在《一杯滄�！分�，青島啤酒股份有限公司董事長(zhǎng)金志國(guó)滿含深情，追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業(yè)生涯，回顧了自己從洗瓶工到董事長(zhǎng)的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青島啤酒發(fā)展之路，梳理和總結(jié)了自己在青島啤酒的經(jīng)歷和體會(huì)，表現(xiàn)出他對(duì)啤酒行業(yè)的洞悉和深刻理解。

　　而財(cái)經(jīng)作家吳曉波，以《大敗局》、《激蕩三十年》為代表作，曾走訪多家企業(yè)，分析其經(jīng)營(yíng)模式，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，縱橫捭闔，將中國(guó)企業(yè)史引向一個(gè)新的高度，即使是尋常人也能在酣暢淋漓的閱讀中了解中國(guó)企業(yè)發(fā)展歷程。

　　2012年2月13日，金志國(guó)、吳曉波就青島啤酒的發(fā)展、行業(yè)變遷以及前瞻性的展望等展開高端對(duì)話。他們的對(duì)話，對(duì)于曾經(jīng)以成本優(yōu)勢(shì)迅速崛起，但是如今卻面臨成本上漲、增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)型的中國(guó)企業(yè)來(lái)說，具有非常的意義。

　　增長(zhǎng)要速度，更要穩(wěn)健

　　“每個(gè)大型公司都努力地爭(zhēng)取可預(yù)見的穩(wěn)定增長(zhǎng)，這也是投資者們所重視的……我們整理了Capital IQ提供的龐大數(shù)據(jù)庫(kù)資料，結(jié)果令人驚訝：在我們調(diào)查的4793家公司中，只有8%的公司年收入增長(zhǎng)5%以上，并且只有4%的公司在這5年中的每一年都實(shí)現(xiàn)了凈收入增長(zhǎng)5%以上�！�

　　—美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》

　　金志國(guó)：在美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》的調(diào)查中，亞洲一共有三家企業(yè)入圍，中國(guó)就只有青島啤酒一家。其中百年的企業(yè)有兩家，青島啤酒是其中之一。說實(shí)話，這十年中，這個(gè)世界的變局比較快，能夠保持這樣一個(gè)狀態(tài)，真不容易。在這個(gè)調(diào)查中，企業(yè)增長(zhǎng)速度要超過5%，如果超過了10%那更好。5%在量上我們超過了，利潤(rùn)上一直超過兩位數(shù)。從2001年到2007年，成本增長(zhǎng)的速度也是非�？斓模�也就是說這個(gè)局是在什么環(huán)境下做起來(lái)的，這是一個(gè)動(dòng)蕩的局，是一個(gè)壓力的局，逆勢(shì)當(dāng)中成長(zhǎng)的局。所以我就感受到，不管是社會(huì)進(jìn)步，還是企業(yè)進(jìn)步，如果沒有壓力就缺乏進(jìn)步的動(dòng)力。世界上的國(guó)家、企業(yè)，基本上都是在危機(jī)中出現(xiàn)制度創(chuàng)新。所以說還原到人的本性，如果沒有壓力，人的本能就是貴族化。

　　吳曉波：就是不勞而獲。但是總得想辦法，總得創(chuàng)新。

　　金志國(guó)：所以說，看來(lái)人、社會(huì)、企業(yè)都是要有動(dòng)力的，這個(gè)動(dòng)力一定來(lái)自于壓力。現(xiàn)在這種局勢(shì)，全球的大危機(jī)也好，現(xiàn)在這種局勢(shì)，全球存在一些不確定因素，我覺得是推動(dòng)整個(gè)世界進(jìn)步的浪潮。人類不會(huì)毀滅，社會(huì)總是進(jìn)步的，從歷史的長(zhǎng)河看，它總是要前進(jìn)的，這個(gè)抗拒不了。在這個(gè)階段誰(shuí)能活著?英雄。順勢(shì)當(dāng)中誰(shuí)速度快?英雄。這是常理，還是要尊重自然規(guī)律。

　　吳曉波：今天還能樂觀的老板已經(jīng)不多了，而且你們還提出3年要達(dá)到1000萬(wàn)千升銷量目標(biāo)。

　　金志國(guó)：基本上未來(lái)的3年，每年都要多達(dá)到100萬(wàn)千升。1999年青島啤酒越過了100萬(wàn)千升，積累了將近96年的時(shí)間才到達(dá)，現(xiàn)在一年就要達(dá)到這個(gè)水平，這個(gè)速度的出現(xiàn)與青島啤酒現(xiàn)在積累的能量有關(guān)系。沒有這些年的整合擴(kuò)張、擴(kuò)張整合、做大做強(qiáng)、做強(qiáng)做大這樣一個(gè)內(nèi)功的沉淀，這樣一個(gè)能力的釋放，不可能出現(xiàn)這么快的增長(zhǎng)速度。同時(shí)，現(xiàn)在的速度，它不是一個(gè)速度的改善問題，它是一個(gè)改變格局的問題，這個(gè)速度會(huì)影響到格局。

　　要外延式增長(zhǎng)，更要內(nèi)涵式增長(zhǎng)

　　外延式增長(zhǎng)是企業(yè)肢體的延伸，而內(nèi)涵式增長(zhǎng)則是增強(qiáng)企業(yè)機(jī)體機(jī)能。一外一內(nèi)，全面增長(zhǎng)，企業(yè)才能健康、穩(wěn)健地達(dá)成目標(biāo)。

　　吳曉波：青島啤酒未來(lái)增加的300萬(wàn)千升是通過并購(gòu)還是內(nèi)部挖潛來(lái)做?

　　金志國(guó)：雙輪驅(qū)動(dòng)。能者不懼，要達(dá)成夢(mèng)想，正確評(píng)估自己的實(shí)力，還要智者無(wú)惑。你要用你的治理、策略去解惑。你光有夢(mèng)想，怎么實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想?要做到智者不惑。我的想法就是整合供應(yīng)鏈，整合一切為青島啤酒能夠?qū)崿F(xiàn)夢(mèng)想的資源，形成共同的目標(biāo)。青啤的上下游，我的內(nèi)部，通過品牌的力量，通過團(tuán)隊(duì)的力量，把所有能夠達(dá)成目標(biāo)的社會(huì)資源整合起來(lái)，這個(gè)鏈條必須強(qiáng)，因?yàn)槲磥?lái)的國(guó)際化是一個(gè)鏈條，是鏈條的行動(dòng)，看你鏈條的健康力和效力。

　　吳曉波：仁者無(wú)憂，智者不惑，勇者不懼。

　　金志國(guó)：沒錯(cuò)，要實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，青島啤酒必須做一個(gè)仁者。仁者無(wú)憂，就是說青島啤酒要把自己的平臺(tái)開放，讓所有追求夢(mèng)想的人都能在這個(gè)平臺(tái)上無(wú)憂。你讓別人實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，別人的夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)了你的大夢(mèng)想也就實(shí)現(xiàn)了，那你就要充分開放，這對(duì)于我們的文化基因，以及創(chuàng)新和開放就要進(jìn)一步激活，這叫能者不懼、智者不惑、仁者無(wú)憂。

　　吳曉波：很多人會(huì)把青島啤酒與國(guó)外企業(yè)，或者國(guó)內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行硬資本比較，實(shí)質(zhì)上軟資本也是非常重要的。

　　金志國(guó)：從戰(zhàn)略的角度講，青島啤酒不是在和左右比，我們要變化，這個(gè)變化就是升空。原來(lái)在水里游，眼前的事，是個(gè)速度型的管理，現(xiàn)在必須升空，先看清格局。你必須升高才能看清格局，看清國(guó)際化的高度和寬度。你不升空你看不清國(guó)際化、國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)是什么，到達(dá)多高你才能看清，你不升空你看不到全球的局是個(gè)什么局，你只是走你的棋子，走不好就走到死胡同里了。

　　這個(gè)世界無(wú)限大，人甚至企業(yè)都是很渺小的。原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，20萬(wàn)千升就是個(gè)大型企業(yè)，當(dāng)時(shí)國(guó)家定的啤酒行業(yè)大型企業(yè)為20萬(wàn)千升�，F(xiàn)在開放了，你到公海去看，你這是小型企業(yè)甚至微型企業(yè)。當(dāng)你升空以后，在太空中一看，就找不到你了，所以這個(gè)裂變很痛苦。這是魚的兩個(gè)小翅膀，游水的小翅膀如何變成升空的翅膀，要讓魚飛起來(lái)，就要有國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)、全球化的視野。

　　莊子《逍遙游》的一句話對(duì)我啟發(fā)非常大：讓魚飛起來(lái)。你在水里永遠(yuǎn)是個(gè)魚，只不過是魚的品種、大小、速度的區(qū)別，你飛起來(lái)就是鷹，你能不能升起來(lái)，很重要。

　　立足今日，著眼未來(lái)

　　“2010年下半年以來(lái)，不斷增加的通脹壓力促使中央銀行收緊銀根，企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)遭遇融資困難，一些企業(yè)因此而破產(chǎn)。我們又處于典型的宏觀經(jīng)濟(jì)政策兩難困境中：緊縮銀根則經(jīng)濟(jì)增速下滑，失業(yè)上升;不緊縮銀根，則通脹抬頭。在度過了最為困難的2009年和最為復(fù)雜的2010年后，我們迎來(lái)了最為糾結(jié)的2011年�！�

　　—經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年

　　金志國(guó)：從企業(yè)的層面，吳老師，你是怎么看的，現(xiàn)實(shí)是多邊復(fù)雜的、“最為糾結(jié)的2011年”，但是2012年甚至今后3年你怎么判斷呢?

　　吳曉波：中國(guó)應(yīng)該還算是比較好的情況，但是逼著你往前走的問題還是很大。我們最近出了一本書，叫做《中國(guó)—下一個(gè)日本》，我們到日本采訪了十個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，主要談日本上個(gè)世紀(jì)70、80年代是怎么走過來(lái)的，請(qǐng)他們看中國(guó)。他們中的大部分人認(rèn)為中國(guó)未來(lái)幾年有泡沫危險(xiǎn)，但是在政策決策上都很搖擺，沒有一個(gè)人能提出完整的方案，這些人都當(dāng)過副首相、大臣、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家。對(duì)于成長(zhǎng)有很大的進(jìn)取心是不夠的，有些是行業(yè)決定的，行業(yè)是剛性化的，但是某種意義上講，行業(yè)的剛性化其實(shí)挺長(zhǎng)的，因?yàn)槌杀炯s束很大。但是我看青島啤酒過去3年的幾個(gè)數(shù)據(jù)，你們不是靠外延擴(kuò)張帶來(lái)股東回報(bào)，是單位利潤(rùn)率在提高，這一點(diǎn)很明顯。

　　金志國(guó)：企業(yè)在吸收的同時(shí)也是消化的過程，轉(zhuǎn)化營(yíng)養(yǎng)的過程，這是第一點(diǎn)。另外，產(chǎn)能吸收之后市場(chǎng)要釋放出去，這也是一個(gè)系統(tǒng)。第三，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)性，也就是你的免疫系統(tǒng)如何。免疫系統(tǒng)很多來(lái)自于企業(yè)的憂患文化，企業(yè)要對(duì)自己的身體健康進(jìn)行管理，不能有病再治。不同階段的管理不一樣。大勢(shì)當(dāng)中你要獲利，做強(qiáng)、獲利，家里要有儲(chǔ)備糧。到了逆勢(shì)當(dāng)中，要有資金，管理的重點(diǎn)是資金流，有血液，就能活著。甚至不同階段，你要有不同的追求，而不能一味地比速度，不管自己的資源、身體狀況，那不叫拼搏，那叫拼命。我們不能拼命，可以拼搏。在拼搏與拼命的選擇中要拼智慧，而不是拼資源，因?yàn)槠促Y源是消耗型的，拼智慧是增長(zhǎng)型的，不同的階段你要獲得什么東西。實(shí)際上就是先走一步，你有憂患意識(shí)才會(huì)先走一步，才會(huì)變革。我冬天不能下種，但是我要把春天下種的種子先準(zhǔn)備好。當(dāng)春天下種的時(shí)候，一定要讓它有成長(zhǎng)的能力。下種是為了成長(zhǎng)，到秋天一定要收獲，要獲利，冬天來(lái)了一定要儲(chǔ)存。這就是按照規(guī)律出牌，不能違背規(guī)律。

　　宏觀看世界是平的，總是要前進(jìn)的。微觀看世界，路是曲折的。沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)。宏觀上講，啤酒行業(yè)不會(huì)破產(chǎn)，但是啤酒企業(yè)不成長(zhǎng)就會(huì)破產(chǎn)。 (來(lái)源：博銳管理在線)