放眼當(dāng)前市場(chǎng)的終端業(yè)態(tài)，基本上都是清一色的KA賣場(chǎng)、旗艦店、專賣店、便利連鎖等形象終端。幾年功夫，流通領(lǐng)域經(jīng)過不斷洗禮和升級(jí)，曾經(jīng)多如牛毛的夫妻小店煥然一新，一躍成為品牌化終端，進(jìn)入了消費(fèi)視野主流，由此流通領(lǐng)域的品牌化的浪潮席卷而來。
市場(chǎng)的需求和競(jìng)爭(zhēng)壓力是驅(qū)動(dòng)升級(jí)的必然。優(yōu)勝劣汰迫使他們從過去依靠?jī)r(jià)格、位置、參差不齊的產(chǎn)品組合的生意方式，向店面形象化、品牌化、連鎖化運(yùn)作的轉(zhuǎn)型;從過去的小、雜、弱向精、專、靈全面升級(jí)。終端氛圍、互動(dòng)性體驗(yàn)、情境式購物環(huán)境、專業(yè)化銷售、組織化管理、主動(dòng)與全過程服務(wù)成為終端品牌化的熱門。終端的硬件、軟件、推廣與管理都打上了品牌化，組織化的標(biāo)簽。
終端品牌化從大趨勢(shì)來看，對(duì)社會(huì)發(fā)展和消費(fèi)者是好事。但是終端品牌化升級(jí)的同時(shí)，自然終端經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)成本也在提高，相比以前的草莽式經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在的裝修、陳列、氛圍、人員、服務(wù)等新添了很多成本。銷量短期內(nèi)沒有上去，反倒過來終端的經(jīng)營(yíng)成本卻提高了，這對(duì)于目光短淺的終端店老板來說，往往耐不住性子，不會(huì)從經(jīng)營(yíng)上找原因，而易直接的通過提高加價(jià)經(jīng)營(yíng)。
那么對(duì)于經(jīng)銷商及終端店老板來說，面臨店面成本的提高，到底提高終端加價(jià)還是不提高加價(jià)呢?若不提高終端加價(jià)率，那如何通過經(jīng)營(yíng)來擴(kuò)大體量，放大開源口呢?
首先我們應(yīng)該要坦然對(duì)待這一事實(shí)，明白終端品牌化是一個(gè)必然，是市場(chǎng)需求升級(jí)和新消費(fèi)時(shí)代淘洗的必然結(jié)果，這種趨勢(shì)是無法回避的。傳統(tǒng)消費(fèi)群體的消費(fèi)意識(shí)，品牌意識(shí)在提升、信息的逐步對(duì)稱。尤其是80、90后新型消費(fèi)群體的崛起，他們感性消費(fèi)，理性購買的消費(fèi)行為、品牌識(shí)別，專業(yè)化的購買行為、“圈子”和“意見領(lǐng)袖”的傳播方式。傳統(tǒng)小終端已經(jīng)無法滿足其需求，若依舊停留在散、弱、亂、小、欺騙式，打獵式的生意方式里，不及時(shí)升級(jí)，那必然被邊緣化，成為80、90后主流消費(fèi)群體所拋棄的對(duì)象。
其次，應(yīng)該改變過去對(duì)經(jīng)營(yíng)與成本的習(xí)慣性理解�，F(xiàn)階段來講，裝修、陳列等品牌化項(xiàng)目已經(jīng)不再是單純的成本概念，相反是一種投資，是新消費(fèi)時(shí)代終端業(yè)態(tài)升級(jí)的必須性投資。這種投入不是你想不想做的問題，而是要占位主流市場(chǎng)的基礎(chǔ)投資。若未改變過去那種粗糙的經(jīng)營(yíng)習(xí)性，自然就會(huì)通過提高加價(jià)來分?jǐn)傇黾拥某杀�。這只能說明經(jīng)銷商還只是把品牌化的項(xiàng)目看成是簡(jiǎn)單的成本，而沒有把它當(dāng)成終端的經(jīng)營(yíng)要素，自然而然就無法構(gòu)想如何利用品牌化的項(xiàng)目來放大經(jīng)營(yíng)的能量。從本源上來講，以加價(jià)置換成本的思維，只看到終端品牌化的表象，沒有真正理解品牌化的內(nèi)涵。切記，終端品牌化不僅是一種升級(jí)，更是一種終端經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)抓手，他不是成本，而是經(jīng)營(yíng)的要素。
第三經(jīng)銷商改變過去自己對(duì)利潤(rùn)的定義。利潤(rùn)不再是簡(jiǎn)單的價(jià)格差，而是注重量利兼顧和綜合性利潤(rùn)管理的結(jié)果。單純的加價(jià)只會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的呆滯，無法與經(jīng)營(yíng)的手段結(jié)合起來。而應(yīng)該學(xué)會(huì)對(duì)店內(nèi)各品類，各品項(xiàng)做好市場(chǎng)職能的合理布局。哪些作為戰(zhàn)斗產(chǎn)品，定期低價(jià)促銷打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;哪些作為形象產(chǎn)品，保持高價(jià)，提高店面的形象力;哪些特色產(chǎn)品作為打差異化，做到你無我有，具備獨(dú)特性吸引性;哪些作為跑量產(chǎn)品，通過定期的驚爆價(jià)拉大市場(chǎng)覆蓋面，擴(kuò)大市場(chǎng)的張力;哪些作為利潤(rùn)產(chǎn)品，提高店面的利潤(rùn);只有這樣多品組合，形成市場(chǎng)的組合拳，從量、利、形象各個(gè)層面撕開市場(chǎng)，才能達(dá)到量利結(jié)合。利潤(rùn)的來源也就不再單純的價(jià)格差，而是來自店面的綜合性經(jīng)營(yíng)管理。
第四可采取與廠家聯(lián)盟的方式來參與店面的品牌化經(jīng)營(yíng)，降低經(jīng)銷商的投資。經(jīng)銷商可以將店面裝修經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目，比如門頭、貨架、體驗(yàn)品、氛圍物料、導(dǎo)購等，以分包的方式要求廠家補(bǔ)貼支持，同時(shí)經(jīng)銷商再以陳列排面、主推、專柜、獨(dú)家銷售的政策給予廠家。這樣可以降低經(jīng)銷商的成本，又能實(shí)現(xiàn)雙方的經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣勢(shì)互補(bǔ)。其實(shí)這種模式在賣場(chǎng)行業(yè)已經(jīng)比較成熟，比如裝修補(bǔ)貼、特價(jià)品支持、陳列柜、導(dǎo)購員的支持等。
第五就是提高服務(wù)和推廣能力，盡管終端的硬件已經(jīng)很有明確的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是同時(shí)必須加大其服務(wù)與推廣能力。商品種類的豐富，終端數(shù)量的日益愈多，導(dǎo)致了市場(chǎng)供過于求�！白�、“等”、“靠”的生意方式已經(jīng)很難爭(zhēng)奪到消費(fèi)群體了。在僧多粥少的情況下，終端店應(yīng)該從坐等上門到主動(dòng)出擊轉(zhuǎn)變，從單純的推向推拉互動(dòng)轉(zhuǎn)變，并在過程中不斷強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，為消費(fèi)者提供售前、售中、售后的指導(dǎo)服務(wù)。消費(fèi)者要的不再只是產(chǎn)品，要的是體驗(yàn)，氛圍，服務(wù)，咨詢等立體的系統(tǒng)支持。單純傳遞產(chǎn)品的終端商無法適應(yīng)市場(chǎng)的變革，只有具備服務(wù)能力的才能生存。社區(qū)店、便利店正是滿足用戶便利條件下產(chǎn)生的業(yè)態(tài);食品零售、家電、建材家居行業(yè)已把市場(chǎng)的手伸到了消費(fèi)者的家中，把店開到了消費(fèi)者的家門口。
第六就是強(qiáng)化差異化。單純的依靠產(chǎn)品是很難實(shí)現(xiàn)差異化的，經(jīng)銷商應(yīng)該從售前，到售中，售后一體化的服務(wù)設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)差異化。物質(zhì)豐富的情況下，消費(fèi)群體需求的不再是基本物質(zhì)功能，而上升到情感與精神上的追求，從光溜溜的買賣向情感互動(dòng)升級(jí)。消費(fèi)者買的已不是產(chǎn)品，而是全方位體驗(yàn)。先體驗(yàn)后消費(fèi)成為現(xiàn)在的主流方式，購買之前，要有現(xiàn)場(chǎng)的試用體驗(yàn)，購買后要給用戶自主產(chǎn)品設(shè)計(jì)建議的話語權(quán)，從前端開發(fā)到后端消費(fèi)全過程參與。服裝行業(yè)從前端設(shè)計(jì)，中端生產(chǎn)，到店面的動(dòng)感設(shè)計(jì)和后續(xù)服務(wù)正是以用戶為主導(dǎo)，通過用戶制造流行，參與流行，消費(fèi)流行，打通研產(chǎn)銷全過程。單純的買賣交易方式已很難鎖定消費(fèi)者，為顧客營(yíng)造情感關(guān)系、平臺(tái)和圈子，才能深化顧客情感精神的滿足，這樣的案例比比皆是。比如美容會(huì)所表面上做的是美容服務(wù)，實(shí)質(zhì)上做的是為女性朋友搭建解壓，互相傾訴的平臺(tái)�，F(xiàn)在流行的有機(jī)菜就是以綠色，環(huán)保，健康為賣點(diǎn)，并在品牌的設(shè)計(jì)，產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)，服務(wù)等通過獨(dú)特差異化，區(qū)別于普通蔬菜，獲得用戶的青睞。
第七就是經(jīng)銷商強(qiáng)化價(jià)格的統(tǒng)一管理，保持市場(chǎng)基礎(chǔ)與秩序的穩(wěn)定。伴隨終端品牌化過程，不同終端的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣與成本是不一樣的，因此各終端加價(jià)降價(jià)比率也是不一樣的，尤其是各類終端還沒有徹底連鎖管理時(shí)。作為經(jīng)銷商應(yīng)該盡力保持價(jià)格的統(tǒng)一管理，確保市場(chǎng)的穩(wěn)定。價(jià)格政策上至少應(yīng)有個(gè)最低價(jià)，最高價(jià)的限制。賣價(jià)不能超過最高價(jià)，否則加價(jià)太高，有了利潤(rùn)沒有銷量。價(jià)格也不能賣得太低，否則易導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格透明，產(chǎn)品四處流竄，那就會(huì)徹底破壞市場(chǎng)秩序，擾亂渠道體系。
因此綜合來講，終端品牌化的過程，自然終端的成本也在提高，但是必須意識(shí)到這是歷史的必然，切記以單純的通過提高加價(jià)降低成本的利差思維，而應(yīng)把品牌化的過程當(dāng)成一種經(jīng)營(yíng)要素。切記價(jià)格和成本不是盈利的模式，只是獲取市場(chǎng)的能力手段，一個(gè)終端店在設(shè)計(jì)盈利模式時(shí)，一定要把價(jià)格這樣的政策因素剔除出去，因?yàn)檎呤菚?huì)變的，靠政策得到的是額外的，要保證沒有這些政策優(yōu)勢(shì)終端店經(jīng)營(yíng)也不會(huì)出問題，這樣才能真正地應(yīng)對(duì)變化。(來源：中國營(yíng)銷傳播網(wǎng))
