，而且較專制，只追求近期利益，在這樣的思想主導下，原來的人才都跑光了，留下來的都是一些只知道要埋頭苦干不知抬頭看路的。
第三，企業(yè)執(zhí)行力不強。企業(yè)管理層認為行政、員工培訓等部門可有可無，更有甚者是，日常管理主管在紀律和管理細節(jié)當中，擔心車間主管或員工離職，對車間主管縱容，致使很多紀律在執(zhí)行過程中大打折扣，后勤部門每次要組織或開展工作都由于個別車間主管的不配合導致難以執(zhí)行。
針對這樣的管理現(xiàn)狀，蘇振峰認為，首先要改變管理模式，不能任人唯親，選用有才能、有魄力的人負責公司的日常管理工作，強化運行機制的有效性，強化職能部門的作用。
二是注重企業(yè)文化的提升。確立良好企業(yè)文化，引導員工更好地融入企業(yè)文化中，形成企業(yè)文化凝聚力，從而更好地留住員工。
三是招工選才時，要更加注重適才適崗，而不是總是去錄用工資要求低一點就可以的員工，這樣的員工一般都抱著某種動機進廠的，等到技術學成就會跑掉。
觀點二：應以市場取向用人
石獅市泰王服飾有限公司生產經理李陽生說，當今世界，科學技術突飛猛進，知識經濟迅速興起，競爭也日益激烈，各種競爭歸根結底取決于人才的競爭，人才的核心價值不是看知識在數(shù)量上的積累，而是看其在競爭變化中的適應能力和超越能力。
他認為，為提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)領導者應確立以市場需求為取向的人才選擇標準，既看學歷，又看能力和業(yè)績；既重“顯人才”，又重“潛人才”，朝著選擇結構合理、素質較高的綜合型人才方向全面發(fā)展。
人才濟濟是事業(yè)興旺發(fā)達的標志，他們由企業(yè)培養(yǎng)，被企業(yè)使用，也流動于企業(yè)間。李陽生分析，尋求經濟利益型的人才，較適合直接管理生產的崗位，輔導并加強他們在各自的工作崗位上的專業(yè)知識，要給他們明確的利益來源和工作目標，給出定質、定量方案，并制定嚴格的獎、懲制度加以考核。
自我實現(xiàn)型的人才，所追求的并非是高薪、高官、高福利，而是自己肩負的事業(yè)發(fā)展的成果，更注重的是自我價值的實現(xiàn)，由此，他們也比較適合在理想化范圍內自由發(fā)展。企業(yè)要輔導他們在工作崗位上掌握工作要領，跟他們一起規(guī)劃職業(yè)生涯和理想，讓他們朝著心中理想的崗位發(fā)展，要給他們一個理想的發(fā)展空間，同時提起他們對工作崗位的興趣和好奇心，讓他們從工作中感受到刺激與鼓勵，同時輔以發(fā)獎金、獎狀等外在激勵，再加以培養(yǎng)，使其在不斷提高自己的同時增強對企業(yè)的信心。
主人翁型人才，他們往往會以主導者心態(tài)自居，對此，我們可將其放于行政、督導、檢查等類型的崗位，讓他們參與公司各項規(guī)章制度的制定，給予他們正確的發(fā)展方向，盡量讓他們永遠保持對工作的熱情和興趣，并協(xié)助他們充分發(fā)揮自己的能力，并發(fā)放些許獎金，使其得到內在、外在的自我滿足。
觀點三：用做營銷的理念招人
石獅市華聯(lián)服裝有限公司生產廠長劉有仁說，近年來，用工荒一直是企業(yè)人才資源管理部門最頭痛的問題之一。
他介紹，其公司自創(chuàng)辦以來始終專注服飾輔料產業(yè)，經過二十多年的努力，已發(fā)展成為國內最大的集開發(fā)、生產和銷售為一體的服飾輔料生產商之一�！敖鼛啄旯敬汗�(jié)招聘基本上都是在元宵之前完成。目前，公司3000名員工當中5年以上工齡的占到20%強，這在閩南的民企中應該是非常不錯的成績�！彼f，雖身處這樣一個相對“偏門”的勞動密集型產業(yè)中，但用工問題從來沒有影響到企業(yè)的生產經營。
他認為，要用做營銷的理念來做招聘，把空缺的崗位“賣”出去。其公司意識到勞動力從“買方市場”轉變?yōu)椤百u方市場”的不利環(huán)境，從根本上改變用工觀念，把招聘當銷售來做，把空缺崗位“推銷”給務工者。
“有足夠多的熟練員工穩(wěn)定在生產、銷售一線是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證。”他說，想招到工人、留住工人，就必須把求職者當成企業(yè)的客戶，站在求職者的角度來考慮問題，確實了解員工的真實需求，這個問題解決好了，招工也會容易一些。
該公司把良好的企業(yè)形象通過員工的口碑宣傳到員工家鄉(xiāng)，給企業(yè)做“活廣告”，同時還設定介紹費以增加老員工的積極性；另外，該公司還通過向員工家長寄送賀卡等形式建立與員工家庭的信息渠道，讓員工安心，家庭放心。
在招聘上，該公司優(yōu)先保證招聘的數(shù)量，彌補一些老員工離職的空缺和新崗位的需要，然后才要求各崗位員工具備比較全面的素質，從而系統(tǒng)地建立起企業(yè)的人才儲備體系，真正解決人才斷檔的尷尬。
現(xiàn)在所謂的“用工荒”不是實際意義上的民工少了，而是招工難，民工選擇某個地區(qū)或某個行業(yè)甚至是某家企業(yè)務工，就是他們對滿意度和信任度的最直觀反映。
據(jù)介紹，該公司設計一套讓新員工過渡的程序，讓他們了解企業(yè)，愉快度過前3個月的不穩(wěn)定期。
觀點四：人才決定企業(yè)競爭力
泉州市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)科技培訓中心副主任賴金良說，隨著時代的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益激烈，競爭的格局也在不斷發(fā)生變化，但歸根結底企業(yè)的競爭是人才的競爭。
人才的來源，一是從外部招聘優(yōu)秀新人；二是對內部員工進行培訓，提高員工素質。許多企業(yè)往往傾向于外部招聘人才，而有意無意地忽視了內部員工的培養(yǎng)。如果把招聘人才理解為“輸血”，那么員工培訓就相當于“造血”，兩者都非常重要，“輸血”不可以取代“造血”，因為市場上不可能隨時給你提供合適的人才。
他說，培訓是養(yǎng)育企業(yè)文化的最佳土壤，是推廣企業(yè)文化的最佳渠道，是發(fā)現(xiàn)人才的有效途徑，是吸引、凝聚人才的有效措施。企業(yè)在發(fā)展過程中，都有自己的成長期望值。如果企業(yè)的人力資源狀況差，則管理能力不佳，企業(yè)的期望值就難以實現(xiàn)。因此，企業(yè)要從戰(zhàn)略高度重視員工培訓，首先要引起企業(yè)的領導人重視，之后是部門負責人重視，只有保證了整個企業(yè)組織體系的認同，才能有效組織開展員工培訓，也才能把培訓的作用充分發(fā)揮出來。
他說，許多企業(yè)誤把培訓當做企業(yè)的一種福利。“如果培訓是福利行為，那么員工可以不要它，可以不去參加，或者即使參加了，也可以在培訓時做自己喜歡做的事，比如看報紙、打電話、聊天等，這樣培訓的混亂與無序也就在所難免了�！彼f道。
實際上，培訓是員工成長的需要，更是企業(yè)發(fā)展的需要。因此培訓需要納入管理，培訓者需要被管理。福利只是培訓對員工產生的一種順帶功能，因為培訓學到的東西，員工本人也將長期受益。培訓管理要著重三個環(huán)節(jié)：第一，培訓前的調研與設計環(huán)節(jié)；第二，培訓中的項目管理環(huán)節(jié)；第三，培訓后的結果管理環(huán)節(jié)。培訓只有規(guī)劃正確、計劃科學、課程師資安排得當、考核評估跟蹤落實，培訓才能帶來持續(xù)的功效。
企業(yè)發(fā)展到不同階段，就應有相應的培訓，不可趕時髦，開展不切實際的培訓。企業(yè)處在成長期，培訓應以實務為主，企業(yè)重在培訓員工的崗位技能、工作態(tài)度、基本教育等實務性工作，培訓師可由企業(yè)內部管理人員和精英員工擔任。企業(yè)處在成熟發(fā)展期，培訓可逐漸務虛，企業(yè)對員工技能精益求精，追求可持續(xù)發(fā)展，積極建設企業(yè)文化，儲備員工隊伍。（文章來源：東南早報 作者：杜連財 ）
