改革開放30余年，中國各個產(chǎn)業(yè)的成熟度嚴重不一，有處于萌芽狀態(tài)的，也有高度成熟的。不同的企業(yè)家利用行業(yè)潛規(guī)則和自己的局部理解，打出不同的組合拳——各個業(yè)務板塊之間五花八門，協(xié)同點之多令人乍舌;當然很多也是運用當?shù)氐耐赁k法，但這種格局下的協(xié)同性未必具備普適性。
那么，如何切實找到符合中國企業(yè)特點的多元化集團管控模式?
“言必稱美國”之謬
美國是一個真正的大一統(tǒng)市場，規(guī)則統(tǒng)一，無區(qū)隔，商業(yè)基礎骨干一致化。經(jīng)過前后五次并購浪潮后，由于洗牌比較均勻，各個產(chǎn)業(yè)的成熟度較高。類似的，其他發(fā)達國家國際公司層面的協(xié)同性，也基本上是同結構要素之間的均衡協(xié)同，其前提是產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度相對均衡。這與中國市場規(guī)則不統(tǒng)一、行業(yè)發(fā)展程度差異大的狀況大相徑庭。
西方不少著名的戰(zhàn)略咨詢公司到中國推廣的，正是建立在均衡協(xié)調基礎上、以專業(yè)化戰(zhàn)略為核心的“西方認識”。其所有的專業(yè)能力、知識庫、人員的積累，全是自己熟悉的專業(yè)化戰(zhàn)略。因此，當面對多元化的中國企業(yè)時，這些外腦們顯得有效辦法不多，往往偏向于把中國的多元化集團戰(zhàn)略處理成多個子公司戰(zhàn)略的加總。顯然，出現(xiàn)南橘北枳、水土不服的結果就不足為奇。
早先，一些中國大集團的集團戰(zhàn)略就遵循著西方的“專業(yè)化思路”，但是子公司都要實現(xiàn)自己的專業(yè)化戰(zhàn)略，就會忽悠、綁架集團，向集團要資源、要預算、要政策。這樣一來，母公司就被架空了。
當爾奇認為，既然不可能在各個產(chǎn)業(yè)部門進行交叉運作，形成“打群架”的效應，那么只能制定一些基本簡單原則。然而必須指出的是，通用電氣是世界上極少用原則就可以管理多元化、進行頂層設計的公司。因為極少有企業(yè)像通用電氣一樣“祖上積德”，一直環(huán)境良好，歷代領導人沒犯過大錯，下面的子公司都是優(yōu)質組合，可以說是“含著金勺子出生”的。
中國的情況究竟怎樣呢?中國企業(yè)之所以做多元化，還不是因為單獨產(chǎn)業(yè)難以做大。一家著名家電企業(yè)說得好，我們必須做更多的白電，因為電冰箱支持不了高速發(fā)展;當白電做到500億時，我們必須做黑電;而白電加黑電一旦做到800億，我們必須做金融。在一個新興經(jīng)濟體沒有全球市場做利基時，企業(yè)只能在每個行業(yè)碰到天花板時換一個新的領域折騰，再搞一個增長點，有些瘋狂的企業(yè)甚至會搞并行工程。所以，現(xiàn)在的問題是，如何拿著一把爛牌，打出一手好的組合來，這才是最經(jīng)濟的。
重構“虛擬集團”思維
雖然集團是由母公司和子公司共同組成的，但沒有任何一個人會站在集團立場上思考問題。有人說母公司代表集團，其實不然，母公司仍然還是一個特殊的公司，它也有自己的立場和利益。所以，我們不妨構造一個“虛擬集團”的概念，虛擬集團必須非常刻意、非常超脫，才能真正跳出純粹的母公司立場。
虛擬集團必須在清醒的理論指導下，由母公司在中介機構至少在一個委員會的帶領之下，會同各個子公司進行整體設計，把大家共同認可的、整個集團最抽象的綱領予以固化。集團內(nèi)部的整合，說到底就是“合并同類項”。那么哪些是大家共同認可的，應予以合并的同類項呢?這包括：1.各個子公司單獨去做成本太高，需要合在一起做的;2.子公司因為任期導向，不會那么長久思考的;3.因為產(chǎn)業(yè)周期較短，子公司不愿意進行固化設計，喜歡江湖亂打，作風過于“隨機應變”的。
在子公司立場不愿意固化的領域，集團層面必須使之相對固化。
從“弱合并”到“強合并”
不過，把大家最為認可的東西設計出來，剩下個性化的事各自去做，只是集團戰(zhàn)略的“弱合并”。弱合并仍然是對子公司戰(zhàn)略加總思想的妥協(xié)，只有“強合并”思維——給子公司一些“此事必須如何”的強約束，才能使集團在整體戰(zhàn)略設計過程中掌握自己的命運。
所謂強合并，是指集團絕對不讓每一個棋子——子公司有獨立的思考，子公司不用思考自己的全生命周期、價值最大化這一類問題，而應該成為集團的一個功能、器官。為了集團價值最大化，每家子公司隨時可以被犧牲、賣掉、合并。
“強合并”正是集團戰(zhàn)略成功的關鍵。集團必須是由洞悉或至少掌握了局部真理的一位或一群企業(yè)家，通過對外部資源的積極獲取，在其內(nèi)部形成各個產(chǎn)業(yè)部門、子公司之間的一種交易，簡單來說實現(xiàn)避稅、利用優(yōu)惠政策等，復雜來說是形成各種疊加效應。只有母公司從集團層面考慮，進行強制性設計，賦予各個子公司一種特別角色和功能，這種設計的功效才能得到有力體現(xiàn)。
如若僅讓各個子公司自由競爭、市場化運作，母公司的主體思維無以實現(xiàn)，其結果最終只會獲取馬克思曾說的“社會平均利潤率”。倘若如此，集團存在和運作本身就沒有多大意義了。
“以我為主”引領路徑
集團戰(zhàn)略最關鍵之處在于確定其發(fā)展模式。這個發(fā)展線路可以決定所有子公司在其中的位置。當集團發(fā)展路徑和子公司重合時，就可以強化子公司的路徑，反之就會扭曲子公司路徑�？傊瘓F用自己的主路徑來決定各個子公司的子路徑，使其改變并趨同。換言之，你跟我是同道人，我就鼓勵你走得更快;你我是不同道的，我就把你賣掉，或者扭曲，讓你做犧牲，讓主路上的人馬走得更快。
集團戰(zhàn)略的亮點，在于使得各個子公司的富余屬性大于其自然屬性。正常來講，一個賺錢的子公司生命周期應該是五年，如果被一個錯誤的集團戰(zhàn)略操作，生命周期往往可能就兩年，是虧錢的。
集團應當明白，自己犧牲了子公司的一塊錢資源，要能在另外一個子公司制造出兩塊錢、三塊錢的價值，并在內(nèi)部人為地制造各個子公司之間的交叉補貼，這需要有一個算大賬的過程。誠然，母公司建構出一條強制化的發(fā)展模式，勒令各個子公司與己保持適量一致，不一致的就會被扭曲，這也是整個戰(zhàn)略里面殺氣最重的。(來源：《董事會》)
