【-鞋世界導(dǎo)刊】鞋企分公司庫(kù)存問題，從來不是一個(gè)局部的孤立問題，而是一個(gè)系統(tǒng)的綜合問題，需要詳盡分析，統(tǒng)籌解決。

　　案例：D公司最近一年遇到了嚴(yán)重的新品庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。與對(duì)手的新品比起來，該公司的鞋子無論款式、質(zhì)量、價(jià)位都頗有競(jìng)爭(zhēng)力，但對(duì)手的新品已順利上市，銷售情況不錯(cuò)，自己的新品卻積壓在倉(cāng)庫(kù)出不去，這讓老板很著急。三令五申之下，各省代理商依然遲遲不拿貨，老板派了下屬去調(diào)研，一探究竟。

　　調(diào)研的結(jié)果是去年銷存比過低，渠道滯留庫(kù)存占用資金，代理商資金沒能有效回籠，導(dǎo)致他們無力向總部付款提貨，結(jié)果新品積壓在總部無人問津。

　　拿到調(diào)研結(jié)果后，老板問責(zé)營(yíng)銷中心。新任營(yíng)銷總監(jiān)一臉委屈，說老板年初布置工作時(shí)，嚴(yán)令代理商款到發(fā)貨，現(xiàn)在新品堵在倉(cāng)庫(kù)里出不去，他自己也很著急，但代理商沒錢，他也沒有什么好辦法。

　　營(yíng)銷總監(jiān)的抱怨，讓老板知道問題不是表面看起來那么簡(jiǎn)單。老板仔細(xì)分析后，他發(fā)現(xiàn)今年的庫(kù)存問題，深層原因其實(shí)要源于去年的營(yíng)銷政策。

　　去年，老板為了解決代理商賒欠過多的問題，開始嚴(yán)令營(yíng)銷部門執(zhí)行款到發(fā)貨，同時(shí)，為了調(diào)動(dòng)分管各銷區(qū)代理商的營(yíng)銷主管的積極性，把年終獎(jiǎng)金同轄區(qū)回款率掛鉤，這誘發(fā)了營(yíng)銷主管們向渠道“塞貨”的積極性。

　　營(yíng)銷主管掌握著暢銷貨品的調(diào)配權(quán)，當(dāng)他們向代理商壓任務(wù)時(shí)，即便任務(wù)量已經(jīng)超出當(dāng)?shù)貙?shí)際需求，只要沒有太過分，代理商都不敢不聽從，結(jié)果就是去年代理商普遍過量進(jìn)貨，在全額向總部回款后，產(chǎn)品銷售情況卻沒有預(yù)想的那樣好，產(chǎn)品積壓、流動(dòng)資金遇到了問題。

　　今年年初，老板感覺去年回款良好，給營(yíng)銷部門下達(dá)今年任務(wù)時(shí)，依然要求嚴(yán)格執(zhí)行款到發(fā)貨。代理商去年資金已被吸入總部，如今手里沒錢，營(yíng)銷主管們又堅(jiān)持一手錢一手貨，結(jié)果新品就積壓在倉(cāng)庫(kù)出不去。

　　原因搞清楚了，老板和營(yíng)銷總監(jiān)決定先解燃眉之急，暫時(shí)放松對(duì)代理商賒欠款的要求，先打通渠道，將今年的新品盡快鋪上柜臺(tái)，形成銷售。這是應(yīng)急措施，雖然治標(biāo)，但不治本。

　　隨后，為了防止代理商不愿割肉，拿著去年的舊貨慢慢賣，致使去年的積壓貨品長(zhǎng)期阻塞渠道，由總部出面把代理商去年的庫(kù)存收回來，在幾個(gè)次要市場(chǎng)集中打折甩掉，防止短期影響蔓延成長(zhǎng)期損害。這是短期改善措施。

　　最后，公司在營(yíng)銷中心中設(shè)立市場(chǎng)督導(dǎo)部，負(fù)責(zé)督導(dǎo)培訓(xùn)代理商，幫助代理商提高銷售技巧，增強(qiáng)渠道對(duì)貨品的推力。

　　盡管公司已經(jīng)為代理商安裝了POS系統(tǒng)，但代理商往往不愿意公司完全掌握其銷售數(shù)據(jù)，所以常常隱瞞或錯(cuò)報(bào)，現(xiàn)在借著督導(dǎo)人員實(shí)地走訪，公司能動(dòng)態(tài)掌握終端的銷售情況，一旦發(fā)現(xiàn)渠道貨品大量積壓，就盡早采取措施。

　　另外，公司還改進(jìn)了營(yíng)銷主管的考核激勵(lì)辦法，把他們的關(guān)注點(diǎn)從代理商的進(jìn)貨量上，延伸到代理商的最終銷售量上來，增加了營(yíng)銷主管幫助代理商提高最終銷售量的責(zé)任。

　　原先，公司把貨品發(fā)給代理商后，就不管了，賣不賣得掉是代理商的事。在新的規(guī)則下，總部不但關(guān)注貨品是否發(fā)給代理商，而且還關(guān)注貨品是否最終賣給了消費(fèi)者，這改變了過去公司對(duì)代理商“管活不管死”，對(duì)貨品“管生不管養(yǎng)”的舊習(xí)，雙方也不再是一把算一把的買賣關(guān)系，而是升格成了密切合作的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這是面向長(zhǎng)期的舉措。

　　有了這樣一系列的應(yīng)急、改善和長(zhǎng)期措施，經(jīng)過幾年后，這家企業(yè)的庫(kù)存問題得到了較系統(tǒng)的解決。

　　這個(gè)事例說明，鞋企分公司庫(kù)存問題，從來不是一個(gè)局部的孤立問題，而是一個(gè)系統(tǒng)的綜合問題，需要詳盡分析，統(tǒng)籌解決。

　　分公司庫(kù)存的常見癥狀(本#文#來#自#博#銳#管#理#在#線)

　　以D公司為例，該公司把區(qū)域市場(chǎng)劃分為一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)。前者以直營(yíng)店為主，后者以加盟店為主。

　　在一級(jí)市場(chǎng)，每年直營(yíng)店的庫(kù)存，除了產(chǎn)品本身款式、材料不對(duì)路，或者陳列、導(dǎo)購(gòu)有問題，不受顧客歡迎，造成產(chǎn)品積壓外，還有很多是生產(chǎn)計(jì)劃銜接得不好、或物流配送不及時(shí)，導(dǎo)致專賣店沒有貨品及時(shí)上柜。

　　比如，分公司下面有多家直營(yíng)店，其中一家店內(nèi)某天一款產(chǎn)品斷貨，而另外一家店里還有多余，這時(shí)若不及時(shí)調(diào)配，把貨品勻到兩家店內(nèi)，就丟掉了可能的銷售機(jī)會(huì)。

　　在二級(jí)市場(chǎng)，加盟商訂貨后取走的貨品，即便沒有最終賣掉，也不再是分公司的庫(kù)存，而是成了加盟商的庫(kù)存。因此，對(duì)分公司而言，來自于二級(jí)加盟商造成的庫(kù)存，主要來自于加盟商不執(zhí)行訂單或調(diào)換貨。

　　盡管從合同的角度來講，加盟商訂了貨，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行。但在實(shí)際中，常常會(huì)有權(quán)衡調(diào)整的情況。比如，加盟商實(shí)力較弱，分公司若強(qiáng)行壓貨，加盟商就可能死掉，分公司經(jīng)理就得權(quán)衡。因?yàn)闆]有哪個(gè)分公司經(jīng)理，會(huì)想手下的代理商全都死光光。

　　再比如，總部那邊發(fā)貨晚了，加盟商認(rèn)為過了適銷季節(jié)，不愿意從分公司拿貨，分公司經(jīng)理就得具體問題具體處理，不能強(qiáng)行壓貨。

　　還有一類情況，那就是在訂貨合同中，允許加盟商調(diào)貨，比如允許加盟商有10%的換貨率。于是，到了季末，加盟商會(huì)把滯銷貨退回分公司，換些暢銷貨等著明年賣。由于適銷季節(jié)已經(jīng)過了，分公司沒法把這些滯銷貨打折處理掉，就成了分公司的庫(kù)存。

　　這還不是最嚴(yán)重的。有的公司有“季末調(diào)貨”現(xiàn)象，說的是每到季節(jié)末尾，就會(huì)有一些全調(diào)代理商集中退貨，貨品退到分公司時(shí)，已經(jīng)過了適銷季節(jié)，只能積壓在分公司庫(kù)房里。

　　所謂全調(diào)代理商，是企業(yè)同代理商約定，每款貨品在訂貨時(shí)，有幾種不同的批發(fā)價(jià)供代理商選擇。倘若代理商按照較低批發(fā)價(jià)訂貨，企業(yè)對(duì)這些貨品將“一經(jīng)批出，概不退換”;但有些代理商比較保守，覺得對(duì)市場(chǎng)看不準(zhǔn)，不肯采用這種低價(jià)格買斷，對(duì)此，企業(yè)還提供了另外一種較高的批發(fā)價(jià)格，代理商一旦滯銷，可以用滯銷貨到分公司去換些別的貨品，這相當(dāng)于企業(yè)幫代理商分擔(dān)一些滯銷風(fēng)險(xiǎn);倘若代理商選擇了最高的批發(fā)價(jià)格，那么，代理商有權(quán)將所有的訂貨都更換一遍，這類選擇了最高進(jìn)貨價(jià)的代理商就叫“全調(diào)代理商”。

　　全調(diào)代理商是不會(huì)在季節(jié)開始或季節(jié)中間去分公司調(diào)貨的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，哪些貨品最后會(huì)積壓還都不知道，但到了季節(jié)末尾，全調(diào)代理商就會(huì)把滯銷貨品一股腦兒退到分公司，換回暢銷的款式。當(dāng)然，因?yàn)橐呀?jīng)過了銷售季節(jié)，這些暢銷款一時(shí)也賣不掉，但代理商不擔(dān)心，他們只要放倉(cāng)庫(kù)里等明年再賣就是了。

　　不過這可苦了分公司。到了季末，一下子倉(cāng)庫(kù)剩的都成了滯銷品，銷售旺季已過，連打折甩掉都已經(jīng)來不及，等到了明年，這些滯銷品更是打折都賣不掉。

　　往年，這家企業(yè)對(duì)這些全調(diào)代理商每逢季末的“突然”大舉調(diào)貨，沒有什么好辦法，因?yàn)槿�調(diào)代理商提出換貨要求，分公司不可以拒絕。同時(shí)，等到全調(diào)代理商決定換貨時(shí)，相當(dāng)于癌癥晚期，已來不及治療，只要出現(xiàn)，就是木已成舟的格局。

　　對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，最好的辦法，是防患于未然，在季節(jié)中間，分公司就動(dòng)態(tài)監(jiān)控全調(diào)代理商的庫(kù)存，發(fā)現(xiàn)某款滯銷，就通知代理商調(diào)貨、或引導(dǎo)代理商促銷，化被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。

　　但該企業(yè)一直以被動(dòng)的方式來應(yīng)對(duì)。比如，當(dāng)某款產(chǎn)品本身出問題，那分公司就直接撤架、退倉(cāng)，然后通知總部。在這個(gè)過程中，既沒有對(duì)原因的預(yù)見性分析，也沒有如何避免下次再出現(xiàn)類似問題的舉措。

　　我們按照這樣的思路，對(duì)分公司庫(kù)存問題的由來進(jìn)行分析，并找到解決的六大原因，分別是：訂貨問題、門店管理、鋪貨問題、總部跟蹤、市場(chǎng)反饋和例外事項(xiàng)。

　　針對(duì)這些原因，我們還可以有針對(duì)性地制定整套的管理舉措，包括目標(biāo)的制定、流程的改進(jìn)，以及崗位職責(zé)的安排等，這樣多管齊下，對(duì)癥下藥，才能達(dá)到庫(kù)存管理的目標(biāo)，緩解分公司平臺(tái)的庫(kù)存壓力。

　　》鏈接：分公司庫(kù)存管理的綜合思路

　　一個(gè)中心：以提升門店業(yè)績(jī)?yōu)橹行?

　　兩個(gè)要點(diǎn)：暢銷產(chǎn)品盡量多銷售，滯銷產(chǎn)品盡量少生產(chǎn);

　　三個(gè)流程：管好庫(kù)存，主要涉及三大流程：訂貨流程、鋪貨流程、補(bǔ)貨流程;

　　四個(gè)目標(biāo)：庫(kù)存管理中的四個(gè)階段性目標(biāo)，即降低總體庫(kù)存水平、優(yōu)化產(chǎn)品庫(kù)存結(jié)構(gòu)、提高市場(chǎng)響應(yīng)速度、打造物流信息隊(duì)伍。

　　當(dāng)我們研究庫(kù)存問題的時(shí)候，始終不應(yīng)該忘記，庫(kù)存并不是一個(gè)企業(yè)的終極目標(biāo)，企業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的可持續(xù)增長(zhǎng)，因此，我們?cè)跉w因分析、擬定解決辦法的時(shí)候，也不可一葉障目，不見森林，而要把對(duì)庫(kù)存問題的改善，置于門店業(yè)績(jī)的總體目標(biāo)的背景下來考慮。(-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，)