【-鞋世界導(dǎo)刊】目前，有個(gè)煩人的問題，“補(bǔ)貨死”。由于普遍采用期貨制，補(bǔ)貨在所難免，而且需要補(bǔ)貨的一般都是暢銷款，屬于終端盈利的主力部隊(duì)。可由于補(bǔ)貨周期長(zhǎng)，貨補(bǔ)來(lái)時(shí)銷售旺季已經(jīng)過去，補(bǔ)來(lái)的只是庫(kù)存;不補(bǔ)貨，又不忍心白白錯(cuò)過盈利的大好機(jī)會(huì)。“補(bǔ)貨死”難題的出現(xiàn)，暴露出部分在物流管理上的不足。
全世界最優(yōu)秀的零售商，無(wú)一不竭盡全力打造先進(jìn)的物流系統(tǒng)。順暢的物流，是商業(yè)環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)。它決定著零售企業(yè)是否能將產(chǎn)品快速推向市場(chǎng)，是否能對(duì)顧客意見作出敏捷的反應(yīng)。一個(gè)高效、低成本運(yùn)作的商業(yè)物流體系，不僅能為企業(yè)節(jié)省時(shí)間和運(yùn)費(fèi)，還能實(shí)現(xiàn)商品的快速周轉(zhuǎn)。與此同時(shí)，從采購(gòu)、儲(chǔ)存、配送到售后服務(wù)，零售企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都要由高效的物流系統(tǒng)作為保障。
沒有良好的物流，會(huì)滯后，導(dǎo)致喪失市場(chǎng)主動(dòng)權(quán);沒有良好的物流，缺貨斷碼問題無(wú)法及時(shí)得到解決，錯(cuò)過銷售時(shí)機(jī)，影響服務(wù)品質(zhì);沒有良好的物流，店與店之間、區(qū)域與區(qū)域之間的商品無(wú)法快速流通;沒有良好的物流，銷售跟蹤、追加訂單、售后服務(wù)等一系列工作都將出現(xiàn)效率低下的問題。
目前，鞋企普遍將運(yùn)輸、配送等物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流公司，也就是大家常說的第三方物流。應(yīng)該說，這一模式有利有弊。當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日趨激化和社會(huì)分工日益細(xì)化的大背景下，物流外包具有一定的優(yōu)越性。比如說，便于靈活運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以信息換庫(kù)存，降低成本;減少企業(yè)固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn);便于企業(yè)集中精力于核心業(yè)務(wù)等。
然而，與自營(yíng)物流相比較，借助第三方物流公司，企業(yè)不能直接控制物流職能;不能保證顧客服務(wù)的質(zhì)量和維護(hù)與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系;企業(yè)將放棄對(duì)物流專業(yè)技術(shù)的開發(fā)等。比如，企業(yè)在使用第三方物流時(shí)，第三方物流公司的員工經(jīng)常與你的客戶發(fā)生交往，此時(shí)，物流公司會(huì)通過在運(yùn)輸工具上噴涂它自己的標(biāo)志、讓公司員工穿著統(tǒng)一服飾等方式，來(lái)提升其在顧客心目中的整體形象從而可能取代你的地位。較為嚴(yán)重的是，第三方物流不能保證供貨的準(zhǔn)確和及時(shí)，這可能會(huì)使錯(cuò)失銷售時(shí)機(jī)，從影響店鋪業(yè)績(jī)的提升。
如何解決這一問題呢?下面提供幾個(gè)成功的案例供大家參考。
百麗打造急速供應(yīng)鏈
積極整合零售網(wǎng)絡(luò)資源和進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化，順應(yīng)鞋服市場(chǎng)“小批量、多品種、多規(guī)格”的競(jìng)爭(zhēng)方向，打造極速供應(yīng)鏈。
為最大程度順應(yīng)消費(fèi)者的個(gè)性化和時(shí)尚化需求，百麗每個(gè)自主品牌每個(gè)季度平均要推出300-400款新鞋樣式。各個(gè)品牌的設(shè)計(jì)圖紙?jiān)谡Q生后會(huì)被帶到訂貨會(huì)上，由接到訂單的各品牌貨品部與工廠接洽負(fù)責(zé)下訂單和補(bǔ)單。
同時(shí)，為了能夠從供應(yīng)鏈后端發(fā)力，減少環(huán)節(jié)，避免浪費(fèi)和增加速度，以支持零售端很好地迎合市場(chǎng)，百麗采取了與其他品牌外包制造截然不同的做法。例如，百麗2006年開始投資5億元人民幣興建百麗工業(yè)園，將制造掌握在自己手里使得百麗可以采取措施加快生產(chǎn)速度，如百麗工廠的一個(gè)特點(diǎn)是采取小生產(chǎn)流水線混合生產(chǎn)的方式，即統(tǒng)一訂單的鞋即使款式不同也能在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)的方式，鞋的制造速度被大大加快。百麗的一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快只有二十多天。
為了有效地控制庫(kù)存，百麗任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)都是50%，其余的單子會(huì)結(jié)合市場(chǎng)的反饋通過補(bǔ)單的方式來(lái)完成，銷售情況的回饋由各貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)完成，他們會(huì)對(duì)銷售情況進(jìn)行調(diào)研，并預(yù)測(cè)余下品牌的預(yù)期銷售情況，再在每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。當(dāng)然，百麗不會(huì)白白浪費(fèi)這段能夠快速反饋、融合消費(fèi)者需求的反沖帶，百麗各品牌的設(shè)計(jì)師們會(huì)在第一批貨投放到市場(chǎng)后，親自去一線調(diào)查跟蹤，根據(jù)鞋子的實(shí)際銷售情況和消費(fèi)者的反應(yīng)，來(lái)決定是否和如何對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改款。
為了保證消費(fèi)者總能在店鋪中及時(shí)地看到新款式和新商品，多品牌經(jīng)營(yíng)的百麗在倉(cāng)儲(chǔ)物流上進(jìn)行了資源整合。為降低庫(kù)存成本和增加發(fā)貨速度，取消了產(chǎn)品的成品倉(cāng)庫(kù)，也就省去了在成品倉(cāng)庫(kù)拿貨提貨的環(huán)節(jié)。產(chǎn)品從工廠生產(chǎn)出來(lái)后，直接裝箱發(fā)送到各地，在各區(qū)域的配送中心開始匯集，所有的品牌都在同一個(gè)倉(cāng)庫(kù)存放，并通過統(tǒng)一的物流中心發(fā)貨。這樣，百麗的產(chǎn)品在流通上實(shí)現(xiàn)了快速直達(dá)，而接下來(lái)的任務(wù)就是在終端發(fā)力，讓整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)如環(huán)狀般貫通起來(lái)，形成一個(gè)能夠咬合消費(fèi)者需求的齒輪，并且能夠急速運(yùn)轉(zhuǎn)。
為了以更低的價(jià)格向客戶提供更新款式的、更好質(zhì)量的鞋子，百麗積極尋求更多富有創(chuàng)新的方法來(lái)改善業(yè)務(wù)流程，以縮減不必要的成分負(fù)擔(dān)和管理費(fèi)用。物流和供應(yīng)鏈服務(wù)的外包依然是優(yōu)化供應(yīng)鏈的可行策略，從而保證經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)。通過設(shè)計(jì)一種能使物料流變得更精益的入庫(kù)物流系統(tǒng)，直接縮減庫(kù)存成本。
通過外包簡(jiǎn)單的制造流程來(lái)提高生產(chǎn)的生產(chǎn)力和靈活性。將組件制造、物料入庫(kù)管理、看板補(bǔ)貨和物料監(jiān)控等制造支持性作業(yè)外包給其他供應(yīng)鏈伙伴是制造商提高效率、增強(qiáng)靈活性、縮減運(yùn)營(yíng)成本的有效策略。
達(dá)芙妮的“傻瓜”式管理
著眼于物流對(duì)于整個(gè)經(jīng)營(yíng)體系的重要戰(zhàn)略意義，與百麗發(fā)力生產(chǎn)環(huán)節(jié)以加速物流不同，達(dá)芙妮圍繞連鎖專賣的戰(zhàn)略規(guī)則，自2002年開始，不遺余力地自建物流體系。整套物流配送體系包括3個(gè)全國(guó)性物流配送中心，5個(gè)大區(qū)域物流配送中心，28個(gè)區(qū)域物流配送中心，覆蓋全國(guó)30個(gè)省、直轄市，形成了以長(zhǎng)途配送到市、短途配送到店的物流配送體系。一級(jí)零售店實(shí)現(xiàn)了24小時(shí)內(nèi)兩次配送，二、三級(jí)零售店做到24小時(shí)內(nèi)一次配送。物流體系建立之后，公司總庫(kù)存周轉(zhuǎn)率由之前的平均3次/年提高到平均8次/年。
如此龐大的物流系統(tǒng)，達(dá)芙妮是否只能疲于應(yīng)付而無(wú)一套簡(jiǎn)單有效的管理體系?對(duì)此，達(dá)芙妮又是如何做到這一切的?
對(duì)于非專業(yè)攝像者來(lái)說，“傻瓜相機(jī)”無(wú)疑是最佳的拍照工具。“傻瓜相機(jī)”之所以“傻”，是因?yàn)楹?jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，是因?yàn)橹苯亓水?dāng)、一學(xué)就會(huì)。
對(duì)于沒有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流管理的公司來(lái)說，當(dāng)你每天為貨品管理的混亂發(fā)愁、傷神時(shí)，是否也曾想過擁有“傻瓜”物流管理系統(tǒng)?是否期盼著讓“傻瓜”管理系統(tǒng)管好你的倉(cāng)庫(kù)重地，讓倉(cāng)庫(kù)不再“臟、亂、差”，讓出、入庫(kù)更加有效率，讓盤點(diǎn)不再漏洞百出?
其實(shí)，要實(shí)現(xiàn)連“傻瓜”都能管理好的物流體系并不難，關(guān)鍵是做好三件事：第一，標(biāo)準(zhǔn)化操作流程的設(shè)置;第二，標(biāo)準(zhǔn)化人員管理制度“SOP”(標(biāo)準(zhǔn)操作流程)、“SOC”(標(biāo)準(zhǔn)稽核流程)的確立;第三，管理制度健全，發(fā)揮報(bào)表的監(jiān)督控制作用。
依照這一理念，達(dá)芙妮制定物流系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)主要包括七大部分：物流入庫(kù)操作流程說明和操作流程圖;物流揀貨出貨操作流程說明和操作流程圖;物流退貨操作流程說明和操作流程圖;物流保管操作流程說明和操作流程圖;物流盤點(diǎn)操作流程說明和操作流程圖;物流異常處理說明和處理流程圖;物流安全管理說明和安全管理流程圖。每個(gè)部分用文字規(guī)定工作內(nèi)容和工作職責(zé)，用流程圖明確工作進(jìn)展順序等相關(guān)內(nèi)容。
同時(shí)，嚴(yán)格實(shí)施物流系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化管理制度。管理制度包括人員管理，采用“SOP”(標(biāo)準(zhǔn)操作流程)和“SOC”(標(biāo)準(zhǔn)稽核流程)將人員定崗定責(zé)。準(zhǔn)確描述各個(gè)崗位人員的職責(zé)以及作用的條件，同時(shí)制定每個(gè)崗位的工作考核細(xì)則、每個(gè)崗位的績(jī)效考評(píng)細(xì)則。此外，為提高物流的管理效率，達(dá)芙妮注意建立、健全物流的信息、報(bào)表和會(huì)議管理體系。
李寧加大對(duì)承運(yùn)商的管理
在中國(guó)的物流分撥時(shí)間是7天，而李寧公司的物流分撥時(shí)間只有4天半。李寧公司在物流策略上擁有更勝一籌的“獨(dú)家秘籍”，在于尋找最適合的物流商并科學(xué)管理。
考慮到大的物流公司可能有更大的客戶，李寧公司主動(dòng)選擇一些中等規(guī)模的物流運(yùn)輸公司作為合作伙伴。但在物流承運(yùn)合同中明確：無(wú)論發(fā)生什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。在確定承運(yùn)商之后，還注重對(duì)承運(yùn)商的動(dòng)態(tài)管理，并對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核、末位淘汰和追蹤控制。
李寧公司共有5個(gè)考核指標(biāo)，分別是準(zhǔn)時(shí)提貨率、及時(shí)正點(diǎn)率、貨損貨差率、服務(wù)態(tài)度和完美回單率。針對(duì)專線承運(yùn)商，李寧公司物流部會(huì)親自監(jiān)控每一個(gè)指標(biāo)的完成情況，而對(duì)于代理公司則進(jìn)行整體考評(píng)。
所有物流承運(yùn)商都要把他們的信息管理系統(tǒng)與李寧公司物流部的管理系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，通過該系統(tǒng)及時(shí)反饋運(yùn)輸監(jiān)控信息。他們必須每天上報(bào)報(bào)表，包括貨單號(hào)、提貨時(shí)間、發(fā)貨時(shí)間、在途時(shí)間、長(zhǎng)途運(yùn)輸中不同地點(diǎn)的報(bào)告和事故分析原因等。與此同時(shí)，李寧公司物流部設(shè)有運(yùn)輸追蹤機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)電話追蹤經(jīng)銷商、專賣店，把自己得到的信息與承運(yùn)商反饋的數(shù)據(jù)統(tǒng)一做成一個(gè)文件，形成承運(yùn)商在一個(gè)月的編程。參照這些編程，李寧公司每個(gè)月都會(huì)給承運(yùn)商打分，每個(gè)季度集中一次，把數(shù)據(jù)報(bào)表向承運(yùn)商公布，要求其針對(duì)不足限期整改。
不管是百麗的小生產(chǎn)流水線混合生產(chǎn)的方式、達(dá)芙妮的自建物流體系，還是李寧選擇合適的第三方物流公司并加大對(duì)承運(yùn)商的管理，他們都有效地解決了“補(bǔ)貨死”難題。企業(yè)可根據(jù)自己的情況，創(chuàng)造性的選擇適合自己物流管理方式。(-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心，來(lái)源：鞋世界導(dǎo)刊 作者：黃明)
