21世紀(jì)，我們進(jìn)入了一個(gè)不確定性的時(shí)代。風(fēng)險(xiǎn)在互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)下呈幾何級(jí)數(shù)增大，一個(gè)“致癌門”就蒸發(fā)了蒙牛137億港元的市值，一個(gè)次貸危機(jī)就讓資產(chǎn)達(dá)6910億美元的雷曼兄弟轟然倒下。
隨著經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)越來(lái)越復(fù)雜，市場(chǎng)碎片化特征愈發(fā)明顯，“裸奔時(shí)代”、“輕騎兵時(shí)代”逐漸告別歷史舞臺(tái)，“重裝時(shí)代”悄然來(lái)臨。歷史上，羅馬帝國(guó)曾依靠 “重裝騎士”控制了約600萬(wàn)平方公里的土地，創(chuàng)造了延續(xù)近1500年的羅馬帝國(guó)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，就是企業(yè)應(yīng)付復(fù)雜系統(tǒng)的“重裝備”和“重武器”。
改革開放以來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)歷了數(shù)次競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)。最初，哪個(gè)企業(yè)膽量大，敢于挑戰(zhàn)舊體制，誰(shuí)就能贏。隨后，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代來(lái)臨，誰(shuí)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量更好、成本更低，就能把握競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)。今天，隨著人們物質(zhì)生活水平不斷提高，需求呈現(xiàn)多樣化、差異化，經(jīng)營(yíng)管理的重要性日漸凸顯，于是企業(yè)開始比拼對(duì)人財(cái)物、產(chǎn)供銷的組織、管理能力。此外，企業(yè)發(fā)展進(jìn)一步超越了營(yíng)銷和管理的范疇，開始插上資本的翅膀。
資本市場(chǎng)要求信息透明、公開，于是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理不再是秘密，此時(shí)，戰(zhàn)略管理就上升到了前所未有的高度，透過(guò)時(shí)空限制把握未來(lái)，在此基礎(chǔ)上整合資源成為決勝的關(guān)鍵。戰(zhàn)略可以做10年，甚至20年的規(guī)劃，但任何戰(zhàn)略都難以延續(xù)百年。欲造百年基業(yè)，需處理好風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展的平衡。全面風(fēng)險(xiǎn)管理，就是基業(yè)長(zhǎng)青的有力武器。
企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理之前，首先要對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)“的概念有正確的認(rèn)識(shí)。風(fēng)險(xiǎn)往往容易被理解為貶義詞。其實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)指的是未來(lái)結(jié)果的不確定性，蘊(yùn)含機(jī)會(huì)與損失的雙重屬性，是一個(gè)中性詞。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以采取承擔(dān)、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、對(duì)沖、補(bǔ)償、控制等多種應(yīng)對(duì)策略，在這一過(guò)程中，企業(yè)對(duì)策略組合與運(yùn)用能力就反映了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平層級(jí)。
當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，一些企業(yè)遭受重大損失或直接倒閉，這是缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理能力的表現(xiàn)。這類企業(yè)完全依賴市場(chǎng)環(huán)境和慣性驅(qū)動(dòng)。市場(chǎng)環(huán)境好，能活得很滋潤(rùn)。但是，當(dāng)這些企業(yè)面對(duì)相對(duì)蕭條的市場(chǎng)時(shí)，卻原形畢露。運(yùn)氣好尚能苦苦支撐一下，運(yùn)氣不好立馬倒掉。許多充滿希望的大企業(yè)就這樣倒下，令人扼腕嘆息。
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的能力不盡相同。當(dāng)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，有的企業(yè)能否采取合適的應(yīng)對(duì)措施，最大限度降低風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失。雙匯、蒙牛等企業(yè)屬于此類。
反觀另外一些企業(yè)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，不僅能夠化解風(fēng)險(xiǎn)、釋放風(fēng)險(xiǎn)，還能利用風(fēng)險(xiǎn)、駕馭風(fēng)險(xiǎn)。2007年，食品行業(yè)爆發(fā)“蘇丹紅”事件后�？系禄鲃�(dòng)對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)測(cè)，一旦發(fā)現(xiàn)旗下產(chǎn)品含有“蘇丹紅”，立即第一時(shí)間撤下，并主動(dòng)對(duì)公眾、輿論誠(chéng)懇道歉、承擔(dān)責(zé)任。在此次危機(jī)中，盡管肯德基的業(yè)務(wù)對(duì)消費(fèi)者造成損害，反而因態(tài)度誠(chéng)懇贏得了消費(fèi)者的理解。由此可見，風(fēng)險(xiǎn)蘊(yùn)含著機(jī)會(huì)因子，如果企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平較高，完全可以化危為機(jī)。
面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)必須樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，針對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等措施，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面防范和控制。
建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系的前提是了解風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)主要可劃分為五大類,包括戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)。
全面風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理的較高境界。它強(qiáng)調(diào)全員的重視與參與，而不僅是高層。它要求企業(yè)首先要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，將風(fēng)險(xiǎn)按層級(jí)劃分，實(shí)施分類管理。對(duì)企業(yè)影響較大的風(fēng)險(xiǎn)制定專門的應(yīng)對(duì)策略和應(yīng)急預(yù)案，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，密切關(guān)注和收集風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)與信息，根據(jù)收集的信息變化，及時(shí)出臺(tái)針對(duì)性地方案，確立企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。
在風(fēng)險(xiǎn)管理中，有一項(xiàng)重要的“鐵律”——海恩法則。該法則顯示：每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起先兆以及1000起事故隱患。今天，“海恩法則”不僅用于生產(chǎn)管理中的安全事故發(fā)現(xiàn)與防治，還被運(yùn)用到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，用來(lái)分析企業(yè)的各類經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。例如，在戰(zhàn)略管理上，企業(yè)如果經(jīng)常在與主業(yè)無(wú)關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)投資，則需對(duì)此保持警惕，因?yàn)槊つ慷嘣瘜?duì)企業(yè)有害。再如，在資本運(yùn)營(yíng)上，資金鏈斷裂往往會(huì)有很多征兆，企業(yè)無(wú)視這些征兆仍繼續(xù)擴(kuò)大投資，資金鏈極其容易斷裂，德隆就是個(gè)慘痛教訓(xùn)。(來(lái)源：博銳管理在線)
