1.人力資源管理中存在的主要問題A.人力資源開發(fā)中存在的問題

　　開發(fā)形式單一：培訓和交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑,現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓方式較為單調,各類型的培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作,缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段;而且在培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié),更不重視心理訓練。由于培訓形式的枯燥單調,重理論不重實踐,忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征,造成了培訓效率低下。另外,培訓中存在較強的營利性色彩,部分培訓折是以營利為目的,缺乏專業(yè)性的培訓機構,也缺乏對培訓機構的有效監(jiān)管,從客觀上也造成了培訓的效率低下。在人才的交流方面,由于體制、待遇等方面的原因, 人力資源開發(fā)往往是投資低、收益差的項目。

　　2、開發(fā)管理未科學化。人力資本投資有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。一般企業(yè)在人力資源開發(fā)資金投入上,往往未進行合理性分析與評估,資金使用未做到以節(jié)儉、實效為原則,未做到科學化。另外,培訓人員往往理論與實踐脫節(jié),不能很好地聯(lián)系國企管理實際，與先進的管理模式脫節(jié)。盡管已經(jīng)認識到了人才對于企業(yè)發(fā)展的重要作用,但缺乏專門的人力資源管理機構,在如何進行人力資源開發(fā)管理、進行適度資金投入等方面,缺乏預見性和可操作性。在企業(yè)的構成上，勞動密集型、資本密集型的企業(yè)占有相當?shù)姆萘�，低科技含量的環(huán)境制約了高素質人才的形成及其智能的發(fā)揮，只能使企業(yè)管理在較低水平上徘徊。

　　3、評估未社會化現(xiàn)行的人員管理制度中并未明確國有企業(yè)人員培訓的評估事項,只是規(guī)定:培訓機構通過結業(yè)考試評定受訓者學習情況,有關部門頒發(fā)相應的培訓證書,作為任職、晉升等依據(jù)。這種培訓評估模式(包括培訓中的權力影響)極易導致形式主義，其實并得不到實際的成績。開發(fā)評估應該充分發(fā)揮社會力量的作用,實行公眾評估，從而更真實的反映受訓者的實際能力水平。

　　(二)人員考評中存在的主要問題1、考評標準不規(guī)范由于我國目前國有企業(yè)職位分類線條過粗,國有企業(yè)制定的考核標準各不相同且沒有統(tǒng)一的考評制度,致使考核標準極不規(guī)范、未量化,實際考評難以操作,考評結果準確度不高,考評客觀上只是流于形式。

　　2、考評方法單一在國有企業(yè)人員考評的具體實施過程中,很多單位采取了單一的年終考評方法,忽視了平時考評,群眾考評也多流于形式,我局采用的就是年終考評方法。在年終考評中,領導考評占有極大權重,這種單一的以領導考核為主的考評方法,有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風,只愿求得上級領導的賞識,只做領導能看得到表面文章,而忽視同事和群眾的要求,不做扎扎實實的工作;另外,由于缺乏平時考評和績效考評,群眾考評,更多體現(xiàn)的是群眾關系的考評結果。

　　3、忽視定量考評注重定性考核,忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多國有企業(yè)考評標準未量化,忽視了貢獻與能力的考評,導致吃“大鍋飯”在國有企業(yè)內(nèi)部盛行。

　　4、考評結果與使用脫鉤目前很多國有企業(yè)對獲優(yōu)秀等次與稱職等次的國有企業(yè)人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次,極大地削弱了優(yōu)秀等次對國企人員的吸引力;同時,由于種種原因,很多國有企業(yè)不能實事求是地確認“不稱職”等次,致使近90%的國有企業(yè)人員同處于稱職一個等次,未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。在某些企業(yè),優(yōu)秀等次人才成了“干活受累”的專門人才。

　　(三)、國有企業(yè)人員選用中存在的問題1、 國有企業(yè)人員選用權力過分集中缺乏公開民主機制,很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢,視野不寬,透明度差,渠道狹窄,難以全面、準確、客觀地評價和使用每一個同志,而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。

　　2、 國有企業(yè)人員選用仍然主要靠領導相馬制人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領導者相中,這種被動狀態(tài)遏制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神,從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下,能進不能出,既堵塞才路,又影響事業(yè)發(fā)展。

　　3、國有企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的影響很大程度上不是因事設職,因職擇人,而是因人設崗,因人設事;國企人員的升遷主要不是以實績?yōu)闇世K,而是以領導人的主觀評價為依據(jù),這就很難做到客觀和公正,從而造成良莠不分,甚至顛倒黑白優(yōu)劣錯位,嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。4、 國有企業(yè)人員選用基本上仍在人治的軌道上運行缺乏法制化規(guī)范和科學操作程序。以用人標準而言,從理論上講應當是德才兼?zhèn)?缺一不可;客觀依據(jù)應當是一重業(yè)績,二重公論。而在實際選用的過程中,由于缺乏具體可行的操作規(guī)程,往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才,以德代才, 承擔機構,實行國有企業(yè)人力資源開發(fā)時,應向開發(fā)承擔機構招標,與開發(fā)承擔機構通過采購制建立起一種契約關系,直接影響、限制開發(fā)承擔機構的行為,使開發(fā)服務質量受到強制性約束。購買培訓的引入,使國有企業(yè)成為開發(fā)承擔機構競爭投標的受益者。

　　2、 加強內(nèi)部交流,提高崗位轉移能力

　　一是國有企業(yè)內(nèi)部交流應拓展到一般的國有企業(yè)人員。二是交流范圍不妨擴大,規(guī)定一定期限內(nèi)應達的交流面。

　　3、 打破開發(fā)費用由單位承擔的慣例,確保開發(fā)實效對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書,確定責任負擔方式,將培訓效果劃分為不同檔次,對于培訓效果不佳、考核不合格者,應采取費用自負的形式,以示警戒。在是否由被培訓人員承擔培訓費用方面,我單位進行了積極的探索,但更多注重是否取得培訓證書,對于培訓所取得的實際效果,則缺少必要的考評。

　　4、 建立學習型組織,促進持續(xù)開發(fā)在國有企業(yè)內(nèi)建立學習型組織,就是要實現(xiàn)人開發(fā)、組織開發(fā)的結合。即既要考慮到國有企業(yè)員個人的發(fā)展意志,讓其有自由發(fā)展的空間和可性,又要從整體的利益出發(fā)來考慮和觀察問題,形組織的凝聚力和向心力,培養(yǎng)國企人員的系統(tǒng)思習慣,實現(xiàn)組織的開發(fā)。 (來源：博銳管理在線)