導(dǎo)致收購(gòu)失敗的盲目假設(shè)可以分為兩大類。第一類是謬誤，即對(duì)于并購(gòu)本身性質(zhì)的誤解。第二類是自欺，即收購(gòu)方對(duì)自己公司的能力和競(jìng)爭(zhēng)力存在誤判。只要公司能更多地關(guān)注上述兩大類“誘敗”因素，并購(gòu)交易的成功幾率就能大大提升。
假設(shè)你剛剛對(duì)一項(xiàng)重大的兼并收購(gòu)案發(fā)表了總結(jié)，通過(guò)闡述并購(gòu)交易的重要作用以及合并后所能獲得的潛力，這番講話大大鼓舞了公司士氣。詳細(xì)審核了盡職調(diào)查清單后，你確信通過(guò)兼并能夠節(jié)省大量的金錢精力完成公司重組，更重要的是，在今后的一年，煥然一新的公司將成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，并實(shí)現(xiàn)收入和利潤(rùn)的顯著增長(zhǎng)。但到了并購(gòu)?fù)瓿梢恢苣曛H，公司的表現(xiàn)卻低于預(yù)期，你不禁煩擾而疑惑。而華爾街的分析家們也會(huì)質(zhì)疑公司的戰(zhàn)略，懷疑這項(xiàng)并購(gòu)是否明智，最后重新評(píng)估公司股票的前景。
上述困窘的情況不斷地發(fā)生在兼并收購(gòu)之后。究竟哪里出了錯(cuò)?答案是：一系列具有共通點(diǎn)的盲目假設(shè)。這些導(dǎo)致收購(gòu)失敗的、沒(méi)有根據(jù)的假設(shè)可以分為兩大類。第一類是謬誤，即對(duì)于并購(gòu)本身性質(zhì)的誤解。第二類是自欺，即收購(gòu)方對(duì)自己公司的能力和競(jìng)爭(zhēng)力存在誤判。只要公司能更多地關(guān)注上述兩大類“誘敗”因素，并購(gòu)交易的成功幾率就能大大提升。
五大并購(gòu)謬誤
并購(gòu)謬誤往往來(lái)源于公司過(guò)去的實(shí)踐，如過(guò)去成功的盡職調(diào)查。認(rèn)識(shí)這些謬誤并且采取特定的預(yù)防措施，可以降低并購(gòu)失敗的幾率。
1.我們必須進(jìn)行這場(chǎng)交易。這一謬誤似乎很符合直覺(jué)。負(fù)責(zé)進(jìn)行并購(gòu)交易的人——通常是業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理及其同事——最清楚目標(biāo)公司的優(yōu)劣勢(shì)，與交易成敗的利害關(guān)系也最密切。然而，像所有人那樣，他們也受到人性的制約。當(dāng)他們太過(guò)深入并購(gòu)案時(shí)，就會(huì)變得難以做出客觀公正的決定。他們常常太過(guò)關(guān)注能證實(shí)原始預(yù)見(jiàn)的細(xì)節(jié)，而忽略不支持原來(lái)想法的要素。這種情況被稱為“交易狂熱癥(deal fever)”。通常的表現(xiàn)形式是：我們已經(jīng)達(dá)成一致了。退出交易的話，CEO會(huì)很難堪。
想要避免這一謬誤大可采用分層決策法。包括支持收購(gòu)的業(yè)務(wù)主管在內(nèi)的交易團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)邀請(qǐng)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人就并購(gòu)案發(fā)表客觀意見(jiàn)。一般采用“快車道”決策法，即邀請(qǐng)管理層組建交易審查委員會(huì)做出快速的高層決議。
例如某家大型工業(yè)企業(yè)，其并購(gòu)交易必須由三個(gè)層級(jí)的管理隊(duì)伍批準(zhǔn)方能通過(guò)。第一層是相關(guān)業(yè)務(wù)單元的總負(fù)責(zé)人及其團(tuán)隊(duì);第二層是由公司高層管理人員組成的委員會(huì)，負(fù)責(zé)全公司財(cái)務(wù)工作的CFO必須參與其中;第三層則包括CEO、董事長(zhǎng)、公司法律顧問(wèn)和一些重要顧問(wèn)。在2002年到2008年期間，公司開(kāi)展了大大小小超過(guò)50起并購(gòu)交易，其中90%要么達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，要么表現(xiàn)得比預(yù)期還要好�？梢�(jiàn)，自上而下實(shí)現(xiàn)監(jiān)督的分層決策法在其中扮演了重要角色：雖然經(jīng)驗(yàn)豐富的公司高管們沒(méi)有直接參與交易的設(shè)立，但在分層決策過(guò)程中，畢竟還是先后兩次積極參與并購(gòu)項(xiàng)目的審查。
2.任何富有經(jīng)驗(yàn)的交涉者都能完成談判。公司領(lǐng)導(dǎo)常常假設(shè)所有形式的談判都是類似的，他們所具備的商場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)完全能夠應(yīng)對(duì)并購(gòu)交易。但不幸的是，競(jìng)爭(zhēng)性交易的拍賣性質(zhì)令兼并收購(gòu)與產(chǎn)品發(fā)布或者合資經(jīng)營(yíng)類的談判大相徑庭。
譬如，收購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)很可能因賣方過(guò)度樂(lè)觀或者高估并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)而深受其害。特別是在有數(shù)個(gè)買家競(jìng)爭(zhēng)收購(gòu)目標(biāo)，或者完成盡職調(diào)查和提交標(biāo)單的時(shí)間壓力較大時(shí)，收購(gòu)方更容易失去對(duì)目標(biāo)的客觀評(píng)價(jià)，無(wú)法辨別價(jià)格是否合理，爭(zhēng)取這項(xiàng)交易是否還不如放棄的好。
避免這一謬誤的方法是事先想好愿意給出的價(jià)格以及達(dá)到什么價(jià)格時(shí)就選擇放棄，即“放棄價(jià)”。在談判中，一旦報(bào)價(jià)超出了一定范圍，無(wú)法給公司帶來(lái)原先想要的報(bào)酬，就可以選擇放棄了。
在決策圈里始終要留幾名內(nèi)外部顧問(wèn)，不斷核實(shí)交易的價(jià)值，在遭遇止損點(diǎn)時(shí)提供建議。同時(shí)，還可以在并購(gòu)價(jià)格保持在“放棄價(jià)”之下的情況下，同意分享一些并購(gòu)帶來(lái)的收益，譬如設(shè)定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：如果并購(gòu)后公司達(dá)到協(xié)議中的財(cái)務(wù)指標(biāo)，則給予賣方一定獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，這一條款必須描述清楚。以免造成不必要的麻煩。
3.并購(gòu)績(jī)效全部體現(xiàn)在數(shù)字上。很多高管認(rèn)為如果財(cái)務(wù)安排有保證，并購(gòu)交易的其他部分都會(huì)自動(dòng)跟進(jìn)。但事實(shí)上所有交易都涉及兩個(gè)與數(shù)字無(wú)關(guān)的重要方面，即人力要素帶來(lái)的文化問(wèn)題，以及合并后的業(yè)務(wù)部門如何融合雙方優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題。特別是當(dāng)新的商業(yè)模式與公司之前的模式很不一樣時(shí)，更要重視這一點(diǎn)。
文化經(jīng)常是并購(gòu)中的重要阻礙。這在最近的一起旅游度假酒店兼并案中得到了很好的詮釋。這兩家大型酒店中，一家由事必躬親的企業(yè)家一手創(chuàng)辦，他總是采用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、集中處理的方式來(lái)做決定。而另一家則是通過(guò)過(guò)去的幾宗并購(gòu)形成的結(jié)構(gòu)松散的酒店，大多數(shù)擴(kuò)張決策都是由地方領(lǐng)導(dǎo)自行決定的。在兼并結(jié)束前，即將成為新酒店公司的高層領(lǐng)導(dǎo)們開(kāi)展了一項(xiàng)高層調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果制定了一份行動(dòng)計(jì)劃，來(lái)克服兩家酒店在人力和技能方面的差距。最終兼并十分成功，兩種截然不同的組織文化也融合成了具有凝聚力的品牌和經(jīng)營(yíng)模式。
而在另一個(gè)案例中，雖然并購(gòu)規(guī)模相對(duì)較小，但收購(gòu)方為了更加了解被收購(gòu)方的能力，負(fù)責(zé)人數(shù)次前往被收購(gòu)方遠(yuǎn)方的總部，花費(fèi)了大量時(shí)間，調(diào)查目標(biāo)對(duì)象的優(yōu)勢(shì)，判斷哪些能力能夠幫助合并后的業(yè)務(wù)部門奪得市場(chǎng)。而收購(gòu)方屆時(shí)也能派出最合適的隊(duì)伍與該收購(gòu)的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行組合。
4.并購(gòu)信息自然而然會(huì)得到保密。一旦中層和低層的員工風(fēng)聞公司可能進(jìn)行并購(gòu)，就很可能出現(xiàn)信息泄露，最終導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。因此，必須高度重視保密工作，在整個(gè)盡職調(diào)查過(guò)程中都要恪守保密原則。
曾有一家跨國(guó)公司的某個(gè)部門在洽談收購(gòu)一家公開(kāi)上市公司時(shí)，盡職調(diào)查隊(duì)伍中的一人不慎泄露了信息。消息散布得很快，被收購(gòu)方股價(jià)迅速躥升，大大降低了交易的吸引力。最后，泄露信息的人被開(kāi)除了，同時(shí)公司公布了一項(xiàng)新的保密措施：所有公司開(kāi)發(fā)人員以及管理層成員，必須簽署全球保密協(xié)議(NDAs)，明確表示會(huì)為每一項(xiàng)不公開(kāi)參與的交易保守秘密。
其他強(qiáng)制保密的方法包括：對(duì)行政人員的全球保密協(xié)議要求，在重要的盡職調(diào)查中強(qiáng)調(diào)保密的重要性，禁止發(fā)送有關(guān)交易的電子郵件，對(duì)泄露信息的人執(zhí)行事先聲明的處罰。有時(shí)候，公司會(huì)請(qǐng)第三方進(jìn)行某些關(guān)鍵的盡職調(diào)查，以此減少內(nèi)部交流。
5.兼并開(kāi)始后還有足夠的時(shí)間進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃。這一謬誤源自高管試圖快速完成復(fù)雜并購(gòu)的心理，其后果往往不妙。除非在提交投標(biāo)前設(shè)計(jì)好詳盡的兼并整合方案，不然很可能喪失推動(dòng)變革、整合公司的契機(jī)。在大型的并購(gòu)中，目標(biāo)公司可能要求前期投入或者目標(biāo)公司不愿提供信息(譬如惡意收購(gòu)、拍賣)，對(duì)此，盡職調(diào)查應(yīng)注意辨識(shí)巨大的整合風(fēng)險(xiǎn)，幫助公司進(jìn)行“繼續(xù)/放棄”決策，確定合理的收購(gòu)價(jià)，識(shí)別是否存在緩解初始風(fēng)險(xiǎn)的假設(shè)條件。
在盡職調(diào)查期間，一旦確定即將提交投標(biāo)書，收購(gòu)方應(yīng)立刻成立一支并購(gòu)整合隊(duì)伍并指定隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)人。這將幫助公司識(shí)別關(guān)鍵的整合風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，了解整合所需資源。同時(shí)，也能為并購(gòu)后的審核工作和審核標(biāo)準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)。
拒絕自欺欺人
自欺比謬誤更難發(fā)現(xiàn)。收購(gòu)方總會(huì)認(rèn)為他們已經(jīng)遵循了最佳實(shí)踐。但經(jīng)驗(yàn)事實(shí)證明并非如此。
1.我公司的并購(gòu)是符合戰(zhàn)略導(dǎo)向的。冒險(xiǎn)進(jìn)行并購(gòu)前制定明晰的增長(zhǎng)戰(zhàn)略十分重要。然而，即便是久經(jīng)沙場(chǎng)的公司對(duì)于戰(zhàn)略的定義也可能并不完全。并購(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系脫節(jié)導(dǎo)致盡職調(diào)查不得不延期或者無(wú)法在并購(gòu)交易可行的情況下快速做好準(zhǔn)備。
將并購(gòu)計(jì)劃與部門自身的增長(zhǎng)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)是一個(gè)不錯(cuò)的解決方法。部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期與CEO一起審查這一組合策略。這樣在提出并購(gòu)交易申請(qǐng)時(shí)，就能更容易地得到公司的支持。獲得批準(zhǔn)是一個(gè)方面，但更重要的是，并購(gòu)交易應(yīng)該因戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生，而不是為了追求漂亮的財(cái)務(wù)數(shù)字。并購(gòu)交易應(yīng)為收購(gòu)方帶來(lái)所需的能力，或者帶來(lái)相關(guān)的新的產(chǎn)品和服務(wù)，最好能增強(qiáng)收購(gòu)方的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以區(qū)別其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
2.我們對(duì)市場(chǎng)的理解很到位。公司領(lǐng)導(dǎo)層很容易有這種先入為主的觀念，畢竟他們?cè)谧约旱男袠I(yè)領(lǐng)域摸爬滾打了大半輩子。然而，并購(gòu)交易卻往往會(huì)將市場(chǎng)中公司所不熟悉的那一面突然展現(xiàn)出來(lái)，令公司措手不及。
一家石油天然氣裝備公司準(zhǔn)備收購(gòu)一家專門研究集裝箱容量讀取技術(shù)的公司。這家裝備公司自認(rèn)為對(duì)于市場(chǎng)十分熟悉，并認(rèn)為收購(gòu)來(lái)的針對(duì)部分裝載集裝箱的這項(xiàng)技術(shù)將十分適用于公司產(chǎn)品。但在盡職調(diào)查中，該公司發(fā)現(xiàn)滿載交付才是當(dāng)前的主流，很少有部分裝載的情況，因此這項(xiàng)技術(shù)的應(yīng)用范圍很有限。由于沒(méi)有盲目相信自己對(duì)市場(chǎng)的熟悉程度，這家公司最終避免了一筆糟糕的并購(gòu)交易。所以，在并購(gòu)前的盡職調(diào)查中，公司應(yīng)對(duì)收購(gòu)目標(biāo)所在行業(yè)的價(jià)值鏈有一個(gè)相對(duì)完整的并且是最新的了解。
3.核心市場(chǎng)的成功可以復(fù)制到相鄰市場(chǎng)。傳統(tǒng)的相鄰市場(chǎng)是指產(chǎn)品和服務(wù)與核心市場(chǎng)有一些相同性質(zhì)或特征的市場(chǎng)。譬如冷凍食品廠商也許會(huì)想進(jìn)入奶制品市場(chǎng)，因?yàn)閮烧呔蚴袌?chǎng)提供預(yù)先冷凍的食品。然而在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)活動(dòng)中，很多進(jìn)入相鄰市場(chǎng)的嘗試都以失敗告終，特別是企業(yè)采用并購(gòu)?fù)緩竭M(jìn)入相鄰市場(chǎng)的時(shí)候。只有那些在制定并購(gòu)流程時(shí)能夠發(fā)掘有助于進(jìn)入相鄰市場(chǎng)的自身能力并很好地運(yùn)用這些能力的公司才有機(jī)會(huì)成功。
因此，當(dāng)開(kāi)始收購(gòu)活動(dòng)前，必須先評(píng)估自身的能力。明確這些能力如何合理地應(yīng)用于計(jì)劃收購(gòu)的公司及其業(yè)務(wù)，而收購(gòu)得來(lái)的能力又如何與自己公司的產(chǎn)品、服務(wù)線結(jié)合。為此，公司應(yīng)該制定嚴(yán)格的收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)分割程度、毛利率目標(biāo)、周期性和波動(dòng)性、品牌實(shí)力、客戶集中度以及其他未了結(jié)的業(yè)務(wù)。
4.我們的盡職調(diào)查流程很完善。很多公司領(lǐng)導(dǎo)都費(fèi)了一番苦功才認(rèn)識(shí)到自己公司的盡職調(diào)查并不完美。他們往往低估了兼并收購(gòu)所需耗費(fèi)的時(shí)間和精力。即便負(fù)責(zé)監(jiān)督的高層管理人員經(jīng)驗(yàn)豐富，負(fù)責(zé)實(shí)施的職員積極熱情，盡職調(diào)查流程也已到位，調(diào)查團(tuán)隊(duì)依然面臨高強(qiáng)度的壓力：團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)設(shè)定的流程存在缺陷，沒(méi)有專家能夠幫助評(píng)估收購(gòu)對(duì)象的商業(yè)前景，技術(shù)，法律、稅收、合規(guī)問(wèn)題，制造活動(dòng)的分布范圍、采購(gòu)事宜、知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及出口管制等等——工作量巨大而時(shí)間卻十分有限。
當(dāng)然，這不僅是找到合適的專家?guī)兔Φ膯?wèn)題，信息的溝通也很重要，特別是公司和部門的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)該互通有無(wú)。為此，應(yīng)定期召集新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人員開(kāi)會(huì)，讓大家通過(guò)會(huì)議互通有無(wú)，分享最佳的實(shí)踐方法、最基本的信息以及一些心得;在具體的盡職調(diào)查過(guò)程中，應(yīng)將調(diào)查進(jìn)展寫入文檔，以便團(tuán)隊(duì)成員分享最新情況;公司還可以制定盡職調(diào)查的模板和問(wèn)卷，以便工作能無(wú)縫銜接，以防有人在調(diào)查過(guò)程的中途離職。
5.盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)很清楚他們?cè)谧鍪裁�。即便是�?jīng)驗(yàn)豐富的盡職調(diào)查人員也不一定擁有能夠應(yīng)對(duì)所有并購(gòu)交易的技能。因此，引進(jìn)一名中肯的專家來(lái)詳細(xì)分析并購(gòu)帶來(lái)的機(jī)遇十分關(guān)鍵，特別是涉及相鄰市場(chǎng)、未曾涉足的地理區(qū)域以及不熟悉的技術(shù)時(shí)。
有這么一個(gè)案例，收購(gòu)對(duì)象是一家以美國(guó)政府為主要客戶的技術(shù)公司，而收購(gòu)方負(fù)責(zé)盡職調(diào)查的團(tuán)隊(duì)卻對(duì)美國(guó)國(guó)防工業(yè)部門了解甚微。他們雖然正確地指出目標(biāo)公司的政府業(yè)務(wù)會(huì)有所下降，卻沒(méi)有預(yù)測(cè)到政府突然增加了對(duì)公司主要產(chǎn)品的支出。結(jié)果由于猶豫不決，錯(cuò)失了良機(jī)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先收購(gòu)了目標(biāo)公司，并通過(guò)政府采購(gòu)的增加獲得了高額的收益。
總之，并購(gòu)很復(fù)雜，需要核心的、多元化的技能和才智才有可能獲得成功。警惕常見(jiàn)的謬誤和自欺行為，有助于收購(gòu)流程的合理設(shè)計(jì)與有效執(zhí)行，幫助收購(gòu)方最終獲得能夠持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的成果。(來(lái)源：《董事會(huì)》)
