在4年高速成長期之后，凡客這個平地崛起的網(wǎng)絡(luò)服裝品牌遭遇兩難局面，一方面它要不斷奔跑，快速擴(kuò)張規(guī)模;但另一方面，擴(kuò)張帶來了高昂的成本和管理上的難題�，F(xiàn)在，凡客如何維持住自己的既有優(yōu)勢，成了眾人關(guān)注的焦點。
大批裁員、個別高管離職、上市未果，傳言虧損嚴(yán)重……
對4歲的凡客誠品公司來說，2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創(chuàng)始人、43歲的CEO陳年，直到最近仍積極配合各家媒體采訪，試圖稀釋這些彌漫在身邊的懷疑與擔(dān)憂。
山西人陳年曾經(jīng)是北京《中國圖書商報》的書評周刊編輯。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時，他卻隨雷軍創(chuàng)辦了網(wǎng)上書店卓越網(wǎng)，并成為這家網(wǎng)站的執(zhí)行副總裁。在退出卓越網(wǎng)及創(chuàng)辦虛擬物品交易網(wǎng)站我有網(wǎng)失敗后，他于2007年10月創(chuàng)建了凡客這家服裝電子商務(wù)網(wǎng)站。
4年間，凡客創(chuàng)造了一個高速成長的奇跡——據(jù)凡客高管提供的數(shù)據(jù)，2008年稅后收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅后收入已達(dá)到30多億。與其他電商明顯不同的是，陳年給凡客注入了“人民時尚”的內(nèi)涵，將之打造成一個家喻戶曉的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。
陳年能否“保持住”凡客的高速成長勢頭，現(xiàn)在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質(zhì)疑的聲音，但他也不得不承認(rèn)，凡客確實到了該反思的時候。
PPG的啟示
凡客的崛起，除了歸功于一波電子商務(wù)浪潮的興起，還要感謝一位先驅(qū)——PPG公司。2005年，PPG以“輕公司”模式異軍突起，迅速成為一家耀眼的網(wǎng)絡(luò)服裝公司，被稱為“服裝界的戴爾”。它只做男士服裝，其業(yè)務(wù)幾乎全部外包，沒有廠房、設(shè)備、門店，只有市場部、設(shè)計部、呼叫中心及倉庫。
它以鋪天蓋地的網(wǎng)絡(luò)廣告和傳統(tǒng)廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人，但也為日后埋下了巨大隱患。2007年之后，這家公司因拖欠供應(yīng)商款項，最終倒閉。這一年，凡客誕生。
陳年創(chuàng)建凡客，最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異，2008年2月之前，凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間，凡客投放的廣告額占其銷售額的比重達(dá)到了六成。
但幸運的是，凡客在2008年3月就開始嘗試網(wǎng)上營銷，訂單迅速增長。那時互聯(lián)網(wǎng)廣告的效果并不被企業(yè)看好，價格很低。門戶網(wǎng)站甚至?xí)赓M再送一些廣告。凡客嘗到了網(wǎng)絡(luò)營銷的甜頭，迅速拋棄電話直銷模式，轉(zhuǎn)做互聯(lián)網(wǎng)品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統(tǒng)媒體卻難以為繼的結(jié)果。
此外，凡客從2007年10月就開始了第一輪融資，此后到2011年底一共融資六輪，總?cè)谫Y額達(dá)4億美元。一位不愿透露姓名的電商副總裁對記者表示，這也可以看出陳年的精明之處，凡客融資的輪數(shù)多，很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資，可以提高溢價。
陳年的過人之處還體現(xiàn)在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客買了一些路牌，準(zhǔn)備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發(fā)現(xiàn)路牌廣告的畫面有一大片空白，于是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。然后韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網(wǎng)友一起，發(fā)酵出了凡客體。
迅速走紅網(wǎng)絡(luò)的凡客體重新定義了凡客。對于凡客的品牌定位，陳年說，他現(xiàn)在只強調(diào)三點：無限時尚、高性價比和最好的服務(wù)。其他的交給用戶。
至此，凡客走出了一條自建互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平臺型電商的模式。
快的代價
凡客雖然走的是自建品牌的路徑，但它和其他電商一樣，不得不面臨著快速奔跑的宿命。這也意味著，要成為最后的贏家，就必須持續(xù)投入各項成本，以便比別人跑得更快，在規(guī)模上做到別人無法企及的高度。
陳年對記者表示，他現(xiàn)在關(guān)注的是新用戶的增長和二次購買率。在他看來，這兩個數(shù)據(jù)是公司是否健康的唯一前提。他認(rèn)為，PPG當(dāng)初失敗的一個重要原因就是沒有做到足夠的用戶量和增長速度。
為了擴(kuò)張規(guī)模，很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無所不包的百貨，并提供第三方平臺，允許別的商家在自己的平臺上與自己同臺競爭。同時，增加對物流配送和倉庫及后方信息平臺的投入，以便更好地改善用戶體驗和擴(kuò)大覆蓋面。
亞馬遜早年投巨資建設(shè)的物流和云計算中心，現(xiàn)在都已經(jīng)成為其重要的利潤來源。但對凡客來說，要達(dá)到這一點，仍路途遙遠(yuǎn)。
凡客的麻煩還不僅于此。由于電商業(yè)的激烈競爭，互聯(lián)網(wǎng)廣告價格驟升，推高了凡客的成本。據(jù)一位電商界人士透露，2011年的互聯(lián)網(wǎng)廣告價格比2010年同期增長了50%之多。
但陳年對記者表示，廣告價格增長50%的說法，只適用于360等少數(shù)幾家公司。而凡客的廣告投放額占銷售額的比重，這幾年一直在下調(diào)。從2009年的六成下降到2011年的兩成。他說，2012年，這個比重會繼續(xù)降至一成。
盡管如此，凡客仍無法回避綜合成本高企的痛苦。南方周末記者從凡客在江蘇南通的供應(yīng)商世紀(jì)燎原公司了解到，凡客的毛利率至少在20%以上。比如，凡客有一款賣99元的衣服，從世紀(jì)燎原的采購價格是76元左右。
一位電商界人士對記者分析說，凡客毛利率是很高的，但凡客是30天無條件退換貨一次，所有退換貨的物流折損比其他電商公司要高，再加上如風(fēng)達(dá)堅持高水準(zhǔn)服務(wù)的定位，凡客總的物流成本算下來對總收入的占比應(yīng)該在20%左右。行政成本8%-10%，市場成本20%-30%。這幾項加起來已經(jīng)是50%左右的成本了�！八裕部涂隙ㄊ翘潛p的。而且，凡客的規(guī)模越大，虧損會越大。當(dāng)然，隨著規(guī)模的做大，物流成本和市場成本會下降。這就要看凡客能堅持多久�！彼f。
2012年2月份，陳年在反思之后，對凡客整體戰(zhàn)略正在進(jìn)行一次新的規(guī)劃。他說，凡客的調(diào)整，哪些要收，哪些要放，都將由一個數(shù)據(jù)系統(tǒng)來說話。未來它將是凡客繼產(chǎn)品、用戶之后最核心的公司發(fā)展驅(qū)動力，而且是可持續(xù)的。
其實這早已是亞馬遜的成功秘訣之一——亞馬遜追蹤一切，大部分決策都基于數(shù)據(jù)。(來源: 經(jīng)理日報)
