2月18日，品牌折扣電商網(wǎng)站唯品會(huì)向美國(guó)證券交易委員會(huì)(SEC)提交IPO申請(qǐng)書，計(jì)劃于紐交所上市，最多籌集1.25億美元，用于增強(qiáng)公司IT系統(tǒng)和一些可能的并購(gòu)交易等資本支出。
這是自凡客誠(chéng)品、拉手網(wǎng)等B2C電商赴美上市鎩羽而歸之后，中國(guó)電商向海外資本市場(chǎng)的再次“投石問路”。盡管業(yè)內(nèi)人士猜測(cè)唯品會(huì)IPO的成功率可達(dá)50%~60%，但唯品會(huì)招股書上披露的數(shù)據(jù)，卻隱約透露出絲絲寒意。運(yùn)營(yíng)費(fèi)用過高、毛利率偏低等問題，使唯品會(huì)限時(shí)搶購(gòu)的商業(yè)模式遭受質(zhì)疑，其背后折射出的是電商一味追求規(guī)�；�，卻忽略了盈利的行業(yè)現(xiàn)狀。
唯品會(huì)融資背后的推手，是曾被稱作上市“金手指”的紅杉資本。“中國(guó)B2C第一股”麥考林便出自紅杉資本之手。不過，成功上市是否就意味著高枕無憂?顯然不是。去年仍凈虧3330萬美元、上市后爭(zhēng)議不斷的麥考林，便是一個(gè)活生生的例子。
聚尚網(wǎng)副總裁易宗元指出，現(xiàn)在電商越來越清楚要懂得在規(guī)模與盈利之間做平衡。對(duì)風(fēng)投來說，上市意味著套現(xiàn)，但對(duì)電商企業(yè)而言，上市卻僅僅是開始，需要接受更多的考驗(yàn)，就像大學(xué)生畢業(yè)后接受社會(huì)考驗(yàn)一樣。依靠上市救命不長(zhǎng)久，盈利才是硬道理。
“閃購(gòu)”模式釀造高速度
限時(shí)搶購(gòu)模式，也叫閃購(gòu)，是一種起源于法國(guó)網(wǎng)站Vente Privée的營(yíng)銷模式，以限時(shí)特賣的形式，定期定時(shí)推出國(guó)際知名品牌的商品，一般以原價(jià)1-5折的價(jià)格供專屬會(huì)員限時(shí)搶購(gòu)，每次特賣時(shí)間持續(xù)5-10天不等，先到先買，限時(shí)限量，售完即止。
2008年，唯品會(huì)創(chuàng)始人之一、在法國(guó)長(zhǎng)大的溫州人洪曉波將前述模式引進(jìn)中國(guó)。與Vente Privée一樣，唯品會(huì)初期的定位也為奢侈品閃購(gòu)網(wǎng)站，但上線兩期國(guó)外高端品牌后觀察市場(chǎng)反應(yīng)，洪曉波發(fā)現(xiàn)這條路不現(xiàn)實(shí)，首先當(dāng)時(shí)中國(guó)的消費(fèi)者還接受不了在網(wǎng)上購(gòu)買GUCCI、PARADA等受眾較窄的奢侈品牌，而中高端的大眾化品牌在國(guó)內(nèi)卻最合適。
此外，洪曉波希望能直接與知名國(guó)際品牌廠家或直線代理合作，省去中間代理商的費(fèi)用，并通過錯(cuò)開季節(jié)采購(gòu)，確保商品價(jià)格的大幅優(yōu)惠。照理說，這種模式能很好地幫品牌商清理庫(kù)存，也不會(huì)導(dǎo)致品牌商線上線下的零售沖突，但他卻忽略了：賣奢侈品，貨源是最大的障礙。
據(jù)悉，一些國(guó)際知名品牌為保護(hù)實(shí)體店的利益，幾乎不授權(quán)網(wǎng)站銷售商品，奢侈品折扣網(wǎng)站只能依靠常去國(guó)外的買手小批量采購(gòu)獲得貨源，這導(dǎo)致貨源極不穩(wěn)定以及供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的提高。
于是2009年初，唯品會(huì)將品牌下延，轉(zhuǎn)型為“品牌折扣”網(wǎng)站。
華強(qiáng)北在線副總裁龔文祥指出，唯品會(huì)這樣的產(chǎn)品定位有助于它將市場(chǎng)做大，滿足前期市場(chǎng)發(fā)展增長(zhǎng)的需求。將品牌定位降低，也有效地解決了貨源問題。
調(diào)整產(chǎn)品線后，閃購(gòu)模式開始發(fā)力，唯品會(huì)漸漸籠絡(luò)了一大批粉絲。業(yè)內(nèi)人士指出，名品折扣對(duì)收入相對(duì)較高、消費(fèi)能力強(qiáng)、消費(fèi)觀念新、生活品質(zhì)高的國(guó)內(nèi)新一代時(shí)尚群體有很大的感召力，而這一群體正是當(dāng)前國(guó)內(nèi)網(wǎng)購(gòu)的主力軍。唯品會(huì)“品牌折扣+限時(shí)搶購(gòu)+正品保險(xiǎn)”的商業(yè)模式幫助唯品會(huì)贏得了千萬粉絲。
唯品會(huì)的招股書顯示，截至2011年12月13日，唯品會(huì)注冊(cè)用戶量達(dá)1210萬人，累計(jì)客戶超過170萬人，而且大部分客戶曾不止一次從該網(wǎng)站購(gòu)物。2009年、2010年和2011年，唯品會(huì)的“回頭客”數(shù)量分別為1.4萬人、20萬人和90萬人，分別占活躍客戶量的36.8%、56.2%和60.6%，分別占總訂單量的66.2%，86.7%和91.9%。
隨著走秀網(wǎng)、尚品網(wǎng)等奢侈品網(wǎng)站對(duì)市場(chǎng)的炒熱，唯品會(huì)去年1月18日增加了奢侈品頻道。但目前，奢侈品的收入只占收入總額約20%-30%，中端消費(fèi)還是占大頭。其招股書顯示，在唯品會(huì)推廣和銷售的海內(nèi)外逾1900多個(gè)流行品牌中，大部分是中端消費(fèi)品，平均客單價(jià)大約為200元/位。
這種較為實(shí)際的市場(chǎng)定位，以及閃購(gòu)模式帶來的，是唯品會(huì)銷售業(yè)績(jī)的瘋長(zhǎng)。而資本的催化加快了這一進(jìn)程的速度。據(jù)了解，唯品會(huì)從創(chuàng)立之初就經(jīng)歷多輪融資。2009年至2010年，唯品會(huì)通過融資活動(dòng)分別獲得凈現(xiàn)金173萬美元和914萬美元，2011年5月，又獲得紅杉資本和DCM總計(jì)5000萬美元的資金注入，同年通過發(fā)行A類和B類優(yōu)先股，唯品會(huì)又融到5170萬美元。
招股書顯示，2009年～2011年，唯品會(huì)的凈營(yíng)收分別為280萬美元、3258萬美元和2.27億美元;2010年和2011年的同比營(yíng)收增速分別在1000%和600%左右。這樣的增速，讓不少業(yè)界人士驚嘆不已。
業(yè)績(jī)瘋長(zhǎng)下的巨虧
然而，與唯品會(huì)近三年銷售額的爆發(fā)性增長(zhǎng)相對(duì)應(yīng)的，是不盡如人意的虧損額。
招股書顯示，2009年至2011年，唯品會(huì)凈營(yíng)收分別為280萬美元、3258萬美元和2 .27億美元;同期，相應(yīng)的凈虧損分別為138 .07萬美元、836 .58萬美元和1.56億美元(除去非現(xiàn)金支出的期權(quán)薪酬7393萬美元后是3299萬美元)。對(duì)應(yīng)年份的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率分別為-49.2%、-25.7%、-14.5%(去除非現(xiàn)金支出的期權(quán)薪酬后)。
雖然概念股虧損上市本是常態(tài)，但外界質(zhì)疑，唯品會(huì)2011年所有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物為4495萬美元，銀行借款為1271萬美元。也就是說，唯品會(huì)的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物抵消掉銀行貸款后，其現(xiàn)金流為3224萬美元。以2011年的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用為1 .5億美元計(jì)算，其現(xiàn)有的凈現(xiàn)金額度僅能維持其兩個(gè)半月的運(yùn)營(yíng)。因此，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為唯品會(huì)上市是為了圈錢止血。
在電子商務(wù)觀察員魯振旺看來，按唯品會(huì)現(xiàn)在的情況而言，一旦融資不成，又沒辦法上市，可能要裁員收縮。
唯品會(huì)為何出現(xiàn)巨虧?易宗元指出，唯品會(huì)走的規(guī)�；缆�，希望通過薄利多銷擴(kuò)大規(guī)模的方式盈利，客單價(jià)較低，因而即便2009年、2010年的毛利率分別只有8.2%和9.8%時(shí)的生意，唯品會(huì)也做。但這么低的毛利率，想盈利很難，這是唯品會(huì)巨虧的重要原因之一。
即便是2011年，唯品會(huì)的毛利率已經(jīng)達(dá)到19.1%，較前兩年有較高的增長(zhǎng)，但相比麥考林、凡客平約為35%的毛利率，還是很低。
招股書披露，2009-2011年唯品會(huì)的采購(gòu)成本分別為257.6萬、2937.4萬、1.838億美元，占營(yíng)收比例分別為91.8%、90.2%、80.9%，為其最大開支。
早期唯品會(huì)未形成口碑，訂單少，大多數(shù)情況是從品牌代理商那里拿貨，無法直接和品牌商接觸，因此其采購(gòu)成本價(jià)比較高。
而唯品會(huì)的運(yùn)營(yíng)開支也不低。招股書顯示，唯品會(huì)的運(yùn)營(yíng)開支包括倉(cāng)儲(chǔ)物流、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)和內(nèi)容、行政管理等四方面，2009-2011年分別為160.9萬、1157.4萬、7633.1萬美元，占營(yíng)收比例分別為57.4%、35.5%、33.6%。
綜合考慮其采購(gòu)成本及運(yùn)營(yíng)成本，也就是說，每賣出一件商品，唯品會(huì)都要倒貼錢去銷售，最終形成做得越多就虧越多的惡性循環(huán)。
龔文祥表示，融資之后，唯品會(huì)要將產(chǎn)品定位、客單價(jià)不斷提高。
目前唯品會(huì)的平均客單價(jià)大約為200元/位，這與唯品會(huì)將品牌從奢侈品到二三線品牌，甚至三四線品牌逐步下延有關(guān)。品牌下延能讓唯品會(huì)覆蓋最多的用戶，從而拉動(dòng)銷售，但后期發(fā)展還是靠老用戶的重復(fù)購(gòu)買率推動(dòng)增長(zhǎng)，品牌很重要。唯品會(huì)如果要獲取更大的自發(fā)性業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，在選品上還需要再向上小幅回兜，提升品牌檔次，向更高端的品牌招商。
奢侈品的產(chǎn)品品類相較于其他產(chǎn)品來說相對(duì)單一，受眾面小，唯品會(huì)針對(duì)二三線品牌的定位已經(jīng)在眾多用戶中形成，隨著奢侈品市場(chǎng)發(fā)展時(shí)機(jī)成熟，唯品會(huì)還能否把用戶拉回來?畢竟，買愛馬仕的人和買李寧、361度的人，是兩群相異的群體。這也會(huì)在一定程度上造成對(duì)唯品會(huì)定位的模糊。
唯品會(huì)的物流效率是另一個(gè)存疑的問題。招股書顯示，唯品會(huì)物流部門員工1854人，2011年發(fā)送包裹726.9萬個(gè)，以此計(jì)算，平均每人日處理包裹僅11件。同時(shí)，客服部門200人，平均1個(gè)客服背后有9個(gè)物流員工支持，物流效率低下。
業(yè)內(nèi)人士透露，一般以服裝為主的電商企業(yè)，其物流人員的正常日發(fā)包量可達(dá)140-150個(gè)，高的時(shí)候甚至達(dá)到170-180個(gè)，而在促銷活動(dòng)周期，由于大部分物品提前進(jìn)行打包，發(fā)包量可以更快，但唯品會(huì)平均每人日處理包裹僅11件，顯然少得有些不合理。
該人士指出，物流問題還延伸到客服部門上，在電商中，物流部門與客服部門的合理人數(shù)比例為1∶1，但唯品會(huì)的比例高達(dá)9∶1。
唯品會(huì)也表示倉(cāng)儲(chǔ)物流開支是其運(yùn)營(yíng)開支的大頭，2008年-2011年唯品會(huì)的倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用分別為61萬美元、580.9萬美元、4547.8萬美元，占總營(yíng)收比例分別為21.8%、17.8%、20%，而且隨著營(yíng)收規(guī)模擴(kuò)大而增加，大概維持在20%左右，但業(yè)內(nèi)人士指出，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)水平。
在倉(cāng)儲(chǔ)方面，唯品會(huì)目前擁有4個(gè)倉(cāng)庫(kù)，分別位于佛山、北京、昆山及成都，根據(jù)唯品會(huì)公布的倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)來計(jì)算，其倉(cāng)庫(kù)租金為1610萬美元(按照1:6.5匯率，約合人民幣1.0465億元)，倉(cāng)庫(kù)總面積為117810平方米，即倉(cāng)庫(kù)年均租金888元/平方米，日租金達(dá)到2.43元/平方米，業(yè)內(nèi)人士指出，以2.43元/平方米的日租金在成都、昆山等地屬于寫字樓的租金水平。況且，倉(cāng)庫(kù)一般都設(shè)置在郊區(qū)，其日租也會(huì)大幅降低。但唯品會(huì)倉(cāng)庫(kù)的租金比平均水平高出好幾倍。
巨虧之下的IPO風(fēng)險(xiǎn)
日前，中國(guó)電子商務(wù)研究中心分析師周翔、莫岱青發(fā)布分析報(bào)告指出，唯品會(huì)招股說明書折射出不少風(fēng)險(xiǎn)。
首先是產(chǎn)品供應(yīng)線存在多項(xiàng)不確定性。
穩(wěn)定的貨源是電商運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，但在國(guó)外找買手代購(gòu)或從國(guó)外批發(fā)商處采購(gòu)，會(huì)造成貨源不穩(wěn)定，可供消費(fèi)者選擇的商品有限。此外，奢侈品網(wǎng)站的某些促銷活動(dòng)會(huì)引起品牌商的不滿，他們有可能會(huì)通過法律、商業(yè)與管理手段控制或干預(yù)這些事情。上線奢侈頻道后，唯品會(huì)必然會(huì)遇到類似的產(chǎn)品供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。
莫岱青建議，折扣奢侈品網(wǎng)站要持續(xù)地生存下去解決好產(chǎn)品供應(yīng)鏈的問題是B2C平臺(tái)運(yùn)營(yíng)核心之一。
用戶體驗(yàn)與信任度危機(jī)是唯品會(huì)的第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。
名品與奢侈品對(duì)物流的配送要求相當(dāng)高。唯品會(huì)目前采用第三方物流進(jìn)行商品配送，在商品包裝—出貨—送至用戶等環(huán)節(jié)就很難控制，商品在運(yùn)送途中出現(xiàn)問題的概率大大提升。
唯品會(huì)表示將利用此次IPO獲得的部分資金擴(kuò)展物流網(wǎng)絡(luò)。但由于缺乏經(jīng)營(yíng)物流中心和配送業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，物流網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張也對(duì)唯品會(huì)的管理、財(cái)政、運(yùn)營(yíng)等方面造成挑戰(zhàn)。唯品會(huì)是否能按照擴(kuò)張計(jì)劃，能否招募到合格的管理人員和業(yè)務(wù)人員，以支持其擴(kuò)張計(jì)劃，能否有效控制擴(kuò)張產(chǎn)生的后續(xù)費(fèi)用，均將影響其未來的業(yè)績(jī)。
此外，唯品會(huì)還面臨其他同行的激烈競(jìng)爭(zhēng)。聚尚網(wǎng)、ihush俏物悄語(yǔ)等同行也對(duì)閃購(gòu)市場(chǎng)虎視眈眈。佳品網(wǎng)、走秀網(wǎng)等涉足奢侈品的電商企業(yè)的實(shí)力，也不容小覷。更重要的是，要在這么多的奢侈品網(wǎng)站中脫穎而出，得到資本的長(zhǎng)期支持并非易事，如果一旦IPO失敗，后續(xù)投資又?jǐn)嗔训脑�，其后果將不堪設(shè)想。
唯品會(huì)能否成功上市尚未可知，但正如聚尚網(wǎng)副總裁易宗元所說，和彼時(shí)麥考林上市成功不同，目前資本市場(chǎng)對(duì)電商的關(guān)注指標(biāo)更加多樣化。美國(guó)投資者未來將不再單方面關(guān)注規(guī)模，而更注重盈利、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理能力。即便唯品會(huì)能上市，如何在規(guī)模與盈利之間做好平衡，也將考驗(yàn)唯品會(huì)的管理層。
聚尚網(wǎng)：盈利重于規(guī)模
回歸名品折扣
聚尚網(wǎng)CEO牛利犇做國(guó)內(nèi)外知名服裝品牌的OEM、ODM已有十幾年，其朋友圈子里也有不少國(guó)際品牌的高管，這為他進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域積累了豐富的供應(yīng)商資源。
“我們是幫國(guó)際上的一二線品牌代工的，對(duì)這些零售商來說，最大的問題就是庫(kù)存怎么處理的問題。國(guó)外的奧特萊斯店很火，但怎么讓中國(guó)十幾億人更容易買到這些產(chǎn)品，只有一個(gè)途徑，就是互聯(lián)網(wǎng)。”牛利犇說。
他采用的是與唯品會(huì)如出一轍的限時(shí)搶購(gòu)模式，即“會(huì)員制+名品折扣+限時(shí)特賣+正品保證”。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，歐美消費(fèi)市場(chǎng)迅速萎縮，奢侈品牌的庫(kù)存問題凸顯。深諳零售商供應(yīng)鏈管理的牛利犇看到了其中的商機(jī)，于2009年底開建聚尚網(wǎng)，殺入奢侈品B2C領(lǐng)域。
限時(shí)搶購(gòu)模式也稱閃購(gòu)模式，其鼻祖是法國(guó)網(wǎng)站Vente Privée 。Vente Privée于2001年在法國(guó)首創(chuàng)名品折扣網(wǎng)購(gòu)的模式，在歐洲7個(gè)國(guó)家開展了業(yè)務(wù)，會(huì)員超過1000萬人，2010年的營(yíng)收高達(dá)11億歐元，目前已經(jīng)跟1200多家國(guó)際時(shí)尚和奢侈品品牌建立了合作關(guān)系。這一商業(yè)模式很快被復(fù)制。
“閃購(gòu)模式的核心是名品打折對(duì)消費(fèi)者有很強(qiáng)的吸引力，限時(shí)搶購(gòu)能產(chǎn)生聚集效應(yīng)，較大程度地提升消費(fèi)者的購(gòu)買沖動(dòng)，同時(shí)帶動(dòng)用戶重復(fù)購(gòu)買，唯品會(huì)用戶的重復(fù)購(gòu)買率就達(dá)到91.9%�！本凵芯W(wǎng)副總裁易宗元說，這種模式對(duì)品牌產(chǎn)品消除剩余庫(kù)存是一種好的營(yíng)銷渠道，也滿足人們對(duì)品牌的追求。2011年4月9日，聚尚網(wǎng)獲得IDG千萬美元的首輪融資。
但他們很快發(fā)現(xiàn)，國(guó)際頂尖品牌與中國(guó)網(wǎng)購(gòu)主要人群的消費(fèi)能力不匹配，純粹的奢侈品B2C目前在國(guó)內(nèi)還不可行。
“品牌有金字塔特征，越往高處，購(gòu)買的人就越少，因而只能做中國(guó)老百姓心目中的中高端品牌，而非歐美老百姓心目中的高端品牌�！币鬃谠f，他們將聚尚網(wǎng)定位為“網(wǎng)絡(luò)上的奧特萊斯”，而非奢侈品B2C。
這個(gè)轉(zhuǎn)變，是聚尚網(wǎng)反復(fù)摸索后的選擇。
2009年7月剛上線那會(huì)，聚尚網(wǎng)只賣一二線國(guó)際品牌。但面臨供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)，奢侈品是個(gè)賣方市場(chǎng)，貨源并不充裕。金融危機(jī)一過，渠道商與品牌商在談判中就陷入了被動(dòng)，他們很難拿到國(guó)際頂尖品牌的授權(quán);而且現(xiàn)金流的壓力非常大，因?yàn)榈胶Ｍ庑∨坎少?gòu)，可能造成很大的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。另外客戶對(duì)奢侈品的重復(fù)購(gòu)買率不會(huì)很高，再加上貨源受限，要在互聯(lián)網(wǎng)找到精準(zhǔn)的客戶群很難，從而導(dǎo)致營(yíng)銷壓力很大。
隨后，他們又嘗試什么定位的品牌都在網(wǎng)上銷售，但這種“多品牌、全覆蓋”戰(zhàn)略卻使得此前的很多老客戶“都不來聚尚網(wǎng)”了。
2010年8月，他們嘗試把一些低端的品牌減掉，專注做中、高端產(chǎn)品，真正轉(zhuǎn)向“名品折扣”。目前，在聚尚網(wǎng)的合作品牌中，有Gucci這樣的國(guó)際頂尖品牌，更多的是ZARA、Lily等“國(guó)際二三線品牌”以及安莉芳這類中國(guó)的中高端品牌。支撐這一決策的是現(xiàn)階段的網(wǎng)購(gòu)主體：收入較高、消費(fèi)能力強(qiáng)、觀念新、追求高生活品質(zhì)的新一代時(shí)尚群體。
聚尚網(wǎng)的平均客單價(jià)，從此前高峰時(shí)期的700元左右下調(diào)到了現(xiàn)在的300元左右。與之相隨的則是銷售的快速發(fā)展，易宗元介紹，2011年聚尚網(wǎng)的營(yíng)業(yè)規(guī)模比2010年翻了近10倍。
更側(cè)重盈利能力的培養(yǎng)
相對(duì)于唯品會(huì)的規(guī)�；瘮U(kuò)張及營(yíng)業(yè)額的瘋長(zhǎng)，聚尚網(wǎng)則比較低調(diào)。易宗元稱，聚尚網(wǎng)采取的是比較穩(wěn)健的策略，在他看來，做電子商務(wù)部不盲目沖動(dòng)，要循序漸進(jìn)。
“我們和唯品會(huì)的定位不同，唯品會(huì)追求的是規(guī)模，因而品牌覆蓋面比較廣，并進(jìn)行橫向擴(kuò)張�，F(xiàn)在他們連酒店、旅游項(xiàng)目都做，而我們短期內(nèi)還是在服飾領(lǐng)域做到更精準(zhǔn)，更得到市場(chǎng)的認(rèn)可�！币鬃谠f，他們更看重的是盈利能力的培養(yǎng)。
在他看來，目前在中國(guó)的B2C行業(yè)，并沒有哪一家公司取得了明顯的成功，這個(gè)“成功”不是以上市為目標(biāo)。很多電商的運(yùn)營(yíng)都不是很理想，即便有所謂的規(guī)模，從財(cái)務(wù)上看還是處于虧損的階段。
易宗元說，2011年是電子商務(wù)真正的“元年”，此前，電商更多的是關(guān)注“電子”，通過互聯(lián)網(wǎng)手段擴(kuò)大規(guī)模，也不理會(huì)盈利與否;從2011年開始，大家開始回歸電子商務(wù)的本質(zhì)——“商務(wù)”，這才重新聚焦利潤(rùn)。B2C本身就屬于零售業(yè)，盈利是核心的要求。京東商城開始從傳統(tǒng)零售行業(yè)吸收人才，便說明京東已意識(shí)到B2C的零售本性。
與易宗元此番言論相對(duì)應(yīng)的，是今年以來資本市場(chǎng)的態(tài)度改變。以前資本市場(chǎng)關(guān)注電商規(guī)模多于利潤(rùn)，但從去年開始，他們對(duì)電商的持續(xù)虧損的質(zhì)疑越來越多，VC、PE也不像以前那樣沖動(dòng)入市。
對(duì)于唯品會(huì)的巨虧，易宗元說，未來會(huì)更側(cè)重盈利能力的培養(yǎng)，努力提高毛利率。
“我們對(duì)平均客單價(jià)的要求是不低于300元，所以并不是所有品牌都能進(jìn)入到聚尚網(wǎng)，這是確保聚尚網(wǎng)能夠較快地實(shí)現(xiàn)盈虧平衡關(guān)鍵之一，我們還會(huì)通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、銷售策略的調(diào)整等去提高毛利率。此外，電子商務(wù)是一個(gè)承載供應(yīng)商和客戶之間的平臺(tái)，做好客戶體驗(yàn)是企業(yè)生存的根本。如何做好客戶體驗(yàn)，不斷提升客戶重復(fù)購(gòu)買率對(duì)于公司尤為重要，這樣可以降低運(yùn)營(yíng)成本及營(yíng)銷成本�！币鬃谠f，他們會(huì)通過各種有效方式去吸引新客戶，比如與可口可樂合作舉辦抽獎(jiǎng)促銷活動(dòng)，贏取聚尚網(wǎng)的抵用券，以此提高品牌形象并獲得新客戶。他強(qiáng)調(diào)，在互聯(lián)網(wǎng)的冬天，企業(yè)更需要精耕細(xì)作，回歸商業(yè)的本質(zhì)，為客戶提供好的產(chǎn)品及服務(wù)。
不過，無論是一味追求規(guī)模化發(fā)展，還是謹(jǐn)慎穩(wěn)健發(fā)展，隨著公司的逐漸壯大，都避不開物流及售后服務(wù)等難題。和唯品會(huì)一樣，聚尚網(wǎng)目前也是依靠第三方物流，盡管他們對(duì)第三方物流有相應(yīng)的激勵(lì)，培訓(xùn)及監(jiān)管懲罰機(jī)制，但還是很難避免潛在的隱憂。而在同行競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，聚尚網(wǎng)是否還能堅(jiān)持穩(wěn)健策略，即便能堅(jiān)持，又如何確保聚尚網(wǎng)不淹沒在白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中，都將是更大的挑戰(zhàn)。(來源: 《贏周刊》)
