在科特勒咨詢集團(中國)總裁曹虎看來，現(xiàn)在很多企業(yè)都在提的企業(yè)社會責任(CSR)已經(jīng)是一個很古老的概念了。近年來，企業(yè)一直在做很多新的嘗試，逐漸把它從一個必須要支出的公關、慈善成本，開始變成企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，應該說是一個非常大的變化。
技術、未來商業(yè)模式以及消費者的變化
這個變化有三個重要背景。首先，2000年之后全球的經(jīng)濟形勢發(fā)生了非常大的變化，新技術尤其是數(shù)字技術的發(fā)展，使企業(yè)史無前例地跟社區(qū)和消費者緊密聯(lián)系在了一起。溝通與互動空前增加，這樣，企業(yè)高度透明，很難再去偽裝，必須真誠地去實現(xiàn)承諾，透明地去對待監(jiān)管。
其次，技術的發(fā)展帶來人們對未來發(fā)展方向的再思考。原來，人們認為企業(yè)存在的天職就是創(chuàng)造經(jīng)濟價值，滿足股東的利益，這是典型的資本主義的說法�，F(xiàn)在出了很多問題，金融風暴、大企業(yè)舞弊、環(huán)境污染，都讓人們開始認識到企業(yè)在這些領域扮演了很不光彩的角色，企業(yè)作為一個資源的載體，社會公民、價值創(chuàng)造的載體，如何在未來人類發(fā)展中創(chuàng)造更多經(jīng)濟價值之外的社會價值，如何讓生活更美好，都是其未來使命面臨的巨大考驗。
第三個大環(huán)境來自全球人口結(jié)構的變化。大多數(shù)國家40到60歲人口成為社會主體。用馬斯洛需求理論，人在35歲之后，到了追求自我實現(xiàn)的層次，找到了社會定位，開始關注如何讓他周邊的人生活得更好，讓社會變得更好，開始關注超出自身需求的更廣闊的價值。在這個年齡段，從關注“我”，到關注“我們”，更多向外關注整個社會的價值需求。這些人的心理、消費和價值觀相當程度上決定了企業(yè)將面臨一個新興的細分市場。正是由于這個變化，在社會中出現(xiàn)了一大批關注社會價值、關注共享價值的新興消費者，除了功能、品牌，還關注這家企業(yè)是否創(chuàng)造社會價值，生產(chǎn)過程是否環(huán)保，有沒有損害周邊環(huán)境，產(chǎn)品本身是否強調(diào)生態(tài)友好和可持續(xù)發(fā)展，當品牌和產(chǎn)品類似的時候，這類型消費者會優(yōu)先選擇購買這類品牌，愿意付出更多的溢價。這種情況最近10年來在西方尤為明顯，中國也慢慢在形成這樣一批細分消費者，所謂“樂活族”、“小清新”、“節(jié)儉派”，在某種程度上都有這種特質(zhì)。
技術的變化，未來商業(yè)模式的變化以及消費者的變化，構成了一個大的環(huán)境，企業(yè)必須在這個大環(huán)境下采取新的發(fā)展模式。這個時候，企業(yè)社會責任，就從最早的慈善行為、純粹的成本和讓利行為、企業(yè)品牌公關行為，到現(xiàn)在變成了企業(yè)的戰(zhàn)略行為，變成企業(yè)盈利模式中不可或缺的行為以及企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要手段。
從轉(zhuǎn)移支付到創(chuàng)造共享價值
菲利普·科特勒在《企業(yè)的社會責任》一書(中文版已由機械工業(yè)出版社于2011年9月出版)中提到，企業(yè)社會責任，最早是政府的一種要求和傳統(tǒng)企業(yè)家的道德要求，企業(yè)一開始并沒有價值訴求，只是“去做”而已。后來逐步變成通過做善事，與社區(qū)、消費者、政府建立良好關系，變成品牌打造、社會關系維護的工具。隨著關注可持續(xù)發(fā)展的消費者群體的出現(xiàn)，當所有企業(yè)都開始發(fā)布企業(yè)社會責任報告，你資助“免費午餐”，我資助“多背一公斤”，企業(yè)在這方面越來越同質(zhì)化，這個時候企業(yè)該如何獲得利益相關者的好感、如何獲得新興的關注普世價值和可持續(xù)發(fā)展的消費者的偏好，就成為一個重要議題。過去做企業(yè)社會責任不創(chuàng)造價值，是一種轉(zhuǎn)移支付。而現(xiàn)在，很多企業(yè)開始把企業(yè)社會責任作為跟其他品牌差異化的手段。
曹虎舉到了星巴克的例子，星巴克在實踐社會責任方面做的是社區(qū)公平貿(mào)易。在第一階段，所有咖啡豆采購都直接面向非洲等咖啡產(chǎn)區(qū)的農(nóng)民，而不經(jīng)過中間商，力圖讓農(nóng)民掙到更多錢，避免中間商盤剝，這成為星巴克品牌意義的一個重要支撐。但是我們仔細分析下就會發(fā)現(xiàn)，在這個過程中，星巴克雖然做了善事，但沒有創(chuàng)造出額外價值。比如說咖啡豆是10塊錢一公斤，星巴克始終是付出了10塊去購買，無論經(jīng)不經(jīng)過中間商，只是在收入分配上，把利潤挪給了農(nóng)民而已，并沒有創(chuàng)造出額外價值，這是第一代企業(yè)社會責任的普遍做法。
到了2000年以后，尤其是CEO舒爾茨重新復出整頓星巴克以后，發(fā)現(xiàn)這樣做并不能解決農(nóng)民貧困問題，因為農(nóng)民的技能沒有得到提升，不知道如何種更好的咖啡豆。所以星巴克改變做法，還是直接向農(nóng)民采購，但是拿出一部分錢來，幫助他們種植更好的咖啡種子，給農(nóng)民做培訓，提供灌溉設備，使咖啡成活率更高、產(chǎn)品質(zhì)量更好。這樣做以后，當?shù)剞r(nóng)民的技能得到提升，星巴克咖啡品質(zhì)也提升，企業(yè)社會責任的做法就發(fā)生了根本的改變。
哈佛商學院的邁克爾·波特教授，把星巴克這樣做創(chuàng)造出的價值稱為“共享價值”(shared value)，這是相對于過去企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟價值而言的。過去所有的價值都是一心只為股東創(chuàng)造的功利價值，而現(xiàn)在則要通過改善本地的營商環(huán)境，提高營商效能。
可持續(xù)發(fā)展帶來限制，限制帶來新機遇
那么如何將企業(yè)社會責任上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，是人們當前需要思考的問題。曹虎認為，如果把可持續(xù)發(fā)展納入到商業(yè)模式考量之中，肯定會發(fā)現(xiàn)這給企業(yè)帶來很多限制，比如原來的做法不利于可持續(xù)發(fā)展，那就必須停止，會換其他方式來做，但是限制本身往往也是創(chuàng)新的來源。
比如醫(yī)療行業(yè)，像GE這樣的大公司，賣高端機器是最賺錢的，一臺CT掃描儀就非常貴，這種機器只能賣給大的機構和醫(yī)院，企業(yè)能賺取大量利潤。但是仍舊有很多也需要這些機器的群體，不在大醫(yī)院里，而在偏遠地區(qū)的農(nóng)村，這些人沒有條件去購買如何昂貴的機器。如果從客戶角度來看，這些人處于金字塔底層的需求，要全部滿足很難，而且賺不到利潤。所以在這個行業(yè)里，大家想的都是怎樣去滿足大客戶的需求，怎樣去設計更新的機器，怎樣通過分期付款等形式讓大客戶更方便地購買。這樣創(chuàng)新就被局限了。
直到有一天，有一個中國企業(yè)邁瑞，發(fā)現(xiàn)中國有大量農(nóng)民，如果在肚子疼的時候盡快能做CT檢查，馬上就可以判斷是闌尾炎還是膽結(jié)石，馬上就可以做處理，及時挽回很多生命。為什么我們不能創(chuàng)造出物美價廉的產(chǎn)品，讓農(nóng)村的赤腳醫(yī)生也能用上呢?于是邁瑞創(chuàng)造出一種小型的便攜移動CT機，造價只要傳統(tǒng)大型設備的十幾分之一，三四級城市的醫(yī)院、鄉(xiāng)村診所甚至個人都能買得起，隨時可以帶出門給人檢查�！爸铝τ陂_發(fā)中國老百姓真正需要的東西”，成為這個企業(yè)的理念。這種創(chuàng)新非常成功，GE發(fā)現(xiàn)以后買了去，因為在美國也有偏遠地區(qū)需要這種產(chǎn)品。我們稱之為“反向創(chuàng)新”，就是由發(fā)展中國家市場產(chǎn)生的創(chuàng)新，又拿回去發(fā)達國家市場運用。
這個事情帶來兩個啟示：第一，當你真正關注于消費者需求的時候，能夠產(chǎn)生新的創(chuàng)新動力和角度，開拓視野;第二，在發(fā)展中國家市場也能獲得巨大的創(chuàng)新機遇，因為他們要求的只是滿足人類最低尊嚴的需求，這個市場一旦打開，創(chuàng)新還不止于此。iPhone手機面世以后，人們發(fā)現(xiàn)CT機成本還可以一降再降，美國一家公司生產(chǎn)了一種探頭，像耳機一樣插進iPhone里，配合一種軟件，幾千塊錢的手機就可以成為一個CT設備了，受惠人群更加擴大。
堅持社會價值和經(jīng)濟價值對接的企業(yè)最終能獲得競爭優(yōu)勢
菲利普·科特勒在《營銷3.0》一書中，以營銷角度提出來，企業(yè)社會責任不再只是企業(yè)承擔的義務，而是成為企業(yè)品牌能獲得消費者青睞的一個必備條件。這些企業(yè)會成為被消費者“所愛”的企業(yè)，菲利普·科特勒的一位同事西索迪亞，專門寫了一本書叫《友愛的公司》(中文版已由中國人民大學出版社于2009年1月出版)。如果那些“友愛的公司”消失了，它的利益相關者都會很悲傷，包括當?shù)鼐用瘛⒐⿷�、顧客、政府、銀行等等，他們對這個企業(yè)付出了很多感情，因為這個公司對所有的利益相關者都很關愛，都創(chuàng)造出了新的價值。
如果能做到“利益相關者價值管理”，就會成為一個被愛的公司，它們不再像過去的傳統(tǒng)公司，只為利益相關者中的股東創(chuàng)造價值，像豐田、BMW等，不但善待利益相關者，而且圍繞利益的價值管理建立了很多的項目。比如傳統(tǒng)上企業(yè)跟供應商的博弈關系，都是相互壓榨占款，而友愛的公司不那么做，與其壓榨供應商，不如大家一起把蛋糕做得更大，幫助供應商提高能力，你的產(chǎn)品有競爭力了，我的終端產(chǎn)品自然受歡迎。并且?guī)椭⿷谈纳乒⿷�，提高設計能力等等，把供應商作為伙伴，共同創(chuàng)造更大價值，從供應商角度看，會成為合作的首選伙伴，像豐田、本田都做得很好，他們的供應商都非常有戰(zhàn)斗力和忠誠度。 (來源：博銳管理在線)
