【-鞋世界導(dǎo)刊】作為2009年繼聯(lián)想之后成功闖入世界500強的第二家中國內(nèi)地民營企業(yè)，也是其中唯一沒有上市的公司，華為為啥這么厲害?

　　一個偉大公司的誕生，原因自然是多方面的。筆者認(rèn)為，華為的厲害之處在于不是純粹埋頭鉆研技術(shù)，而是抬頭搞清市場，在充分掌握市場需求的前提下大膽創(chuàng)新。任正非將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進(jìn)行管理——在產(chǎn)品開發(fā)的每個階段，都從商業(yè)的角度而非技術(shù)角度進(jìn)行評估，以確保投資回報，或盡可能減少投資失敗所造成的損失。為此不惜斥資幾千萬元，聘請IBM公司的咨詢師量身定做了一套名為“集成產(chǎn)品開發(fā)”的改革方案，在財務(wù)、企業(yè)管理和研發(fā)機制上重新打造華為。這套改革方案強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計上強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等等。

　　記得張瑞敏也曾說過這樣的話，我們研發(fā)人員的薪酬不是按研發(fā)多少新產(chǎn)品拿錢，而是看新產(chǎn)品在市場上賺多少錢來拿錢。技術(shù)固然重要，但更重要的是市場理念、市場意識，尤其對中小企業(yè)來講，沒有市場導(dǎo)向絕對不會有好的下場。

　　然而回頭看看鞋企，有些企業(yè)研發(fā)能力缺失、核心競爭力缺失，依靠舊版、仿版乃至盜版維持生產(chǎn)，更不要說掌握市場需求，謀定而動了;有些企業(yè)開發(fā)力倒是不弱，也有不少好技術(shù)、好專利，但沉浸于自身技術(shù)優(yōu)勢的喜悅里不可自拔，空有技術(shù)并沒形成生產(chǎn)力，更不要說轉(zhuǎn)換成真金白銀的企業(yè)利潤了。

　　隨著國際市場的變化，大量外銷企業(yè)轉(zhuǎn)攻內(nèi)地市場，再加上原材料飛漲、勞動力成本上漲等，中小型鞋企生存空間進(jìn)一步緊縮，淘汰率越來越高，壽命越來越短，平均壽命僅在2.9歲左右，市場給予的機會也越來越少。

　　記得華為1988年成立時才只有2萬元的起步資金和6個員工。而二十多年后的今天，2009年銷售額已達(dá)1491億元人民幣，最近幾年，它每年的銷售收入增長率都保持在20%左右。華為能走在中國企業(yè)的前面，一方面在于華為始終堅持市場導(dǎo)向型價值運行體系，在把握消費需求的前提下，加大社會資源配套整合力度，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，將技術(shù)優(yōu)勢及時轉(zhuǎn)化成市場優(yōu)勢。另一方面，華為及時制定合理有序、針對性強的戰(zhàn)略和規(guī)劃——“集成產(chǎn)品開發(fā)”改革方案，并從上到下保證改革方案的貫徹實施。這一改革讓華為從眾多同類企業(yè)中脫穎而出，迅速成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。

　　眾所周知，社會物質(zhì)資料涉及產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等，是從原料生產(chǎn)到實現(xiàn)產(chǎn)品價值構(gòu)成的統(tǒng)一價值鏈系統(tǒng)。對于中小型鞋企而言，由于自身抗風(fēng)險能力的脆弱和實力的欠缺，加上所在行業(yè)殘酷競爭使然，行業(yè)利潤已經(jīng)低得慘不忍睹，要求連橫合縱的結(jié)盟似乎成了不得已的選擇。

　　競爭殘酷并不表示中小企業(yè)就沒有機會，由于價值鏈各環(huán)節(jié)所要求的生產(chǎn)要素各不相同，任何企業(yè)都只能在價值鏈的某些環(huán)節(jié)上擁有優(yōu)勢，而不可能擁有全部的優(yōu)勢。中小型鞋企只要發(fā)揮好各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢資源，從價值鏈上的某一環(huán)節(jié)發(fā)力，與大企業(yè)形成區(qū)隔優(yōu)勢，體現(xiàn)出自身獨到的價值，那么，下一個華為也許就是你!(-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，)

　　于斐，著名品牌營銷專家，美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰(zhàn)專家，中國十大杰出營銷人，《中國證券報》特約品牌顧問，《品牌》雜志首席專家，其領(lǐng)銜藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)，是國家商務(wù)部向海內(nèi)外唯一推薦的知名實戰(zhàn)型行銷顧問機構(gòu)。