【-鞋世界導(dǎo)刊】一個留不住員工的門店和企業(yè)能給顧客帶去什么?

　　一個非常搞笑的情景：

　　某公司開會，某老總對其經(jīng)理說：我們門店員工的服務(wù)態(tài)度沒有競爭對手的好，笑得也沒有競爭對手那么讓顧客感到真誠。是什么原因?你要好好找找問題的所在!

　　其經(jīng)理說：這家店的編制是16人，但現(xiàn)在加店長一起才8人在上班，也就是說這家門店的店長和7個員工一直是一個人做兩個人的工作，其上班時間過長導(dǎo)致人身心疲憊，您不覺得這樣的門店，這樣的員工和店長能笑著面對顧客就已經(jīng)很不錯了嗎?

　　老總：那為什么缺這么多人不向人力資源部門報告呢?

　　經(jīng)理：人力資源部門也沒有辦法，現(xiàn)在很多店都缺人啊。

　　老總：我們現(xiàn)在一共缺多少人?

　　經(jīng)理：共缺300多人，大半門店處于缺人狀態(tài)。

　　老總：為什么這么缺人?其他企業(yè)是不是也這樣?

　　經(jīng)理：從我們這里流失的員工都到我們的競爭門店那里去上班了。

　　老總：為什么?

　　經(jīng)理：我們的工資太少，休息時間太少，對員工和店長的關(guān)懷太少，壓力太大。

　　老總：哦，那你們研究一下該加多少工資合適。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)和老板的心態(tài)都是在想怎樣降低成本，特別是在企業(yè)遇到困難的時候，第一反應(yīng)就是降低員工的福利和待遇，原來一年兩次的旅游沒有了，年節(jié)的福利沒有了，慢慢地，成本降下來了，企業(yè)又可以盈利了，但事后卻發(fā)現(xiàn)，不對，銷售下降了，人員越來越少了，門店的盈利能力越來越低了。

　　員工流動率指標(biāo)對于企業(yè)的運(yùn)營和績效具有重要的意義。員工流動過于頻繁，對于企業(yè)和社會都具有不利影響。如果一個門店長時間員工進(jìn)出頻繁，會直接導(dǎo)致工作崗位長期由新手占據(jù)，服務(wù)質(zhì)量不斷下降。人員的常出常進(jìn)，也會降低員工的忠誠度和士氣，使門店陷入一個“高離職—高招聘—高離職”的惡性循環(huán)。店不安人，必亡。一個企業(yè)也是如此。人才是企業(yè)和門店的所有。

　　過高的員工流動率還意味著企業(yè)在員工身上所進(jìn)行的人力資源投資的喪失，包括招聘，培訓(xùn)等費(fèi)用的空耗，面臨著巨大的重置成本。根據(jù)美國William M.Merce咨詢公司對美國206家大、中型企業(yè)的調(diào)查顯示，45%的公司報告說每名雇員的平均流失成本超過10000美元，20%的公司認(rèn)定流失成本會超過30000美元。不僅如此，企業(yè)還可能有遭受客戶關(guān)系中斷和商業(yè)秘密外泄的危險。

　　而與過高的員工流動率造成嚴(yán)重?fù)p失相對照，降低員工流動率能為企業(yè)帶來巨大的回報。據(jù)哈佛商業(yè)周刊報道，降低5%的人員流動率可使企業(yè)降低10%的運(yùn)作成本并且提高25%-65%的勞動生產(chǎn)率，而且還能帶來更高的員工滿意度和更有活力的工作團(tuán)隊等無形收益。

　　那么，店鋪該怎樣做才能成功留人，盡可能降低員工的流動率呢?從某方面來說，做好店鋪人員管理的“三生管理”非常重要，即員工的生存、升職、生涯三部分內(nèi)容。

　　第一，生存。要問你自己是否給導(dǎo)購進(jìn)行了生存方面的承諾，即生存的能力，讓他們學(xué)到有價值的東西。作為一個老板，應(yīng)該懂得如何財富分配。特別是在事業(yè)的初級階段，門店處在財富的積累階段，老板更應(yīng)該懂得如何分錢，而不是把所有的錢統(tǒng)統(tǒng)歸入自己的腰包。

　　第二，升值。即用發(fā)展留人。員工在你的公司工作，在3-5年內(nèi)她們身價會不會提高，她們升值的潛力有多大?可能當(dāng)有的老板問及員工將來有什么打算，員工會說：“像您一樣做老板”時，有些老板會驚慌失措。其實大可不必。相反，你應(yīng)該慶幸找到了一位上進(jìn)的員工。這個時候老板要勇敢地告訴她：“太好了，在這兒我能讓你實現(xiàn)你的夢想。”相反，如果一味地怕店長、導(dǎo)購過快成長超越了自己，甚至患得患失，怕為他人做嫁衣裳，店鋪又怎能發(fā)展呢?因此，要讓每個員工覺得他們的前景非常光明、廣闊。讓他們在你的店中無論是待半年、一年、兩年、三年都會有不同程度的成長和發(fā)展的空間，唯有如此才能讓員工更安心。

　　第三，生涯。即要幫助導(dǎo)購、店長進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。也就是你有沒有給他們一個夢想，讓他們覺得在你這里能夠更好地追夢。

　　通過有效的員工管理機(jī)制、有效的工資激勵機(jī)制、有效的培訓(xùn)和發(fā)展空間來留住員工，如果你能做好這幾個方面的工作，相信你的員工和團(tuán)隊會更穩(wěn)定，他們也能與你共風(fēng)雨。

　　除此，你是否還留意到，有些員工在辭職時經(jīng)常會說一句話，“哎呀，我選擇離開這家店不是因為工資的原因，而是因為我實在不開心，我和某某合不來，和某某店長合不來，所以我決定離開這里”。家和萬事興，所以，作為經(jīng)營者或者管理者的你還應(yīng)該想方設(shè)法用情感來維護(hù)、團(tuán)結(jié)你的員工。

　　下面是一位管理者講述的情感留人的例子。

　　在我所負(fù)責(zé)的某直營店中，有個員工叫丁金蘭，剛開始她來應(yīng)聘時，我在用不用她的問題上猶豫不決。丁金蘭的身體比較瘦弱，形象也一般，不太符合我們的用人標(biāo)準(zhǔn)。但是后來我發(fā)現(xiàn)，她特別希望擁有這份工作，原因是她的家庭條件非常艱苦，從小母親去世，是父親拉扯她長大成人，如今，父親60多歲了，身體一直不好，她需要這份工作。了解到這些情況后，我覺得應(yīng)該給她一個成長的機(jī)會。入職后，丁金蘭在店內(nèi)工作非常認(rèn)真，很快學(xué)會了許多銷售技巧、解說技巧以及售后服務(wù)的手法，因此，她的業(yè)績在店鋪中很突出。

　　時光飛逝，幾個月過去了。有一天，我到三店去巡店，我剛邁進(jìn)店門，只見店長匆匆地走到我面前，她說：“丁金蘭的父親病了，她很難受，心情很不好，經(jīng)常晚上一個人哭，她想請假，但是因為最近店里的生意非常好，時間緊，因此她不好意思也不敢跟你說，我也不好處理，只好找您了”。她們之所以為難，是因為店內(nèi)有規(guī)定，任何一個員工請假需要提前3天以上提出申請，所以當(dāng)丁金蘭知道父親病了但又不敢請假時，心里非常難受。

　　知道這個事情后，我當(dāng)時就對店長說：“好的，我知道了，我們先調(diào)配一下人手，然后你趕緊安排人到超市，去買個果籃和老年人需要的鈣片和牛奶”，不一會兒，店長就把這些事情安排妥當(dāng)了，這時，我再把丁金蘭喊過來，我安慰她說：“金蘭啊，聽說你爸爸病了，不要難過，我給你準(zhǔn)假兩天，同時，店里給你爸爸準(zhǔn)備了一點(diǎn)小禮物，你帶回去吧，如果回家后還有什么困難，沒關(guān)系，就趕緊給我們打電話，我們是一個團(tuán)體，是一家人，我們整個店都會支持和幫助你的。”當(dāng)我說完這些話，丁金蘭頓時就淚流滿面。之后，她就帶著這些感激回家去看望她的老父親了。

　　當(dāng)然這些都不重要，重要的是那年春節(jié)發(fā)生的一幕，讓我從內(nèi)心震撼。那年，我沒有回老家過年。大年初一，丁金蘭就和她的爸爸從很遠(yuǎn)的老家來給我拜年。他們家住在山區(qū)，從上面走下來有十多公里，走到鎮(zhèn)上以后，還要乘坐中巴才能到我們工作的地方，60多歲的老人給我?guī)Я艘淮蠖训奶禺a(chǎn)。當(dāng)時，老人見到我后說了一句讓我非常感動的話。他說：“非常感謝你對我女兒的照顧，她一定會跟著你更好更賣力地做事，除非是你們辭退她，否則店開多久她就干多久”這話聽起來是多么讓人感動。除了金蘭對店的忠誠以外，她還帶動了她的家庭對店面、對公司的忠誠。

　　一個門店的發(fā)展最重要的不是采購，不是商品結(jié)構(gòu)，也不是什么形式上的制度和復(fù)雜的流程，更不是什么生硬的現(xiàn)場管理和處罰原則。最重要的是安人，安心。企業(yè)對員工的付出會感染員工，員工會用自覺和激情去回報企業(yè)，并用這樣的熱情感染每一位顧客。給員工一份溫暖、一份照顧、一份感情能留住他們;用非常規(guī)范的制度，讓員工在公司的平臺上很好地發(fā)揮與融合，也有助于留住他們。只有門店的員工穩(wěn)定了，銷售才能做起來，銷售做起來了，利潤就會回來，利潤有了，公司才會發(fā)展。這是一個很簡單的輪回。

　　一個連自己員工都無法善待的門店，一個連自己員工都無法安心的門店，一個連自己員工購物都在說價格貴的門店，一個連員工都討厭的門店，能堅持多久?時間而已! (-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，)