30歲的徐麗娟正和她的團隊迎接進進出出的客人，徐是星巴克上海金橋碧云店的門店經理。
碧云國際社區(qū)的客人來自世界各地，他們在歐洲、澳洲或地球的任何其他地方，也許都曾有過喝星巴克咖啡的體驗。對于徐麗娟和她的伙伴們來說，挑戰(zhàn)在于能做出和其他地區(qū)門店口味一致的咖啡嗎?能為顧客提供品質相當?shù)姆⻊崭杏X嗎?
某種意義上，顧客進入星巴克消費就是基于其“可期性”—星巴克的服務是可以期待的，你能知道你將品嘗到什么樣的產品、享受到什么服務�！翱善谛浴钡膶崿F(xiàn)也是顧客“自我確認”的過程。
事實上，這種要求星巴克在20年多年前就做到了。星巴克成立于1971年，成立后專營極品咖啡豆;1987年，星巴克的前高管霍華德·舒爾茨融資380萬美元收購了星巴克，與他旗下的“每日”咖啡合并;1990年，星巴克門店就超過了100家;1991年在美國上市，現(xiàn)在，星巴克已經在全球50多個國家開設了1.7萬家星巴克的門店。按照星巴克的要求，無論在哪里，每一家門店都要和其他1.7萬家門店一樣，提供統(tǒng)一口味的咖啡，熱情的微笑，并擁有共同的價值觀。
要使上海碧云店，甚至任何一家地級市的星巴克門店與西雅圖派克市場店的咖啡品質和服務保持一致，依靠的是強大的組織能力—建基于星巴克的價值觀和管理制度，使產品品質、服務標準進入每個星巴克人的心里。
連鎖零售和服務業(yè)的最大挑戰(zhàn)，就是對不斷擴張的門店進行有效管控和支持，保持品質和服務的一致性，中國大多數(shù)連鎖商業(yè)失敗案例的癥結都在于此。星巴克是怎樣做到的呢?
360度店長
我們訪談了星巴克在中國上海的三位店長，他們是：金橋碧云店的徐麗娟、浦東濱江大道店的徐偉育和長樂路紅房子店的王成雪。他們都是星巴克在中國華東的合資企業(yè)統(tǒng)一星巴克的雇員。盡管雇主不同，但還是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差別是，統(tǒng)一星巴克的員工沒有享受到星巴克直營店員工的“豆股份”，但總體待遇并不低于直營店。
星巴克一直強調其企業(yè)是基于關系的，因此我們以店長為核心，展開其360度的關系網絡，以了解星巴克的價值觀、文化、制度、產品品質、服務標準是如何從西雅圖一路延伸到門店，最終通過吧員傳遞給顧客的。這個路徑同樣可以用在俄羅斯、南美或者西亞某一家門店。
店長的“關系網”
—伙伴。星巴克所有員工互稱伙伴，門店的伙伴包括咖啡師(barista)、值班經理(shift supervisor)、店副理(assistant manager)，其中店長、值班經理和店副理又組成門店的管理組。管理組每周開會2次，對運營中的問題進行溝通。店長80%的工作時間負責和伙伴們溝通，以組織門店運營。
—區(qū)經理。區(qū)經理管理6～8家門店，每天的工作就是不斷巡店和稽核，了解門店經營狀況，對物料使用、財務進行稽核。店長20%的時間是和區(qū)經理溝通。對門店遇到的問題，區(qū)經理會和店長分析原因，制定行動計劃，追蹤改善的成果。比如，如果牛奶使用過多，則意味著門店可能產生浪費;如果使用量低于平均水平，則可能店員偷工減料。區(qū)經理必須對門店出現(xiàn)的諸如此類的問題提出改正意見。如果門店出現(xiàn)緊急事態(tài)，店長首先求助的對象也是區(qū)經理。區(qū)經理從資深店長提拔而來，是店長的導師。
—區(qū)域經理。星巴克一位區(qū)域經理管理10位左右區(qū)經理，管理門店多達80～100家，區(qū)域經理的上級主管就是中國區(qū)營運總監(jiān)，區(qū)域經理大概一年時間能把所有門店巡視一遍。
—公司營運部門。財務、稽核、人力資源等部門都會巡店，主要對具體業(yè)務進行溝通和了解，營運部門也會召集店長會議。
—開放論壇。星巴克總部的高管來中國，或者星巴克中國的高管到內地城市，巡店之外的工作之一就是組織開放論壇(open forum)，類似于中國企業(yè)的“座談會”。開放論壇可以是邀請制，也可以由員工申請，店長往往是被邀請的重點。
—幫助熱線。熱線是店長和公司支持系統(tǒng)溝通的重要途徑。店長反映管理問題，不一定通過區(qū)經理逐層向上匯報。比如，最近有顧客向王成雪抱怨說星巴克出售的水果塊過硬，口感很差，星巴克上海當天就對該產品作出了下架處理。
在管理鏈條之外，店長們還必須和外部產生聯(lián)系：
—顧客。徐麗娟每個月要完成至少3個白班、3個晚班的吧臺工作，因此有足夠的時間去傾聽顧客的聲音。店長也會經常和熟客聊天，傾聽他們的意見。
—外包供應商。包括物流、設備維修等業(yè)務，星巴克選擇了服務外包，蛋糕甜品的供應也使用本地供應商，門店和供應商之間互動密切，但結算則由支持部門負責。
仆人式溝通和互動 溝通文化是星巴克門店的潤滑劑。
在星巴克的管理鏈條上，店長處于整個零售系統(tǒng)管理鏈條的中間。并且，由于區(qū)經理和區(qū)域經理并沒有獨立的管理團隊，也沒有經理助理，中間環(huán)節(jié)被大大壓縮了，避免了官僚主義。同時，除了新開辟市場的店長外，絕大部分店長都從店副理提升，區(qū)經理從資深店長提升，區(qū)域經理又從優(yōu)秀的區(qū)經理提升，管理階層之間有共同經歷，能夠積極地溝通。
另一方面，星巴克提倡仆人式的領導，要求管理者對伙伴態(tài)度和藹可親，能夠支持和體驗他們的工作，和伙伴保持暢通的溝通。如果管理者不是實踐“仆人式領導”而是“命令式領導”，其他的伙伴可以向區(qū)經理或者區(qū)域經理反饋。
星巴克上海曾經有一位非常強勢的店長，因為店面位置好，業(yè)績突出，忽視了和員工的溝通，更強調通過命令方式管理門店，其結果是被伙伴投訴給上級經理。幸運的是，這位店長仍然獲得了改正機會，正在努力學習溝通和管理技巧。
除了管理者，星巴克亦不斷提升員工的溝通能力。星巴克對新進員工的培訓，除了公司文化之外，提倡的是人際關系訓練，這被稱為星巴克的“星星技巧(star skill)”，主要強調三種思維方式：1.維持并增進伙伴的自尊心;2.要會聆聽、贊賞并表示了解;3.要會尋求別人的協(xié)助。
星巴克為員工提供一種感謝卡，在收到幫助和支持時，員工可以通過發(fā)送小紙片來表達。在星巴克中國的辦公室，我們看到很多員工把這些卡片貼在辦公桌上，既是一種鼓勵，也是一種驕傲。看似小巧的溝通工具，為羞于表達的中國員工提供了溝通的媒介。
讓價值觀到達門店
1988年，舒爾茨的父親去世。舒爾茨在他的第一本著作《將心注入》中說，父親一生勤奮卻一無所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒爾茨一直希望當自己能夠決定局勢時，創(chuàng)建一家讓員工感到尊重和信任的企業(yè)。
當然，更重要的是舒爾茨認為，只有當企業(yè)有良好價值觀，秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念，才能通過員工的服務為顧客創(chuàng)造一流的消費體驗，最終為股東賺錢。幸運的是，他的想法得到了董事會的支持。
在此動機之下，星巴克確定了自己的價值觀，被歸納為“使命宣言”。
星巴克咖啡的口味掌握在員工的手里，“綠色美人魚”LOGO綻放的微笑要寫在員工的臉上，就連公司賺的每一分錢，也必須經過員工的手，才能從門店進入老板的口袋—對于連鎖服務業(yè)來說，當門店迅速擴張時，服務標準和激情必須有新的驅動力來完成，這并非簡單的獎懲措施所能做到。
盡管星巴克產品品質可以標準化，但世界上最溫情的那些東西恰恰是不能量化的。比如，應該給新來的顧客一個怎樣的笑臉?是機械地喊出“歡迎光臨”，還是像奧運禮儀小姐一樣咬著筷子練微笑?抑或從心中微笑?
把價值觀貫徹到企業(yè)行動中，尤其是向遍及全球的1.7萬家門店傳輸價值觀，這大概是人類商業(yè)史上最艱難的挑戰(zhàn)之一。沒有比改變人更難的事情了。
員工第一 價值觀很容易被企業(yè)寫在墻上，卻很難體現(xiàn)在領導者的行動上，更難進入每個員工的心里。
“員工第一”是星巴克的首要價值觀。星巴克大中華區(qū)人力資源副總裁余華舉了一個例子：2010年年底，星巴克中國的支持部門高管以下的員工一直沒有下發(fā)績效獎金。當時公司已經做出預算準備發(fā)放，但同時發(fā)現(xiàn)，這一年物價飛漲，服務業(yè)的薪資水平隨之飆升，星巴克的門店薪水已經缺乏競爭力，于是公司決定把這筆預算優(yōu)先用于給一線員工加薪。
星巴克最有名的員工福利還包括：1992年，星巴克為包括兼職員工在內的所有員工購買了健康保險，這在美國是首次。美國前總統(tǒng)克林頓也因此邀請舒爾茨到白宮討論此事;1991年，星巴克為所有員工提供“豆股票”，每位員工可獲得相當于其年薪14%的星巴克股票，分享公司成功的果實;2006年，星巴克中國獲得中國國家外匯管理部門的許可，開始為本土直營店的員工發(fā)放“豆股票”。
一位臺灣學者在調研時發(fā)現(xiàn)，在星巴克內部，如果一位伙伴打翻了牛奶，不但其他伙伴要幫忙清理，還要安慰他說沒關系，自己也出過這種狀況，以此來體現(xiàn)公司對員工的尊重。而國內許多餐飲業(yè)的員工遇到此類情況，恐怕會擔心要被扣掉工資了。
“我們的伙伴，很多家庭條件都不錯，他們很多人是因為喜歡咖啡，或者喜歡這里的工作環(huán)境而工作。對他們來說，星巴克的工作是因為尊重和信任，是一份有尊嚴的工作，而不僅僅是賺錢�！毙禧惥杲忉屨f，因為房租和生活成本飆升，星巴克在上海的門店員工更多的是經濟條件不錯的本地人。
熱情服務是星巴克的價值觀之一，有些門店營業(yè)到深夜12點，而星巴克年輕的店員們卻精神飽滿。實際上，星巴克規(guī)定，高峰時段2小時后前臺必須到辦公室休息，或者做一些整理工作。這能保證顧客看到的總是熱情而精力充沛的星巴克員工。
“我們的伙伴年紀都不大，你不可能讓他每時每刻都對客人微笑�！毙禧惥暾f。她的辦法是，如果員工真的不開心，比如遇到失戀之類的事情，值班經理應該臨時調整崗位，讓他換崗去做桌面清理之類的工作，避免和顧客直接接觸。
傳承和培訓 星巴克對于門店員工的要求是：有非常向上的精神面貌，充滿激情，積極、陽光、微笑、善于溝通。2011年進行的店長基礎培訓包括：星巴克文化、建立高效團隊、業(yè)務分析與發(fā)展、為成功而輔導。其中，星巴克文化包括分享與討論店長如何在門店強化星巴克文化等。作為店長，如何把價值觀傳遞給新員工?徐麗娟的回答簡單得讓人吃驚，“我做咖啡師的時候店長怎么對我，我就怎么對待別人”。
“為成功而輔導”則偏重于輔導績效和溝通技巧，店長花大量時間輔導和培養(yǎng)員工如何與客人溝通，如何在客人進店20秒內有眼神的交流，如何通過小卡片向同事表達謝意等等。另外，每一位新員工會有資深員工作為師傅，培養(yǎng)他在3個月成為一名合格咖啡師。
對于我們提出的大多數(shù)問題，店長徐偉育總是能用星巴克的價值觀和能力工具來分析并解答。服務標準只能用于已知事項，價值觀卻能使員工對未知問題能做出正確判斷。
星巴克的員工收入一般只設定在區(qū)域同行業(yè)收入的中位值，也就是中等水平。但是，企業(yè)文化成為員工評價工作收益的一部分，得到的尊重和信任，和諧的工作環(huán)境，透明的提升空間成為星巴克吸引和保留員工的重要籌碼。
當我們問及店長，如果競爭對手給高出一倍的薪水，會否考慮跳槽時，徐偉育坦言當然會考慮，但他擔心無法適應競爭對手的企業(yè)文化，而在星巴克，敞開的晉升通道或許更有價值。對于星巴克的競爭對手來說，即便挖走了店長，如果企業(yè)無法確保相應的價值觀體系和管理工具，再優(yōu)秀的店長同樣會陷入混亂和瑣碎的泥淖。(來源：經理人網)
