2012是十二五計(jì)劃的開(kāi)局之年，也是企業(yè)升級(jí)、轉(zhuǎn)型、突破的關(guān)鍵年，中國(guó)公司如何把握大環(huán)境的戰(zhàn)略機(jī)遇、利用好微觀環(huán)境融資渠道利好政策，應(yīng)該是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)超越一般競(jìng)爭(zhēng)困局的最佳戰(zhàn)略路徑。
在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)越來(lái)越趨于白熱化、殘酷化的今天，擺在中國(guó)公司面前可供選擇的戰(zhàn)略路徑并不是很多，從公司類(lèi)別的角度來(lái)看，中國(guó)公司適合嘗試著通過(guò)以下四條路徑來(lái)完成自己的升級(jí)、突破。
一、專(zhuān)一化的戰(zhàn)略模式，中小企業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)當(dāng)下的主力，更是未來(lái)的希望，如何利用好自身的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)整合好外部的資源狀況進(jìn)行轉(zhuǎn)型是考驗(yàn)其群體智慧的關(guān)鍵問(wèn)題;筆者認(rèn)為中小企業(yè)就適合走一條路，那就是專(zhuān)一化路線，即專(zhuān)注于某一個(gè)行業(yè)，聚焦于一二類(lèi)產(chǎn)品，加大研發(fā)力度，十年如一日進(jìn)行產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，以此來(lái)打造自己不可替代的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，用領(lǐng)先而不是規(guī)模來(lái)贏得話語(yǔ)權(quán)。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，最偉大的事情，莫過(guò)于一輩子只做一件事，做好一件事。戰(zhàn)略層面來(lái)講，小即是大，大未必是大。這是需要中小企業(yè)主去認(rèn)真反思的問(wèn)題�？v觀歐美很多中小企業(yè)和國(guó)內(nèi)的比如像綠A螺旋藻這樣的成長(zhǎng)型企業(yè)，無(wú)不是靠著專(zhuān)一化的路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的基業(yè)長(zhǎng)青的。
二、多元化的戰(zhàn)略模式，在中國(guó)沿海和發(fā)達(dá)地區(qū)，有一批先成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)通過(guò)近二十年的努力，完成了企業(yè)財(cái)富的原始積累;在企業(yè)進(jìn)入第二個(gè)發(fā)展的機(jī)遇期，很多企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行多元化，進(jìn)行相關(guān)與不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的無(wú)序整合，經(jīng)營(yíng)層面涉及多個(gè)領(lǐng)域，一時(shí)好不熱鬧，一時(shí)又無(wú)所適從;從戰(zhàn)略上來(lái)看多元化，應(yīng)該講是企業(yè)發(fā)展到一定階段必須要考慮的問(wèn)題，問(wèn)題是如何設(shè)計(jì)多元化的戰(zhàn)略路徑，并恪守一些基本的戰(zhàn)略原則。商界中，流行這樣一句話，那就是企業(yè)生的路千萬(wàn)條，死的路就兩條，一是多元化經(jīng)營(yíng)，二是無(wú)邊界擴(kuò)張;這句話不是告訴我們多元化不行，而是如何科學(xué)多元化;縱觀業(yè)內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)，可以得出這樣一種戰(zhàn)略總結(jié)：1、企業(yè)無(wú)論在什么時(shí)候，那怕天塌下來(lái)，也要確保一樣?xùn)|西賺錢(qián)，即主業(yè)要穩(wěn)住，不能顧此失彼;2、如果要多元化，一定要在多元化里做專(zhuān)業(yè)化，即通過(guò)收購(gòu)行業(yè)領(lǐng)先公司，實(shí)施專(zhuān)業(yè)公司、專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)模式，同時(shí)要恪守收購(gòu)原則，那就是從產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈這兩個(gè)角度來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略研究，以確保整合的協(xié)同效應(yīng)。
三、并購(gòu)重組的戰(zhàn)略模式，即通過(guò)并購(gòu)的方式，讓兩家及兩家以上的在戰(zhàn)略具有高度互補(bǔ)性的公司進(jìn)行整合最終變成一家公司，從而完成抱團(tuán)前進(jìn)、做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。并購(gòu)重組的模式難點(diǎn)在于誰(shuí)去并購(gòu)誰(shuí)，如何并購(gòu)，并購(gòu)后如何產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng);筆者的建議是并購(gòu)必須符合三個(gè)基本原則：一是大并購(gòu)小原則;二是強(qiáng)并購(gòu)弱原則;三是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)并購(gòu)一般團(tuán)隊(duì)的原則。只有把并購(gòu)建立在這樣的原則基礎(chǔ)上，才能根本上確保并購(gòu)的高效有序。
四、風(fēng)險(xiǎn)投資與私募股權(quán)投資模式，對(duì)于手里握有一大批現(xiàn)金的企業(yè)或者主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期手里卻仍有盈余欲進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)可以采用此模式;即通過(guò)成立專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資資金或私募股權(quán)基金進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的投資行為，亦可委托專(zhuān)業(yè)管理公司代為托管進(jìn)行投資;對(duì)于那些短期尚無(wú)法全面退出原有產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，可以實(shí)施分兩步走的策略，先是兩條路走路，后逐步完成蛻變專(zhuān)司投資。 (來(lái)源：博銳管理在線)
