為了保持對(duì)同行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，某公司聽從咨詢顧問的建議，從外面聘請(qǐng)一名外資制造商的大區(qū)經(jīng)理作為公司總經(jīng)理，并授予該職業(yè)經(jīng)理人完全經(jīng)營(yíng)權(quán)力。
新經(jīng)理赴任后，對(duì)公司上上下下考查一番，得出一個(gè)結(jié)論：公司管理缺乏規(guī)范，隨意性大。
于是，他在半個(gè)月內(nèi)起草了十幾個(gè)管理文件，包括業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、庫(kù)管、車隊(duì)、內(nèi)勤、人事等各個(gè)崗位。但不到一個(gè)月時(shí)間，抱怨的訊息就傳到老板那里。
業(yè)務(wù)代表說，規(guī)定每天早晨到公司報(bào)到后再到客戶那里，一天僅工作半天，下午還得到公司填當(dāng)日?qǐng)?bào)表，回到家?guī)缀?點(diǎn)多，人累不說，工作還沒效率；財(cái)務(wù)說，公司出臺(tái)的對(duì)賬制度是不錯(cuò)，但流程繁瑣客戶不愿意履行，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)回款；庫(kù)管和車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)打了一架，因?yàn)檐嚿嫌幸慌素�，�?kù)管認(rèn)為沒有總經(jīng)理簽字同意不能入庫(kù)，畢竟違者按500元一次處罰當(dāng)事人，車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)說這貨是下班前才接到業(yè)務(wù)通知，運(yùn)回時(shí)總經(jīng)理已下班，貨放在車上過夜不安全，萬(wàn)一在車上把貨丟了，損失由他個(gè)人賠償；內(nèi)勤抱怨辦公費(fèi)用和電話費(fèi)超標(biāo)要扣罰自己工資，但這些都是為了公事。
老板白手起家做大了這個(gè)公司，他也熟悉公司各個(gè)崗位存在問題。他認(rèn)為任何改革都會(huì)傷害到局部利益，為了公司的未來，這些代價(jià)還是要承受的。
3個(gè)月過去了，事態(tài)并沒有好轉(zhuǎn)。10個(gè)業(yè)務(wù)員，有7個(gè)提出辭職。公司回款逐月大幅度下滑，交情不錯(cuò)的老客戶善意地提醒該老板事情不能做絕。老板做財(cái)務(wù)經(jīng)理的妹妹跟老板說過幾次，因?yàn)榭偨?jīng)理要求賬務(wù)處理必須按國(guó)家財(cái)務(wù)政策辦，財(cái)務(wù)費(fèi)用和稅額月月上升。
老板終于坐不住了，將新經(jīng)理辭退，公司又回到了以前的運(yùn)營(yíng)方式。
曹操點(diǎn)評(píng)：中國(guó)企業(yè)的變革大多是這樣失敗的！這反映了幾個(gè)問題：
①規(guī)范與效率確實(shí)是存在沖突的，組織管理的規(guī)范一定要兼顧效率；
②多數(shù)中國(guó)企業(yè)的管理問題是“效率不規(guī)范”問題，如果要提升為“規(guī)范效率”，“規(guī)范不效率”階段可能是必需的；
③按照變革理論，組織變革的過程其實(shí)是一個(gè)“融冰再結(jié)冰”的過程，由于存在行為沖突和工作習(xí)慣束縛，在變革的初期必然有一個(gè)效率降低的過程；
④中國(guó)企業(yè)的變革——乃至中國(guó)歷史上的社會(huì)改革——大多是在“融冰”階段就夭折了，而扼殺變革的往往就是變革的初期推動(dòng)者——老板（皇帝之類）自己，從這種結(jié)局看，其實(shí)他們并沒有真正做好變革（改革）的準(zhǔn)備�。ㄋ麄冎皇窍敫淖兘M織的某些弊端，但徹底的變革則是們無(wú)法容忍的）；
⑤非正式信息——特別是老板“紅人”的“吹風(fēng)”，對(duì)變革成敗起著決定性的作用（往往是負(fù)作用）；
⑥“紅綠燈”原理告訴我們：在沒有任何車輛和行人的情況下，你仍然堅(jiān)持不闖紅燈，這時(shí)的效率其實(shí)是低的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，只有大家都愿意犧牲自己的部分“效率”，才能換來整個(gè)組織的高效。(來源：價(jià)值中國(guó))
