“線下零售大佬不再糾結(jié)WHY電子商務(wù)，而是關(guān)心HOW電子商務(wù)，五年內(nèi)傳統(tǒng)零售必將占電子商務(wù)的半壁江山!純電子商務(wù)企業(yè)要小心啦!”前阿里巴巴副總裁衛(wèi)哲的這一預(yù)測正逐步成為現(xiàn)實。
近期，傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務(wù)的消息不斷，中糧集團旗下的電商網(wǎng)站中糧我買網(wǎng)宣布近期將獲得數(shù)億元風(fēng)險投資，代價是10%-20%的股權(quán)。中糧開辟電子商務(wù)渠道，為的是縮短流通環(huán)節(jié)及成本，直接服務(wù)到終端。
國際零售巨頭沃爾瑪在中國的首個網(wǎng)上商場——深圳山姆會員網(wǎng)上商店也于近日正式上線。3年前，沃爾瑪對外稱在中國開通網(wǎng)上商城的客觀條件并不成熟，如今終于出手。沃爾瑪方面表示，為了跟上中國市場快速增長的在線購物需求，該公司一直重視電子商務(wù)平臺的開發(fā)和研究。
而3月5日，國美方面稱，國美近日實施全新組織架構(gòu)，加強了在電子商務(wù)方面的投入。其目標是力爭到2014年實現(xiàn)集團電子商務(wù)占中國網(wǎng)購市場規(guī)模15%的目標。這預(yù)示國美進入新一輪以“全網(wǎng)連鎖”為特征的擴張期。
逸馬國際管理顧問集團首席顧問馬瑞光指出，國美在新一輪擴張時，要注意兩個風(fēng)險：一是網(wǎng)絡(luò)銷售與傳統(tǒng)門店銷售思維完全不同，國美需轉(zhuǎn)換思路;二是多種店態(tài)、線上與線下之間不可避免地存在內(nèi)部競爭，國美要做好資源協(xié)同。
調(diào)整架構(gòu)重啟網(wǎng)上商城
國美新一輪架構(gòu)調(diào)整的基本思路是建立以品牌及戰(zhàn)略規(guī)劃為重點，以采購、銷售等經(jīng)營體系事業(yè)部制為核心，以IT信息技術(shù)、物流、售后、財務(wù)、人資等支持體系為服務(wù)平臺的矩陣式組織架構(gòu)。
國美總裁王俊洲稱，這次調(diào)整比較顯著的是業(yè)務(wù)中心向事業(yè)部轉(zhuǎn)變，并加強了國美的電子商務(wù)方面的投入。
業(yè)內(nèi)人士稱，此次人事調(diào)整是為了應(yīng)對更加嚴峻的家電營銷環(huán)境并大力發(fā)展其網(wǎng)上購物平臺。
引人注目的是，新成立的“國美在線公司”成為國美實體店之外新興渠道的管理平臺。它除了統(tǒng)一管理國美網(wǎng)上商城、庫巴網(wǎng)等電子商務(wù)外，還將進入其他新的在線業(yè)態(tài)。
早在2006年，國美便涉足電子商務(wù)領(lǐng)域，但其網(wǎng)上商城的業(yè)績一直不盡如人意，一直處于“不求優(yōu)但求有”的境地，而且其發(fā)展計劃受陳曉和黃光裕之爭的影響而延宕了。
2010年，隨著網(wǎng)購市場的成熟以及競爭對手蘇寧的網(wǎng)上商城蘇寧易購的上線，國美開始意識到觸網(wǎng)的緊迫性，并于當年底重新啟動電商策略。
一個標志性的事件是收購庫巴購物網(wǎng)。當年11月22日，國美宣布投資4800萬元控股庫巴購物網(wǎng)80%股份，并推出全新電子商務(wù)平臺與網(wǎng)絡(luò)營銷策略。在業(yè)界熱論國美斥巨資控股一家運營僅四年仍未盈利的家電購物網(wǎng)站時，國美又宣布：2011年會推出一套完全屬于國美的電子商務(wù)計劃，上線國美品牌的網(wǎng)上商城，并與庫巴網(wǎng)分開獨立運營。
讓“自己”的孩子與“收養(yǎng)”的孩子“同室操戈”，業(yè)界不免議論紛紛。有人認為這是多此一舉，也有人對國美能否一碗水端平存疑。對此，王俊洲回應(yīng)稱，控股庫巴購物網(wǎng)，是國美全面進軍網(wǎng)購的步驟之一，形成國美電器3C網(wǎng)購多模式的銷售服務(wù)平臺。他后來表示兩家會在前臺充分競爭，但在后臺支持上將會平等分配。
“左右互搏”之惑
有業(yè)內(nèi)人士分析，國美收購庫巴網(wǎng)的真正目的是尋找觸網(wǎng)的“試驗田”，當時資金鏈出現(xiàn)問題的庫巴網(wǎng)是最好的對象。國美收購庫巴網(wǎng)后可以切身體驗B2C企業(yè)的后臺運營，關(guān)鍵是可以把國美在家電連鎖渠道的采購和客戶優(yōu)勢嫁接到網(wǎng)上商城，檢測兩者結(jié)合的實際效果。
如果真是如此，那么，等國美熟悉電子商務(wù)運作之后，對兩者的定位又如何區(qū)分?對自建品牌的投入是否又會有明顯的側(cè)重?
關(guān)于這些疑問，王俊洲這樣解釋：國美旗下的庫巴與將在經(jīng)營品類和經(jīng)營模式上有所差異，實現(xiàn)錯位經(jīng)營。家電網(wǎng)上商城能否做大做強主要取決于四個因素：低價商品采購能力、及時送達的物流配送能力、IT系統(tǒng)的支撐能力和品牌影響力。這四個因素，也決定了庫巴與國美商城在經(jīng)營思路上有所不同。
業(yè)內(nèi)人士指出，兩者經(jīng)營思路的確不同，庫巴網(wǎng)更接近京東商城，把錢都砸向了推廣、倉儲和物流，快速地跑馬圈地。而國美網(wǎng)上商城更多的是花在系統(tǒng)搭建上。
庫巴對國美的依賴遠小于國美網(wǎng)上商城，庫巴網(wǎng)60%的貨源來自國美，而國美網(wǎng)上商城則高達80%。此外，在國美的ERP和CRM系統(tǒng)中，庫巴網(wǎng)只是有其獨立的賬號，但權(quán)限僅限于調(diào)貨，倉儲物流很多都是自己在做。而國美網(wǎng)上商城雖然有獨立的兩套系統(tǒng)，但跟國美的系統(tǒng)是對接的，它可以輕松利用國美的渠道完成倉儲物流的各個環(huán)節(jié)。從庫巴網(wǎng)的宣傳策略上也可以看出，它在故意淡化國美的痕跡。
從成本的角度講，國美網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)的組合比京東商城更有優(yōu)勢。成敗的關(guān)鍵在于雙品牌戰(zhàn)略的邏輯，如何避免“左右互搏”，如何修煉出“組合拳”，是國美需要思考的問題。
聯(lián)手當當爭奪市場
老牌B2C電商結(jié)盟傳統(tǒng)家電銷售巨頭，會起到什么化學(xué)反應(yīng)?近日，業(yè)內(nèi)盛傳已久的當當網(wǎng)和國美網(wǎng)上商城結(jié)盟事件塵埃落定。
3月1日，國美網(wǎng)上商城表示，國美網(wǎng)上商城與當當網(wǎng)結(jié)盟事件已取得實質(zhì)性進展，國美網(wǎng)上商城CEO韓德鵬和當當網(wǎng)總裁李國慶已經(jīng)確認該消息。據(jù)透露，當當網(wǎng)將新設(shè)家電頻道(或稱電器商城)，并由國美網(wǎng)上商城獨家經(jīng)營，預(yù)計在3月底前上線。
今年當當網(wǎng)大力開放B2C平臺的合作項目，迅速豐富當當?shù)呢浧菲奉�，以�?yīng)對電商企業(yè)之間異常激烈的競爭。國美與其合作采用的是被當當稱為“商店街”的模式，即與垂直類電商合作。
當當網(wǎng)與垂直類電商的合作方式，主要是銷售分成。垂直電商也不使用當當網(wǎng)的倉儲。當當網(wǎng)公關(guān)總監(jiān)郭鶴介紹，用戶在當當網(wǎng)下單，使用當當網(wǎng)的支付系統(tǒng)，費用扣掉分成后返回給商家。當當網(wǎng)給合作伙伴開放網(wǎng)站后臺權(quán)限，合作的電商那邊負責(zé)發(fā)貨。但如果對方需要的話，當當網(wǎng)也可以提供物流服務(wù)。
IT行業(yè)分析人士李融海稱，現(xiàn)在正是各大電商搶占最大市場份額、沖擊銷量的關(guān)鍵時期，國美網(wǎng)上商城和當當網(wǎng)的戰(zhàn)略意圖可謂明顯，國美網(wǎng)上商城希望迅速做成最大的線上家電零售商，當當網(wǎng)則希望在整體銷售盤子上實現(xiàn)規(guī)模第一。
兩者合作有其基礎(chǔ)，首先他們有著共同的“敵人”京東商城，同處電商行業(yè)，貼身肉搏的當當網(wǎng)、國美網(wǎng)上商城和京東商城積怨已久。京東進軍圖書、音像網(wǎng)購后大打價格戰(zhàn)，給當當帶來很大的困擾，3C出身的京東對國美這種傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)為電商的企業(yè)也予以不少打壓。
再者，國美線上業(yè)務(wù)走渠道、平臺路線，因為庫巴量不夠大，需要借助相對成熟的電商平臺，去激化其供應(yīng)鏈優(yōu)勢，國美通過與當當?shù)钠脚_對接，可以使自己的供應(yīng)鏈價值變現(xiàn)，并借力當當?shù)目土髁縼頂U大觸角，而當當?shù)膬?yōu)勢在于網(wǎng)絡(luò)端業(yè)務(wù)的運營，3C領(lǐng)域的起步較晚，在家電的供應(yīng)鏈儲備不足，需要借助國美的議價能力和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，去提升其家電網(wǎng)購的業(yè)務(wù)板塊，做大銷售規(guī)模。
但有業(yè)內(nèi)人士指出，國美現(xiàn)在急需擴張網(wǎng)上份額，但國美已有國美網(wǎng)上商城和庫巴，兩者是獨立運行，如果再進駐當當，三條腿走路難免會有一些沖突，相互之間不好平衡，能否將資源形成合力是一個問題。此外，借助外力平臺在以后的發(fā)展中也容易埋下不穩(wěn)定的隱患。
國美蘇寧網(wǎng)上競速
蘇寧電器董事長張近東在接受媒體采訪時表示，蘇寧在堅持電子商務(wù)發(fā)展的既有方向上，會有兼并動作，因為收購企業(yè)比戰(zhàn)略結(jié)盟對市場影響力和企業(yè)發(fā)展意義更大。
國美發(fā)力B2C，采取的是收購與自建雙管齊下、分別自立門戶的方式，蘇寧則有所不同。
2010年1月25日蘇寧推出電子商務(wù)平臺——蘇寧易購，并把它當做第二業(yè)務(wù)品牌重點操作。時任蘇寧電器總裁的孫為民曾對易購的期望值為“用三年時間使易購占據(jù)中國家電網(wǎng)購市場超過20%的份額，將其打造成為中國最大的3C家電B2C網(wǎng)站”。無獨有偶，王俊洲對國美網(wǎng)上商城的定調(diào)也是：做中國最大家電網(wǎng)購商城。
目前，這兩大家電零售巨頭的B2C發(fā)展路徑已有分道揚鑣之意。去年底，蘇寧易購開始增加圖書品類，由垂直型網(wǎng)站向綜合賣場轉(zhuǎn)變。
蘇寧電器董事長張近東3月4日透露，蘇寧電器考慮將“電器”兩字去掉，表面是做減法，實質(zhì)是做加法，其目標是要做“沃爾瑪+亞馬遜”，無論是網(wǎng)絡(luò)或是實體店面，均將邁向全領(lǐng)域銷售，淡化消費者蘇寧在家電、3C方面的傳統(tǒng)觀念。
為此，蘇寧準備把百貨、圖書、日用品、虛擬產(chǎn)品，甚至金融產(chǎn)品等，全部劃入銷售清單，新增五大采購中心，支持線上蘇寧易購、蘇寧超級旗艦店、樂購仕門店等新銷售途徑。張近東指出，電子商務(wù)提供蘇寧產(chǎn)品線拓展的機會。若單靠實體店，不可能在五年、十年內(nèi)做大百貨、日用品等領(lǐng)域。
據(jù)透露，在去年實現(xiàn)59億元銷售的基礎(chǔ)上，今年蘇寧給蘇寧易購確定的內(nèi)部考核目標是200億元銷售規(guī)模，目標是300億元。為了支撐蘇寧易購“跨越式”發(fā)展以及未來小件商品銷售增多的情況，蘇寧正在全國建8-10個自動化小件商品分揀系統(tǒng)。
在傳統(tǒng)市場，國美和蘇寧一直“貼身緊逼”，即便是在進入電商領(lǐng)域這樣的重大決策上，雙方也是亦步亦趨。但如今看來，他們在電子商務(wù)多元化經(jīng)營還是專注于家電上，出現(xiàn)了巨大的戰(zhàn)略分歧。
蘇寧易購對未來十年的憧憬是：年復(fù)合增長率50%，銷售規(guī)模達到3000億元，占國內(nèi)網(wǎng)購市場的5%，注冊會員數(shù)1億人，覆蓋全國90%以上的城市。此外，蘇寧易購將不斷擴充產(chǎn)品線，力求向全品類發(fā)展，搭建蘇寧的網(wǎng)絡(luò)生活平臺，成為蘇寧轉(zhuǎn)型的重要組成部分。
有業(yè)內(nèi)人士指出，家電類產(chǎn)品的供應(yīng)商會更強勢，導(dǎo)致渠道的話語權(quán)變?nèi)�，這樣有可能使得渠道未來的增長和收益有限。相比家電等產(chǎn)品，其他一些品類的利潤更高，賬期更長。如百貨的平均利潤在20%-30%，而家電的利潤只有5%-6%，如果將高檔化妝品、鞋包等奢侈品算在百貨內(nèi)，前者的毛利率水平更高。又如圖書的毛利要比家電類產(chǎn)品高，且單價低，容易產(chǎn)生購買行為，還增強了網(wǎng)站的黏合度;后端的賬期比較長，增強了企業(yè)資金的流動效率。
不僅如此，全品類對于B2C企業(yè)而言還存在巨大的空間。業(yè)內(nèi)人士指出，目前中國還沒有出現(xiàn)亞馬遜這樣的企業(yè)，所以在電子商務(wù)領(lǐng)域，全品類的機會依然存在。
國美庫巴有不同的邏輯。庫巴要打造的是“家庭-家居用品”的產(chǎn)品陣營，并走出一條專業(yè)垂直B2C電商的價值營造之路。他們專攻電子產(chǎn)品的原因，一方面是庫巴的團隊非常熟悉和專注于家電行業(yè)，對家電產(chǎn)品銷售鏈，如采購、配送、售后等非常了解;另一方面，依托國美的庫巴有了強大的貨源供應(yīng)鏈作為保證，在采購方面能拿到比對手更低的成本價，在物流售后方面也有國美的支持，因此有實力持續(xù)打價格戰(zhàn)。
雖然蘇寧易購的全品類和國美庫巴的專業(yè)化都是在現(xiàn)階段的定位不同導(dǎo)致的。全品類看起來貌似很美，但面臨的挑戰(zhàn)將更為嚴峻。業(yè)內(nèi)人士指出，平臺模式要面臨更大的采購、銷售、物流配送、售后服務(wù)等一系列問題，難度肯定更大。而無論是哪種模式，都需要走差異化道路，保持不斷地創(chuàng)新，形成自身的價值體系，多品類擴張不能盲目貪圖大而全，專注家電需要在專業(yè)化上面下足功夫，深耕細作，增加顧客黏合度。
進軍B2C的利與弊
對于線上線下并舉全網(wǎng)覆蓋的家電零售企業(yè)而言，物流體系是其生命線。據(jù)了解，國美網(wǎng)上商城當前的物流配送能力可滿足國內(nèi)縣市級以上市場大家電配送服務(wù)，完整的供應(yīng)鏈資源、先進的信息化系統(tǒng)、龐大的物流布局、年超過千億的訂單采購能力等方面的基礎(chǔ)積累，一直是國美進軍B2C最核心的競爭優(yōu)勢。
王俊洲介紹，國美網(wǎng)上商城實行的是“云戰(zhàn)略”，即國美網(wǎng)上商城圍繞數(shù)字化的消費需求進行運營，并推動與上游供應(yīng)商研發(fā)、制造系統(tǒng)的無縫對接。通過實踐“云戰(zhàn)略”，國美電器網(wǎng)上商城已經(jīng)與全球知名的家電品牌達成多項供需鏈協(xié)同的戰(zhàn)略合作協(xié)議，通過共擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險來優(yōu)化供需鏈，降低整個產(chǎn)業(yè)鏈成本，實現(xiàn)國美網(wǎng)上商城的低價優(yōu)勢。
傳統(tǒng)零售企業(yè)在進入電子商務(wù)時，往往能堅持一些固有的原則，比如對財務(wù)風(fēng)險的控制。國內(nèi)主流的電商企業(yè)運營多年卻未過盈利平衡點，這對于國美蘇寧是不可想象的。國美對國美網(wǎng)上商城有明確的生死時限的要求：三年內(nèi)必須突破盈虧平衡點。蘇寧電器總裁金明在2011年3月的投資者關(guān)系會上曾表示：“蘇寧易購的發(fā)展從起步階段就是以盈利為目的，今后也不會改變這樣的定位�！边@使得他們會更加注重供應(yīng)鏈系統(tǒng)的完善與專業(yè)性。
此外，易觀國際頂級分析師陳壽送表示，國美的優(yōu)勢在于品牌、供應(yīng)鏈資源和物流體系。無法否認的是，京東年銷百億的規(guī)模與國美、蘇寧動輒千億的銷售規(guī)模還不可相比，但后者對于品牌的議價能力一定更強�！皩嶓w+網(wǎng)銷”的經(jīng)營模式在品牌信任度、售后服務(wù)等方面具備更多優(yōu)勢。
此前國美遲遲未涉足網(wǎng)上銷售的一個重要原因是線上和線下的定價問題。這是很多傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務(wù)的共同煩惱。
2010年2月蘇寧易購正式上線，這個平臺的建立先于國美商城，在價格問題上的矛盾已經(jīng)顯現(xiàn)。蘇寧電器在其2010年年報中披露：2010年B2C業(yè)務(wù)實現(xiàn)的含稅銷售金額為20億元，其中線上訂單、店面支付約8 億元，后期公司取消了該模式，只重點發(fā)展線上訂單、線上支付。
蘇寧易購后來取消線上訂單、店面支付的模式，其中緣由不言而喻：不僅僅沖擊線下價格，甚至對于門店的擴張都會產(chǎn)生不利影響。對于已有大規(guī)模實體店的傳統(tǒng)零售商，只要是線上線下兩條腿跑路，蘇寧易購遇到的問題，也必然是他們的問題。
如果國美的網(wǎng)購價格高于實體店，便會無力與京東等電商競爭;如果網(wǎng)購價格低于實體店，又勢必會對線下產(chǎn)生沖擊，何況國美還有其他兩個電子商務(wù)平臺;如果徹底轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)，則資源結(jié)構(gòu)要進行重新調(diào)整，這有悖于目前傳統(tǒng)家電連鎖的規(guī)模擴張策略。如何理順線上電子商務(wù)業(yè)務(wù)和線下實體門店的關(guān)系，是國美進軍電子商務(wù)最大的挑戰(zhàn)。
對國美而言，電商戲法不僅存在著“左手倒右手”，即實體店面與電子商務(wù)互相爭奪市場份額的問題，還存在著拉低應(yīng)付賬款周期的問題。
電子商務(wù)行業(yè)的應(yīng)付賬款周期遠遠低于國美當前水平。國美二三線市場擴張產(chǎn)生的資本需求對應(yīng)付賬款周期的變動是極為敏感的，僅僅在當前的水平下降10天就足以產(chǎn)生數(shù)億元的資本缺口;若國美的發(fā)展倚靠電子商務(wù)，將應(yīng)付賬款周期降低至行業(yè)水平，則需要降低足足70-80天，若如此，國美“類金融”商業(yè)模式將面臨毀滅性沖擊。而如果國美在電子商務(wù)中堅持目前130天左右的付款周期，那么供應(yīng)商將更傾向于京東商城等專業(yè)網(wǎng)上銷售渠道，進而瓦解國美傳統(tǒng)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。
此外，國美電子商務(wù)業(yè)務(wù)還將面臨淘寶電器城、京東商城、蘇寧易購城、新七天電器網(wǎng)等諸多競爭對手的挑戰(zhàn)。國美電子商務(wù)的戲法會否奏效，仍有待時間證明。
注釋
傳統(tǒng)零售商的五種電商路徑
路徑一：在第三方平臺上開網(wǎng)店
借助已經(jīng)成熟的第三方購物平臺，銷售自己的產(chǎn)品，以期增加銷售額，培養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)運營人才，為未來的進一步拓展打基礎(chǔ)。這種模式對剛剛起步的傳統(tǒng)零售商比較合適，不管產(chǎn)品是代理還是自由品牌，均可以通過投入有限的資源，來嘗試網(wǎng)上零售的真實味道。
路徑二：搭建內(nèi)部服務(wù)平臺
通過電子商務(wù)技術(shù)，為加盟店、批發(fā)客戶提供高效的要貨途徑和新型溝通渠道。相對于競爭激烈的電商市場，這類模式只給內(nèi)部客戶使用的網(wǎng)站解決了傳統(tǒng)軟件不好解決的信息發(fā)布和互動問題，能有效提高內(nèi)部運作效率，但這類模式只能依附于實體渠道。
路徑三：打造實體會員服務(wù)平臺
為實體門店的會員提供綜合服務(wù)平臺，不僅僅提供積分商城功能，更要從與會員之間的互動平臺來設(shè)計和考慮。企業(yè)可以在成熟的通用網(wǎng)購平臺基礎(chǔ)上，進行個性化定制開發(fā);有些業(yè)務(wù)不僅僅要修改網(wǎng)購的平臺，還需要調(diào)整現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)，以支持新的業(yè)務(wù)模式。
路徑四：自有品牌商組建虛擬渠道
這個模式適用于自有品牌商，開展電子商務(wù)的目標不僅僅是建立品牌在虛擬空間的銷售渠道，同時還是建立品牌在虛擬空間的品牌影響力，從而建立品牌與消費者互動通道。
電子商務(wù)極大地縮短了品牌商和消費者之間的距離，降低了品牌商對渠道的依賴，他們既可以通過第三方的通用平臺銷售產(chǎn)品，也可以同時自建官方商城提供服務(wù)，同時還可以通過網(wǎng)絡(luò)分銷，借助外力去快速占領(lǐng)市場。
官方商城可以通過自建或外購，通用的網(wǎng)購平臺可以一般滿足功能上的需求，但在系統(tǒng)并發(fā)性、穩(wěn)定性、擴展性等方面，還是需要根據(jù)自己的品牌實際情況進行選擇。
路徑五：建立獨立網(wǎng)購平臺
打造一個屬于自己的虛擬購物渠道品牌，即獨立的官方網(wǎng)站，在平臺上為目標客戶提供盡可能豐富的品類(全品類商城)或某一個品類的眾多品種(垂直商城)。這個虛擬渠道的品牌可以和實體渠道品牌名稱一致，也可以重新定位一個新品牌。
相對于采用第三方通用平臺，自建渠道就是在另立門戶。這是個投入和風(fēng)險都很大的模式，如果自建渠道一旦被消費者接受，將價值連城。
企業(yè)需要搭建從前臺網(wǎng)站到后臺進銷存、物流、呼叫中心等一整套系統(tǒng)，由于系統(tǒng)是獨立渠道的核心競爭力之一，尤其是前臺網(wǎng)站系統(tǒng)，一般都會考慮自行開發(fā)或合作開發(fā)，而后臺進銷存、物流和呼叫中心，可以考慮選擇成熟產(chǎn)品，以降低開發(fā)成本。
打造一個獨立的虛擬購物平臺是個投資巨大的項目，從網(wǎng)站開始的推廣，到過程中商品品類的擴充和營銷，以及會員的持續(xù)營銷等等，均需要配置專業(yè)的團隊來運營和管理，否則很難有效發(fā)展。 (來源：博銳管理在線)
