中國成長型企業(yè)家的共同夢想是：一是高速增長，二是可持續(xù)的高速增長，三是穩(wěn)定、可持續(xù)的高速增長。美的成立至今44年里一直保持高速增長的勢頭;特別是改制上市以來的年平均增長速度高達(dá)35.83%。這個(gè)增長率對于在一些高速成長的行業(yè)里或許并不鮮見，但是要做到能夠連續(xù)近20年保持如此高的增長是難以想象的。
在競爭激烈的家電行業(yè)，美的是如何做到的?
美著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特[ 熊彼特，J.A.Joseph Alois Schumpeter (1883～1950) 美籍奧國經(jīng)濟(jì)學(xué)家，當(dāng)代資產(chǎn)階級經(jīng)濟(jì)學(xué)代表人物之一。熊彼特以“創(chuàng)新理論 ”解釋資本主義的本質(zhì)特征，解釋資本主義發(fā)生、發(fā)展和趨于滅亡的結(jié)局，從而聞名于資產(chǎn)階級經(jīng)濟(jì)學(xué)界。
按照熊彼特的觀點(diǎn)，所謂創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系。在熊彼特看來，作為資本主義“靈魂”的企業(yè)家的職能就是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，引進(jìn)新組合。所謂經(jīng)濟(jì)發(fā)展就是指整個(gè)資本主義社會不斷地實(shí)現(xiàn)新組合。資本主義就是這種“經(jīng)濟(jì)變動的一種形式或方法”，即所謂“不斷地從內(nèi)部革新經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)”的“一種創(chuàng)造性的破壞過程”。](Joseph Alois Schumpeter)認(rèn)為：“企業(yè)家最大的功能就是不斷地從事創(chuàng)造性的破壞�！睙o獨(dú)有偶，中國古老的自然哲學(xué)與倫理實(shí)踐的根源《易經(jīng)》中有云：“窮則變，變則通，通則久[“窮則變，變則通，通則久”：說的是事物處于窮盡局面則必須變革，變革后才會通達(dá)，通達(dá)就能長久。這句話強(qiáng)調(diào)事物的動態(tài)魅力、發(fā)展變化，重視事物的新生、日新、更新、上進(jìn)，主張積極的變革。“變化日新”、“革故鼎新”、“與時(shí)偕行”、“日新之謂盛德”，都體現(xiàn)了《易經(jīng)》的變易和進(jìn)取精神。正如著名史學(xué)家司馬遷所做的概括：《易經(jīng)》的核心思想是“長于變”。]�！比欢舻礁F盡之時(shí)再來謀求變革，往往為時(shí)已晚，錯(cuò)失變革良機(jī)。因而，窮則思變不如未雨綢繆，以前瞻性的戰(zhàn)略眼光，在危機(jī)到來之前把握變革時(shí)機(jī)，更有利于企業(yè)以穩(wěn)健的姿態(tài)應(yīng)對風(fēng)云變幻的市場局勢。
作為中國家電龍頭企業(yè)，美的從總裁何享健開始就一直強(qiáng)調(diào)：“在美的，唯一不變的就是變�！泵赖牡臍v史，就是一部不斷尋求變革、致力創(chuàng)新的歷史，而在美的的現(xiàn)在和未知的將來，還將循著這一軌跡，持續(xù)成長。
所以美的第一個(gè)關(guān)鍵詞，就是變革。戰(zhàn)略向外，美的的前瞻性眼光幫助它作出一系列成功的戰(zhàn)略變革：不但幫助企業(yè)一次次抓住了政策東風(fēng)和新的市場機(jī)遇，而且成功地避開了80年代慘烈的家電市場拼殺。
美的的第二個(gè)關(guān)鍵詞，是分權(quán)，美的分權(quán)機(jī)制被認(rèn)為是中國企業(yè)最厲害、最成功的分權(quán)，而美的集團(tuán)何享健主席則被認(rèn)為是中國最敢授權(quán)，最會分權(quán)的老板。有評論家認(rèn)為，美的的分權(quán)體制號稱幫助美的往“人盡其才，物盡其用，貨盡其流”的高效機(jī)制邁出了關(guān)鍵性的一步。
美的的第三個(gè)關(guān)鍵詞是，戰(zhàn)略執(zhí)行保障管理。美的的戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行監(jiān)控都有系統(tǒng)的戰(zhàn)略組織和管理體系保障。公司的戰(zhàn)略管理體系把戰(zhàn)略層層分解層層落實(shí)，并通過一系列有效的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控措施實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。
美的的第四個(gè)關(guān)鍵詞是：IT落地，對于管理信息化建設(shè)，美的有個(gè)“玻璃缸”比喻：即是要把美的的管理體系建設(shè)成一個(gè)透明的玻璃缸。一方面，業(yè)務(wù)一線的人員可以向魚兒一樣充分發(fā)揮自主能動性，另一方面，當(dāng)信息透明管理規(guī)范，美的就不怕授權(quán)。
這四個(gè)關(guān)鍵詞是怎樣推動美的成為一家千億級家電企業(yè)?讓我們從戰(zhàn)略變革開始，走進(jìn)美的的故事。
戰(zhàn)略變革
改革開放就是最大的戰(zhàn)略
很多真正的企業(yè)家似乎都樂于選擇在小鎮(zhèn)而不是繁華的都市街口創(chuàng)業(yè),山姆·沃爾頓在東港鎮(zhèn)開創(chuàng)了自己的商業(yè)帝國,沃倫·巴菲特一生堅(jiān)守在奧馬哈小鎮(zhèn)而不是華爾街。何享健商業(yè)人生起步的北滘鎮(zhèn)更是無名陋地，光是這個(gè)生僻的“滘”字更是沒有幾個(gè)人認(rèn)得。1968年，何享健沒有被革命浪潮裹挾，而是領(lǐng)著23位廣東省佛山市順德區(qū)北滘鎮(zhèn)居民集資5000元開始了創(chuàng)業(yè)之路，一開始工廠的產(chǎn)品只有塑料瓶蓋。
在那個(gè)割資本主義尾巴的年代，不是國有企業(yè)自然沒有任何資源和政策的傾斜和照顧，想買原材料買不到，想賣產(chǎn)品沒指標(biāo)。要想在夾縫中活下來，必須有過人的求生本領(lǐng)。當(dāng)年的何享健也和中國千千萬萬白手起家的企業(yè)家一樣，背著自己的產(chǎn)品走街串巷。
1976年，嗅到了汽車市場商機(jī)的何享健大膽地將“北滘公社塑料金屬制品廠”更名為“順德縣北滘公社汽車配件廠”。這家未來成為中國家電寡頭企業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)工廠的第一次變革就這么迅速地完成了。一年時(shí)間里，順德縣北滘公社汽車配件廠的產(chǎn)值達(dá)24.4萬元，利潤2.6萬元。由于管理才能和經(jīng)營業(yè)績突出，何享健從廠長被提拔為北滘公社工交辦副主任。在何享健離開的這段日子里，汽配廠由于管理不善銷路不對，一度處于幾乎停產(chǎn)的狀態(tài)。為扭轉(zhuǎn)這種局面，組織安排何享健于1979年重新回來擔(dān)任廠長，至此何享健的命運(yùn)和這家鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠緊緊地捆綁在了一起。
為盡快走出困境，二次轉(zhuǎn)“變”的機(jī)遇擺在了何享健的面前，他注意到，1979到1980年間由于電力不足導(dǎo)致很多地方缺電，于是他敏銳地將業(yè)務(wù)向發(fā)電機(jī)生產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)移。在公司全體員工努力下，工廠加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)電機(jī)一時(shí)出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。工廠的經(jīng)營狀況也得到根本性的扭轉(zhuǎn)，設(shè)備不斷增加，生產(chǎn)規(guī)模也不斷擴(kuò)大，廠房面積擴(kuò)大至1000平方米，工人增至180余人。
希望是個(gè)好東西，或許是這個(gè)世界上最美好的東西。1980年，何享健的商業(yè)細(xì)胞敏銳地嗅到市場氣候要變，干大事的時(shí)代來了。他馬不停蹄地開始為自己的鄉(xiāng)鎮(zhèn)工廠謀劃新的出路。在為客戶廣州第二電器廠生產(chǎn)風(fēng)扇零配件時(shí)，何享健就開始研究試制電風(fēng)扇。終于在1980年11月，小廠的第一臺四十厘米金屬臺扇問世，大家寵愛地為它取名“明珠”。
從1968到1980，經(jīng)歷了12年的頑強(qiáng)生存、不斷摸索之后，何享健終在第三次轉(zhuǎn)“變”中率領(lǐng)他的隊(duì)伍進(jìn)入了家電領(lǐng)域，并于1981年8月30日正式注冊使用“美的”商標(biāo)。用何享健自己的話說，“雖然美的是從1968年開始創(chuàng)業(yè)的，但前10年只能算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正發(fā)展起步，還是得靠改革開放。”在那個(gè)特殊的年代，沒有戰(zhàn)略只有商機(jī)，抓住了就是成功的開端。改革開放就是最大的戰(zhàn)略。
像當(dāng)時(shí)坊間街頭流行的《在希望的田野上》唱的那樣：“我們的未來，在希望的田野上。人們在明媚的陽光下生活，生活在人們的勞動中變樣�！焙蜗斫『退拿赖脑诟母镩_放的大潮中順勢而上，在家電行業(yè)的田野上扎下了根。
走出國門闖天下
美的電扇一入市就遇到了中國家電業(yè)第一輪商戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)市場上的許多大型國營大廠之間的廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)打得不可開交，有江浙的“長城”、“菊花”、“駱駝”,也有廣東的“鉆石”、“遠(yuǎn)東”;作為一家沒政策資源、沒有雄厚資金、也沒有深厚背景的小廠，美的的出路又在哪里?如果呆在國內(nèi)參與商戰(zhàn)，美的勢必?zé)o法與這些“巨頭”相抗衡。
如何變革才能避免陷入這樣一輪惡性商戰(zhàn)?何享健注意到，當(dāng)時(shí)在國外做貿(mào)易的順德人帶來的一些外國的電扇設(shè)計(jì)的非常漂亮。而反觀國內(nèi)市場，電扇產(chǎn)品還處在耐用家居用品的階段，在設(shè)計(jì)上遠(yuǎn)不如國外產(chǎn)品。于是在1981年，美的成立了注塑車間，嘗試在電扇上運(yùn)用塑料材料取代金屬材料。1987年，第一臺全塑料風(fēng)扇在美的誕生。
與塑料風(fēng)扇產(chǎn)品研發(fā)同步進(jìn)行的是海外競爭戰(zhàn)略。在勁風(fēng)凜冽的風(fēng)扇大戰(zhàn)中，美的提出了“不與同行爭市場、走出國門闖天下”的口號，將出口市場作為重點(diǎn)，這一次的華麗轉(zhuǎn)身幫助美的突出重圍。這也是中國家電企業(yè)第一次明確地提出進(jìn)軍海外市場的戰(zhàn)略口號。
早在1985年5月，美的集團(tuán)董事局長何享健就帶領(lǐng)著美的公司高管考察日本市場，在“走出國門闖天下”這一思路的指導(dǎo)下，1986年美的電風(fēng)扇成功出口到香港，取得突破。之后美的的海外擴(kuò)張步伐一發(fā)不可收拾。
1988年，美的取得國家機(jī)電產(chǎn)品出口基地資格，獲得自營進(jìn)出口權(quán)，使得美的出口業(yè)務(wù)更加快捷、方便。當(dāng)年美的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.2億元，出口創(chuàng)匯達(dá)810萬美元，成為順德縣十家超億元企業(yè)之一;1991年開始連續(xù)8年位居中國家電出口第一;2002年6月，美的更提出了“超常規(guī)發(fā)展”的海外市場發(fā)展計(jì)劃，2004年，美的再次提出了不斷加大出口業(yè)務(wù)收入在總體業(yè)務(wù)收入中比重的戰(zhàn)略計(jì)劃……
當(dāng)美的回歸國內(nèi)市場時(shí)意外發(fā)現(xiàn)，在出征海外這段時(shí)間里，國內(nèi)的許多電扇廠家已經(jīng)在價(jià)格戰(zhàn)中打得血肉橫飛，幾敗俱傷，等到美的帶著國際級的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和資本回歸本土市場時(shí)，忽然兵不血刃地成為了行業(yè)老大。
這次經(jīng)驗(yàn)在美的性格中留下一個(gè)非常重要的烙印，美的把握住了世界家電制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的潮流，海外收入一路增長，市場份額也迅速擴(kuò)大。今天美的的產(chǎn)品已通過各種形式銷往全球156個(gè)國家和地區(qū)，并在其中的50多個(gè)國家和地區(qū)以“美的”品牌銷售。
另外，美的也建立起了完善的海外銷售渠道，具備了自我開拓和管理海外市場的能力。在香港、美國、德國、日本、韓國、英國、加拿大、俄羅斯、中東等地設(shè)立了實(shí)體化的分支管理機(jī)構(gòu)，各分支機(jī)構(gòu)不僅是銷售支持中心，同時(shí)還能發(fā)揮市場開拓、渠道管理、品牌管理等職能，為海外事業(yè)的進(jìn)一步拓展打下了良好的基礎(chǔ)。
在今天談及美的的國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)始人何享健仍會堅(jiān)定地說：“全球化提供了在更廣闊范圍內(nèi)組合資源的機(jī)遇，我們?yōu)槭裁匆艞壞?近幾年我到俄羅斯、南美、歐洲、印度、日本參觀考察，接觸了很多廠商。確信中國特別是珠江三角洲，是全球制造業(yè)尤其是家電制造業(yè)最有優(yōu)勢的地方。以政府支持的力度、勞動力成本、勞工素質(zhì)以及家電專業(yè)化配套而言，沒有一個(gè)國家在家電制造上比我們更有優(yōu)勢�！�
資本運(yùn)作助力產(chǎn)業(yè)經(jīng)營
隨著美的的不斷地發(fā)展壯大，美的的擴(kuò)張步伐也在穩(wěn)健中前行。美的發(fā)揮了其獨(dú)到的前瞻眼光，早早地開始了以產(chǎn)業(yè)為紐帶的異地?cái)U(kuò)張與資本運(yùn)作的嘗試。通過不斷的并購進(jìn)行產(chǎn)品組合和市場拓展，提升核心能力，成功形成產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的良性互動。
1998年，美的收購了安徽蕪湖當(dāng)?shù)匾患倚】照{(diào)廠，美的的第一次資本運(yùn)作，從此也正式拉開了美的異地?cái)U(kuò)張的序幕。收購后，美的派出管理團(tuán)隊(duì)，順利投產(chǎn)，并在第二年即擴(kuò)大規(guī)模，興建美的蕪湖工業(yè)園，并相繼建起了電機(jī)、模具等工廠和物流基地。如今，美的在蕪湖的工廠已成為蕪湖的明星企業(yè)，實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值超過70億元，并帶動了一批配套企業(yè)地蕪湖發(fā)展。
1999年，美的又完成了一個(gè)漂亮的資本運(yùn)作，入主當(dāng)時(shí)陷入嚴(yán)重虧損狀態(tài)的東芝萬家樂公司(生產(chǎn)空調(diào)壓縮機(jī))。該公司是日本東芝在中國最大的投資項(xiàng)目，但是由于管理、財(cái)務(wù)等問題，導(dǎo)致從投產(chǎn)之日起就虧損，一直經(jīng)營困難，難以為繼。日本方面欲全部退出，在此情況下，美的受讓萬家樂方面全部40%的股份和東芝方面20%的股份，以60%的股份入主該公司，結(jié)果創(chuàng)造了當(dāng)年收購、當(dāng)年盈利的奇跡，接下來，該公司一直保持著令人稱羨的發(fā)展與盈利狀況。
2004年6月，美的與東芝開利正式簽署合資合作協(xié)議，在空調(diào)事業(yè)的研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等各個(gè)領(lǐng)域展開全面的合資合作，這對美的制冷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而言，具有深遠(yuǎn)的歷史意義，美的與東芝的合作，也從多年的技術(shù)合作層面深入到資本運(yùn)作層面。
2004年，美的又入主榮事達(dá)美泰克公司，收購美泰克方面擁有的50.5%的股份，美的借此正式擁有了冰箱和洗衣機(jī)的生產(chǎn)制造能力，大家電版圖得到進(jìn)一步擴(kuò)大。11月份，美的又受讓香港上市公司華凌集團(tuán)控股股東的全部股份，正式入主華凌，進(jìn)一步擴(kuò)大了在空調(diào)、冰箱領(lǐng)域的優(yōu)勢。美的也一舉擁有香港和內(nèi)地兩個(gè)上市公司，為未來在資本市場的運(yùn)作準(zhǔn)備了更大的空間。
美的的資本運(yùn)作，一直都與實(shí)業(yè)結(jié)合在一起，并牢牢把握著“制造業(yè)”這一主線。在以組裝為主要生產(chǎn)方式的中國家電業(yè)，美的是少數(shù)采用縱向一體化經(jīng)營方式、擁有核心技術(shù)空調(diào)的壓縮機(jī)和微波爐的磁控管、在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上做“鏈主”的企業(yè)。美的是國內(nèi)為數(shù)不多的擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心和博士后工作站的企業(yè)。年銷售額的3%用于研發(fā)投入，這在制造業(yè)中是一個(gè)相當(dāng)高的數(shù)字。這也是美的成功的一個(gè)重要原因，也證明了美的從來不是一個(gè)投機(jī)者，而是一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者。
萬變之宗，只做“白電”
何享健的口音很不“主流”，即使他說的是普通話，非廣東人還是需要翻譯才能聽懂。美的的高層們都知道何總從不使用手機(jī)，他開的也只是一輛不起眼的舊車，幾乎從不接受媒體的采訪。但他會蹲在車間里與工人們聊天，會獨(dú)自到美的專賣店向銷售人員了解情況，每天花兩個(gè)小時(shí)讀報(bào)，每周打兩次高爾夫。
“低調(diào)”的何老板非常清楚自己的需求邊界和能力邊界，他從不去做超出他能力外的事情。在掌舵美的這艘商業(yè)巨艦的時(shí)候也是一樣，他一手做大的“美的”，只做白色家電的戰(zhàn)略同樣來自于他對邊界的認(rèn)知。
也許說何老板低調(diào)大家還能夠認(rèn)同的話，說美的“低調(diào)”，估計(jì)會有很多反對的聲音出現(xiàn)。大家似乎更能接受美的作為一家追求擴(kuò)張的企業(yè)，以“全球家電業(yè)老三”的目標(biāo)持續(xù)沖刺的形象。但仔細(xì)觀察其擴(kuò)張軌跡就可以看到，美的自始至終進(jìn)行著以能力為導(dǎo)向、時(shí)刻留意自己能力邊界的前提下的擴(kuò)張。
美的的業(yè)務(wù)延伸似乎十分順理成章，但在當(dāng)時(shí)的產(chǎn)業(yè)背景下，這種順理成章的擴(kuò)張戰(zhàn)略其實(shí)十分特立獨(dú)行。雖然外界經(jīng)常評價(jià)美的是個(gè)很擅長抓機(jī)會的公司，但在公司內(nèi)部，大家公認(rèn)何享健最厲害的能力是“放過機(jī)會”的能力。
1999年，美的在產(chǎn)品上進(jìn)行了大規(guī)模的多元擴(kuò)張，先后上馬了商用空調(diào)、微波爐、飲水機(jī)、IH電飯煲、洗碗機(jī)、洗衣機(jī)電機(jī)等新產(chǎn)品項(xiàng)目，成功地?cái)U(kuò)充了產(chǎn)品線。
2001年10月，為繼續(xù)拓展縱向一體化的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，美的收購日本三洋的磁控管工廠，進(jìn)入建立微波爐核心部件——磁控管領(lǐng)域，構(gòu)造美的第二條產(chǎn)業(yè)鏈。隨后，美的又實(shí)現(xiàn)變壓器的生產(chǎn)，延伸微波爐配套的產(chǎn)業(yè)鏈條。
2004年，美的集團(tuán)不甘心局限在賺辛苦錢的家電制造業(yè)，先吞下云南、湖南省等地的客車企業(yè)，跨界汽車業(yè)。接著又收購有國企背景的重通、榮事達(dá)、華凌，大規(guī)模進(jìn)入自己相對陌生的大型中央空調(diào)和冰洗領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)，美的集團(tuán)正在洽談的項(xiàng)目不下10個(gè)，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個(gè)領(lǐng)域，計(jì)劃用于新項(xiàng)目投資的預(yù)算達(dá)到30億元。2004年下半年，隨著宏觀調(diào)控的到來，敏感的何享健意識到風(fēng)險(xiǎn)迫近，他馬上提出“要控制速度，確保有效增長”。對于那段時(shí)期，何享健回憶說：“頭腦熱起來是因?yàn)槟莻�(gè)階段經(jīng)營很好，環(huán)境也熱衷于并購、走多元化。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人，在好的環(huán)境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，公司的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴(kuò)張。我很快冷靜下來了。”
在美的上市之后的幾年中，DVD、電腦和手機(jī)陸續(xù)成為了賺錢的熱土，家電企業(yè)幾乎個(gè)個(gè)投身其間，連一些從未制造過電子產(chǎn)品的公司也躍躍欲試。但何享健卻先后在手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、電腦、DVD、電力等投資方案面前一口回絕，理由是美的不具備相關(guān)延伸能力。這里的相關(guān)延伸能力指兩點(diǎn)：一是掌握產(chǎn)業(yè)鏈中核心部件的能力;二是在這個(gè)領(lǐng)域中有技術(shù)和管理能力的人才。用何享健自己的話說：“考慮一個(gè)項(xiàng)目是否值得投入，首先要看是否有合適的管理人員，具備項(xiàng)目管理能力，包括總經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)對于投資大、風(fēng)險(xiǎn)大、回報(bào)低，非主營或不熟悉，不可能做出規(guī)�；a(chǎn)業(yè)化的項(xiàng)目，控制投入�！�
按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)，在別人看來是大好機(jī)會的手機(jī)業(yè)務(wù)，在美的眼中卻是轉(zhuǎn)瞬即逝的泡沫，由于芯片技術(shù)是手機(jī)核心技術(shù)，但不僅整個(gè)國家沒有相關(guān)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，美的也很難掌握核心技術(shù)，始終要跟著國外的廠家走，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)太大。
因此，美的雖然業(yè)務(wù)線非常全面，但除了美的在2000年投資了幾千萬進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)失敗之后，就再也沒有進(jìn)行過跟主業(yè)無關(guān)的投資，延伸的路徑始終保持著“從塑料瓶蓋到塑料瓶”式的產(chǎn)品線的高相關(guān)度。
“堅(jiān)定地咬住白電不放松”的“白電”戰(zhàn)略來自于美的對于行業(yè)的深刻認(rèn)知：洗衣機(jī)、空調(diào)技術(shù)成熟，20年來沒有什么變化，這與美的的科研能力以及整個(gè)國家的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)是相匹配的。
在競爭激烈的家電市場上磨練出的美的了解，企業(yè)的擴(kuò)張最終會受到限制，除了資源限制外，限制最根源的因素來自內(nèi)部，即企業(yè)核心技術(shù)能力和管理能力限制。企業(yè)在擴(kuò)張的同時(shí)一方面要留意自己的擴(kuò)張不要超出自己的能力，另一方面應(yīng)該以實(shí)實(shí)在在的努力，讓自己的涉獵范圍向外推進(jìn)。用何享健的話說，“哪怕那些行業(yè)看起來遍地黃金。是你的錢就是你的，不是你的錢，撿來了也還是要還的�！鄙虒W(xué)院不會教這樣樸素的道理，但何享健通過商業(yè)實(shí)踐證明這個(gè)道理有多重要。世界上的錢不可能都被一個(gè)人賺到，同時(shí)無論哪個(gè)行業(yè)都不缺機(jī)會，知止而后能定，定心靜神的成長才是最有質(zhì)量的成長。
高效機(jī)制
股改的領(lǐng)頭雁
產(chǎn)權(quán)改革是何享健贏得“機(jī)制派”管理者稱號的關(guān)鍵一步。在改革開放初期的廣東順德，許多當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大都是在“三個(gè)為主”[ 三個(gè)為主：即以工業(yè)為主，以集體企業(yè)為主，以骨干企業(yè)為主。]的方針引導(dǎo)下發(fā)展起來的，政府既是企業(yè)的“父母”也是企業(yè)的“保姆”：不但是投資主體又為企業(yè)貸款提供擔(dān)保，還要通過物資調(diào)配、稅收減免等方式扶持企業(yè)發(fā)展。企業(yè)有一肚子苦水，政府的日子也不好過。據(jù)資料顯示，當(dāng)時(shí)順德978家企業(yè)中達(dá)到破產(chǎn)邊緣的有259家，銀行為它們提供的21億元貸款也已成為呆賬、爛賬�！皼]錢靠銀行貸，還貸靠下一屆”是當(dāng)時(shí)順德企業(yè)中流行的順口溜。
上世紀(jì)80年代末90年代初國內(nèi)開始推進(jìn)股份制改革、建立證券市場。1992年8月，何享健與馮潤勝[ 馮潤勝：1983-1990年的任順德縣北滘區(qū)(鎮(zhèn))黨委書記，1990-1993年順德縣副縣長、順德縣委副書記。]、馬繼章[ 馬繼章：時(shí)任中國農(nóng)業(yè)銀行佛山分行行長]到韓國進(jìn)行為期一周的考察�；貒�，由馬繼章執(zhí)筆的《順德企業(yè)狀況調(diào)查報(bào)告》出爐，在報(bào)告中把順德鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改革開放以來的發(fā)展總結(jié)為“觸目的成就，驚心的包袱”：由于產(chǎn)權(quán)不明出現(xiàn)的“企業(yè)負(fù)盈、銀行負(fù)貸、政府負(fù)債”的現(xiàn)象已經(jīng)十分嚴(yán)重，在順德“政企一家”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展路子已經(jīng)走到了盡頭，通過產(chǎn)權(quán)改革一步到位地實(shí)現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)體制是破題的關(guān)鍵。馮潤勝更進(jìn)一步提出“靚女先嫁”，讓好的企業(yè)先轉(zhuǎn)制。
這份報(bào)告得到順德市委市政府的高度重視，很快討論通過了企業(yè)轉(zhuǎn)制的方案。不過在選定產(chǎn)權(quán)改革的首批試點(diǎn)企業(yè)時(shí)，美的并非是順德市委市政府首選。從順德大道由南往北約10公里的車程內(nèi)，云集了科龍、容聲、美的、萬家樂、格蘭仕五大馳名品牌。當(dāng)時(shí)的美的在這些企業(yè)中規(guī)模實(shí)在不算起眼。
由于當(dāng)時(shí)包括何享健在內(nèi)的所有人都對現(xiàn)代企業(yè)制度不甚明了，也搞不清股份制改革該怎么個(gè)改法，大企業(yè)大都選擇了觀望。此時(shí)，何享健卻頗為熱心，到處申請要求試點(diǎn)，連馮潤勝都覺得驚奇：“我們提出改革，美的首先響應(yīng)，我也想不到他們態(tài)度會這么明確。”1992年，美的順利爭取到順德唯一的股份制試點(diǎn)名額，成為全國第一家完成股份制改革的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，隨即開始了內(nèi)部股份制改造。
當(dāng)時(shí)有人勸何享健：“一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)搞股份制，前途難料。”何享健卻認(rèn)定這是企業(yè)發(fā)展的契機(jī)：“當(dāng)時(shí)美的規(guī)模很小，資產(chǎn)只有五六億元，但我認(rèn)定了辦好企業(yè)，首先要引進(jìn)好的機(jī)制!股份制改造能使企業(yè)更加規(guī)范，通過上市可以獲得融資，有了資金，有了好的機(jī)制，企業(yè)何愁不能發(fā)展?”
1992年3月，美的組建成廣東美的電器企業(yè)集團(tuán)，逐步進(jìn)行股份制改造; 1993年10月，美的以8.45元每股的發(fā)行價(jià)向社會發(fā)行公眾股。1993年11月，廣東美的集團(tuán)股份有限公司在深交所上市，開盤價(jià)18元每股，創(chuàng)當(dāng)時(shí)深交所之最，“粵美的”成為國內(nèi)最早由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的上市公司之一。2004年4月，公司更名為廣東美的電器股份有限公司。
“呵呵，何總逼我們發(fā)了一筆財(cái)!”曾經(jīng)親歷股份制改造的老員工，談起當(dāng)時(shí)的感受時(shí)一臉興奮。當(dāng)時(shí)公司要求員工按級別認(rèn)購內(nèi)部股，很多是當(dāng)作“任務(wù)指標(biāo)”來完成。沒想到，很多“聽話”的美的員工在這次股份制改革中大大受益。美的也由此從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范化運(yùn)作、管理透明的現(xiàn)代股份制企業(yè)。
上市給美的帶來了一新一輪的發(fā)展機(jī)遇，通過上市募集的大量資金支持，美的迅速把盤子做大，主營業(yè)務(wù)收入由1992年的4.87億元劇增至1996年的25億元，成為國內(nèi)最大的家電生產(chǎn)商之一。
2001年，美的經(jīng)過對政府的辛苦的勸說和疏通，成功實(shí)施了國內(nèi)上市公司首例MBO(管理層收購)。政府從美的退出，管理層成為第一大股東控制公司�；貞浧甬�(dāng)時(shí)的情況，創(chuàng)始人之一的劉步塵稱，“那會兒，要動員政府退出股份，是不容易的事情�！鼻逦漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)激活了美的，此后，美的步入發(fā)展的快車道。
中國三星經(jīng)濟(jì)研究院在一份針對美的的研究報(bào)告中評價(jià)道：“在中國大型家電企業(yè)中，只有美的進(jìn)行了深入完全的產(chǎn)業(yè)改革，消除了管理層與國有資本潛在的利益沖突對企業(yè)的負(fù)面影響�！�
打造“三權(quán)分立”的美的
在眾多企業(yè)中，何享健一直十分推崇沃爾瑪和杜邦公司的治理。他常對美的的管理者們說，“美的的治理要多學(xué)習(xí)西方企業(yè)，美國很多公司誰是大股東都不知道，但運(yùn)行得非常好。公司的運(yùn)營不能光靠大股東。中國的企業(yè)今后一定也是這個(gè)方向�！�
借鑒西方“君主立憲制”的分權(quán)制衡思路，通過設(shè)立董事會、理事會和監(jiān)事會三個(gè)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的三權(quán)分立，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，何享健一直以此為理想努力。
去家族化
為實(shí)現(xiàn)這樣的企業(yè)理想，何享健可謂用心良苦，而他首先開刀的就是自己的家人。在家里，何享健不準(zhǔn)家人談公司的事。1993年，當(dāng)何享健勸退身為美的創(chuàng)始人之一的太太時(shí)，她還只是一個(gè)倉庫管理員。
2000年初，業(yè)界就對誰接何享健班的問題有過頗多猜測。有人擔(dān)心，如果何享健之子何劍鋒子承父業(yè)、代替何享健入主美的，他很難像其父親那樣成為一群強(qiáng)勢經(jīng)理人的精神領(lǐng)袖，美的很可能會遭遇大動蕩。而據(jù)了解內(nèi)情的業(yè)內(nèi)人士稱，何劍峰更樂于經(jīng)營房地產(chǎn)、金融投資，而不太愿意像父親一樣投身到家族生意中�！昂卫习蹇隙ㄊ且x一個(gè)自己信得過的，如果說他兒子不干，他選擇接班人應(yīng)該是一個(gè)比較漫長的階段。今天看你行不行，明天再比來比去。說不定再有五年到八年才考慮接班人也不知道。”
2009年8月26日，為了給方洪波這樣優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人提供發(fā)展空間，何享健一改中國家族企業(yè)一貫的“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)，在當(dāng)天最后一次出現(xiàn)在美的董事會上，辭任美的電器董事局主席及董事職務(wù)，接班人不是他的獨(dú)子何劍鋒，而是原董事局副主席、總裁方洪波，兌現(xiàn)了當(dāng)初的諾言：“美的集團(tuán)的決策層里并沒有我的親屬�！薄懊赖募瘓F(tuán)的CEO都會是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個(gè)股東�！�
資本市場對美的的超前舉措給予了積極回應(yīng)，在美的電器新一屆董事局成員上班的第一天，公司股價(jià)上漲6.02%。
2011年10月19日，為進(jìn)一步推動公司治理的完善、管控模式的轉(zhuǎn)型。何享健將所持有的15.3%轉(zhuǎn)讓給融睿投資與鼎暉投資兩家投資人。進(jìn)一步去家族化的同時(shí)改善公司治理結(jié)構(gòu)，也為美的集團(tuán)2000億元銷售目標(biāo)打下基礎(chǔ)。
談及為什么要帶頭排斥家族管理，何享健說，“不是說家族管理就不行，只是我從來沒有想走家族管理這條路。不是走過后失敗，而是從來沒有想過要走這條路。”何享健說，“我清楚家族管理的麻煩，一個(gè)公司要公開公正透明規(guī)范，家族管理難以做到�！�
杯酒釋“地緣”
在美的流傳著一個(gè)堪稱現(xiàn)代版“杯酒釋兵權(quán)”的故事。90年代末的某次元老創(chuàng)業(yè)座談會上，總裁何享健指著一臺電腦對大家說，“誰能使用這臺電腦，我就立即提他一級。否則……”于是，從建廠初期就開始打江山的元老們，陸續(xù)退出江湖。
1998年5月，在美的董事局的換屆選舉中，原來的7位董事被更換了4位，元老的退出市場的競爭大勢所然。在家電業(yè)這個(gè)最為市場化的行業(yè)，不僅價(jià)格大戰(zhàn)此起彼伏，而且高層的嘩變也屢見不鮮。自此美的成功確立了“干部能上能下”用人機(jī)制。
對于這個(gè)過程，總裁何享健如此概括：“在美的，地緣、血緣、親緣這三個(gè)傳統(tǒng)的用人觀念被徹底打破，“60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國人，現(xiàn)在要靠全世界的人才�！�
消除“大企業(yè)病”
90年代中期，美的股改結(jié)束，事業(yè)部制開始運(yùn)作，隨后美的銷售額高速增長，伴隨規(guī)模的不斷擴(kuò)大而來的是“大企業(yè)病”。主要表現(xiàn)有過分追求規(guī)模、機(jī)構(gòu)臃腫、效率下降、管理不到位等。特別是2001年至2002年，“毛病很明顯，美的就像一頭生病的大象，行走困難。”
當(dāng)時(shí)讓何享健觸動最深的是一位離職員工2002年寫給自己的一封信，指出美的“大企業(yè)病”12條癥狀，如事業(yè)部各自為戰(zhàn)、有些項(xiàng)目盲目投資、資源浪費(fèi)嚴(yán)重等等。何享健收到信后，要求在集團(tuán)內(nèi)展開討論，發(fā)動員工查找身邊的“病癥”，根除“大企業(yè)病”。
經(jīng)過充分查找病源后，美的管理層提出實(shí)施經(jīng)營結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)和區(qū)域結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。何享健對次做了批示，“很多大企業(yè)垮掉不是因?yàn)榘l(fā)展慢，往往是發(fā)展太快出現(xiàn)問題，要及時(shí)踩住剎車。”
美的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一場機(jī)構(gòu)大整合，將美的股份公司本部精簡成5個(gè)部門，人員精簡至120人，減少了40多人。職能部門只保留部長、經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員3個(gè)層次，比以前精簡了兩個(gè)層次。在經(jīng)營方面，何享健以預(yù)算作為企業(yè)約束的手段，在制訂好預(yù)算后，對企業(yè)高層管理者考核3個(gè)硬指標(biāo)：利潤、銷售規(guī)模、成本控制。此外，何享健控制好項(xiàng)目投放，對新上項(xiàng)目嚴(yán)格考核，確保項(xiàng)目成功。
通過一年多的整治，美的“大企業(yè)病”逐漸根治，投資沖動和內(nèi)耗問題通過制度強(qiáng)化得以解決，企業(yè)步入健康快速發(fā)展的軌道。從銷售額數(shù)據(jù)中可以看出，2002年是“大企業(yè)病”最嚴(yán)重的時(shí)期，增長速度只有5%，是上市以來最低水平。經(jīng)過一年多整治企業(yè)效益轉(zhuǎn)好，到2004年銷售額高達(dá)330億元，比2003年同比增幅89%，呈現(xiàn)出了良好的發(fā)展態(tài)勢。
每個(gè)人都是自己的老板
美的集團(tuán)的經(jīng)營管理機(jī)制內(nèi)容包括很多方面，例如公司治理機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、變革機(jī)制等，但其中更為核心，最具影響力的無疑是分權(quán)機(jī)制，美的分權(quán)機(jī)制被認(rèn)為是中國企業(yè)最厲害、最成功的分權(quán)，而美的集團(tuán)何享健主席則被認(rèn)為是中國最敢授權(quán)，最會分權(quán)的老板。
在美的，每一個(gè)人獲得的權(quán)利都會大到令自己吃驚。美的微波爐電器有限公司總裁聘請一個(gè)外籍技術(shù)人員可以預(yù)先支付他一年的薪水，這個(gè)數(shù)字可能高達(dá)幾百萬元。而在美的的新工廠籌建項(xiàng)目小組，從招標(biāo)、采購、施工到投產(chǎn)，全部由兩三個(gè)人完成，對于一年中從從他們手里“流”走的13億元，老板不聞不問只看結(jié)果。這就是美的授權(quán)、放權(quán)機(jī)制的結(jié)果，也是美的得以飛速發(fā)展的靈魂所在。?
追溯美的的體制改革，要從1996年下半年開始，當(dāng)時(shí)美的集團(tuán)總部開始研究和籌劃經(jīng)營體制改革的問題，實(shí)施事業(yè)部管理這時(shí)被提到集團(tuán)董事局的決策日程上來。1997年，美的完成了事業(yè)部的組織改革，成立了空調(diào)事業(yè)部、風(fēng)扇事業(yè)部、電飯煲事業(yè)部、小家電事業(yè)部以及房產(chǎn)公司等幾大事業(yè)部，這幾個(gè)事業(yè)部組成各自獨(dú)立的經(jīng)營管理班子，負(fù)責(zé)整個(gè)事業(yè)部的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。
經(jīng)營權(quán)下放后，如何保證各事業(yè)部不至于偏離集團(tuán)總的發(fā)展軌道?如何對事業(yè)部進(jìn)行有效的監(jiān)控，總部更好地為經(jīng)營單位服務(wù)?如何更好地為各事業(yè)部創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境?再者經(jīng)營單位擁有經(jīng)營權(quán)，但具體的各項(xiàng)權(quán)力又怎么分配?新的經(jīng)營體制下，到底怎么來理順集團(tuán)總部與各事業(yè)部以及事業(yè)部與各經(jīng)營單位之間的權(quán)責(zé)關(guān)系?各種問題紛擁而來。
1997年12月份，美的集團(tuán)總裁辦組織制訂了第一版的《美的集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分權(quán)規(guī)范手冊》(后簡稱“分權(quán)手冊”)，經(jīng)過半年多的試運(yùn)行，收集了各方的意見與建議的基礎(chǔ)上，1998年7-9月，由當(dāng)時(shí)的美的集團(tuán)總裁辦副主任、現(xiàn)美的集團(tuán)下屬二級日電集團(tuán)首席執(zhí)行官黃健領(lǐng)銜，組織對《分權(quán)手冊》進(jìn)行詳細(xì)的修訂，并于1998年9月29日以“廣美集(1998)062號”文下發(fā)執(zhí)行。
無論美的集團(tuán)的規(guī)模如何擴(kuò)大，其分權(quán)體系的指導(dǎo)思想都可以歸結(jié)到《分權(quán)手冊》中“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的16字方針上。而對《分權(quán)手冊》的內(nèi)容又可歸納為以下“一個(gè)結(jié)合，十個(gè)放開，四個(gè)強(qiáng)化，七個(gè)管住”：
一個(gè)結(jié)合：與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。
十個(gè)放開：在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開支權(quán)、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)10項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利下放。
四個(gè)強(qiáng)化：強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核、強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)。
七個(gè)管住：管住目標(biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。
至此，《分權(quán)手冊》明確了整個(gè)美的經(jīng)營管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬，為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。集團(tuán)總部只有財(cái)務(wù)、預(yù)算、投資以及職業(yè)經(jīng)理人的任免管理權(quán)力;二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及所轄的事業(yè)部高度自治，不僅擁有人事權(quán)，還可以自行管理、決策研發(fā)、生產(chǎn)、銷售整個(gè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)和服務(wù)支持部門;事業(yè)部的總經(jīng)理可以自行組閣，擁有幾千萬元甚至幾億元的資金審批權(quán)。
在這種層層分權(quán)的機(jī)制下，自然就誕生了效率和執(zhí)行力。美的的每個(gè)人都是自己的“老板”，自成一個(gè)管理單元，機(jī)制激活了每個(gè)人的潛力，也令人“瘋狂”。在美的，升職、加薪只有一種可能，那就是業(yè)績突出。美的的幾大諸侯的快速升遷，莫不因?yàn)閼?zhàn)功累累。這就是美的引以為傲的“賽馬制”，美的內(nèi)部稱之為“標(biāo)桿管理”。跑得最快的，就會得到升遷加薪。業(yè)內(nèi)傳說何享健每年只計(jì)算今年我自己賺了多少，而對于美的以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人，他除了給個(gè)年度目標(biāo)外就不再過問具體的運(yùn)營環(huán)節(jié)。這讓以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)擁有更大、更廣泛的決策權(quán)力，這在中國民營企業(yè)的發(fā)展史上可謂是絕無僅有的。
美的的組織架構(gòu)看似簡單，卻富有彈性和伸縮性。在一環(huán)扣一環(huán)的組織架構(gòu)中，如果權(quán)利下放得越大，這個(gè)組織就會變得更加富有彈性和活力。而當(dāng)它跑向不可控的方向時(shí)，管理者也隨時(shí)可以把它收回。
夯實(shí)的管理體系
戰(zhàn)略制定之后就是落地的問題，美的的戰(zhàn)略所有民營企業(yè)都可以學(xué)，都可以做，但是為什么效果同樣的戰(zhàn)略實(shí)施下來的效果會千差萬別?區(qū)別就在管理體系的建設(shè)上。
許多民營企業(yè)一開始都是“人治”大于“法治”。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，只有建立夯實(shí)的管理體系，才能保證企業(yè)穩(wěn)健、健康的可發(fā)展。管理體系的首要就是建立一套戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略得以落地;同時(shí)管事+管人雙管齊下，通過流程制度建章立制和人才的選拔激勵(lì)體系，使企業(yè)的發(fā)展有章可循。
“美的一定能夠依靠一套行之有效的選拔機(jī)制，通過完善的放權(quán)機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制，培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人。美的通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個(gè)人，是靠團(tuán)隊(duì)，靠制度管理�！�
戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系
民營企業(yè)大多經(jīng)歷過這樣的過程，首先是自然成長的方式，行業(yè)的增長帶動企業(yè)一起成長，這個(gè)我們稱為自然成長;第二種叫做機(jī)會成長，哪個(gè)行業(yè)好就做哪個(gè)，最后一合并就成了所謂的多元化企業(yè)，這就是所謂的機(jī)會導(dǎo)向;第三種是最為穩(wěn)健和健康的成長方式，就是戰(zhàn)略驅(qū)動型成長。
戰(zhàn)略驅(qū)動型成長，不是老板“拍腦袋”的一時(shí)靈光乍現(xiàn)或者只依靠某個(gè)“英雄式”企業(yè)家英明領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)物，企業(yè)戰(zhàn)略往前推進(jìn)的每一步都需要管理，這里我們介紹一下美的的戰(zhàn)略管理體系。
(1)美的的戰(zhàn)略制定過程：
首先由集團(tuán)總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，集團(tuán)總部布局5年規(guī)劃，并制定二級集團(tuán)年度戰(zhàn)略指標(biāo)，同時(shí)下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。集團(tuán)總部會對5年規(guī)劃按照執(zhí)行情況和環(huán)境、人員變化等外部因素在每年作出修訂，同時(shí)制定下一階段戰(zhàn)略規(guī)劃;二級集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)總部及財(cái)務(wù)公司設(shè)定的戰(zhàn)略指標(biāo)及財(cái)務(wù)預(yù)算，將指標(biāo)分解為二級指標(biāo)并下達(dá)到各事業(yè)部，每年對戰(zhàn)略進(jìn)行修訂并反饋至集團(tuán)總部，同時(shí)制定下一階段戰(zhàn)略計(jì)劃。各事業(yè)部需要將二級指標(biāo)，分解并下達(dá)到各分公司，形成各分公司階段指標(biāo);最后，各分公司依據(jù)事業(yè)部分解指標(biāo)制定分公司經(jīng)營計(jì)劃書，將指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門，并明確責(zé)任人。
在這個(gè)戰(zhàn)略制定的過程中，美的把戰(zhàn)略一層一層向下傳。美的的集團(tuán)與各事業(yè)部及各分公司在制定戰(zhàn)略時(shí)會進(jìn)行充分的溝通，在制定戰(zhàn)略的過程中十分重視要與各部門達(dá)成共識。在戰(zhàn)略實(shí)施的費(fèi)用控制上，對各年度財(cái)務(wù)做出嚴(yán)格的預(yù)算，并嚴(yán)格把關(guān)。
(2)美的的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控
為了保證戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的一致性，美的會針對戰(zhàn)略執(zhí)行的情況進(jìn)行定期的回顧分析。每月各管理層級召開經(jīng)營檢討會，討論KPI達(dá)成情況，找出未達(dá)成的原因，并檢討，同時(shí)制定下階段工作計(jì)劃。
在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，美的高層會對執(zhí)行的情況進(jìn)行過程監(jiān)控。通過上級定期對于戰(zhàn)略執(zhí)行的情況進(jìn)行考察和抽查;上下層級之間的動態(tài)溝通，每級負(fù)責(zé)人都要去主動獲取戰(zhàn)略執(zhí)行情況的信息;通過目標(biāo)計(jì)劃到責(zé)任考核的一系列監(jiān)控流程，實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)，保證戰(zhàn)略的實(shí)施與原定計(jì)劃一致不走樣。
流程制度建章立制
早在2001-2004年美的就開始建章立制工作，形成了對流程的標(biāo)準(zhǔn)化和動態(tài)的流程管理體系。從重要性上來看，美的的流程管理，就是十六字方針中的“授權(quán)有章”。
那么美的的“章”是什么?它又有哪些特點(diǎn)呢?
(1)所謂“章”，就是各類流程的制度管理文件。
(2)在美的的管理章程中，要求對每個(gè)流程的描述非常準(zhǔn)確。
(3)最后，美的每三個(gè)月就需要對流程制度進(jìn)行修訂，并標(biāo)識修訂部分發(fā)給相關(guān)部門。
在大部分成長型企業(yè)，都會面臨組織架構(gòu)不斷調(diào)整帶來流程制度不斷推翻重建的問題，而在美的，原制冷集團(tuán)副總裁李東來提出 “以流程為核心，以部門為支撐”的觀點(diǎn)得到了廣泛認(rèn)可�！懊赖牡牧鞒毯徒M織架構(gòu)是不矛盾的，如同河水，河水流的規(guī)律要找到，他和河的每段誰管是沒有太大關(guān)系的;所以美的的流程是以流程為核心，以部門為支撐的模塊化管理，沉淀下每個(gè)業(yè)務(wù)模塊的標(biāo)準(zhǔn)做法”。美的在生產(chǎn)、計(jì)劃、營銷等專業(yè)領(lǐng)域的流程都是做的很好的;從2009年開始，進(jìn)行供應(yīng)鏈整個(gè)流程的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)范透明和IT化。
相比國內(nèi)不少中小型企業(yè)喜歡口頭授權(quán)，出了問題職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)老板扯不清的情況。美的的“授權(quán)有章”要求企業(yè)的各項(xiàng)流程的管控要點(diǎn)都能找到制度的規(guī)定。找不到制度規(guī)定，再精細(xì)的流程也會失去管控的意義。
“賽馬制”廣納人才
由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展而來的“美的”，最初在用人方面不可避免地受到家族和地域的制約�！懊赖摹痹鳛槿珖谝粋�(gè)有博士加盟的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)而聞名全國，可這位博士后來因在美的不能用其所學(xué)又悄然退出了。這件事給了“美的”決策層很大震動，也使他們明白了合理開發(fā)人力資源的重要性，于是開始有計(jì)劃地招聘引進(jìn)人才，打破“人緣、親緣、地緣”的枷鎖，在企業(yè)內(nèi)建立“能者上，庸者下”的用人機(jī)制。
“賽馬制”是美的獨(dú)有的選拔人才制度，內(nèi)部稱之為“標(biāo)桿管理”。簡單來說，加盟美的企業(yè)的人可以自報(bào)家門———你有什么本領(lǐng)，能干什么;同一崗位如有兩個(gè)以上的人看中就以“打擂”方式確定誰上;一個(gè)崗位如有新的挑戰(zhàn)者出現(xiàn)，那么就再設(shè)“擂臺”，“美的”內(nèi)部把這叫做“改相馬為賽馬”。 美的中層以下的崗位，幾乎處處都是賽馬場�！澳苷呱�，庸者下”，這種用人機(jī)制在企業(yè)內(nèi)推行時(shí)曾經(jīng)掀起不小的波瀾。
今天美的的人才搜羅已經(jīng)深入地滲透到了學(xué)府里。美的在全國17所重點(diǎn)院校設(shè)有美的獎學(xué)金，每年拿出60萬元獎勵(lì)成績優(yōu)秀的在校生。在2001年度，美的集團(tuán)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生688人，其中碩士生達(dá)到98人。”在新引進(jìn)的人才中，以科技技術(shù)人員為主，另有企業(yè)管理和市場營銷人才。國內(nèi)的人才來自清華大學(xué)、哈爾濱理工大學(xué)等著名高校，國外留學(xué)人員主要以工商管理碩士為主，分別來自美國康乃爾大學(xué)、英國諾丁漢大學(xué)等。
經(jīng)理人激勵(lì)及薪酬體制
為了留住人才，美的也曾經(jīng)設(shè)立了一系列制度：80年代，美的為鼓勵(lì)員工長期為企業(yè)服務(wù)，采用的是終身雇傭和年功序列制[年功序列工資制是日本企業(yè)的傳統(tǒng)工資制度;是一種簡單而傳統(tǒng)的工資制度，其主要內(nèi)涵是員工的基本工資隨員工本人的年齡和企業(yè)工齡的增長而每年增加，而且增加工資有一定的序列，按各企業(yè)自行規(guī)定的年功工資表次序增加，故稱年功序列工資制。]。90年代，發(fā)現(xiàn)年功序列工資制對年輕人缺乏激勵(lì)作用，又采用了年功工資和能力工資雙軌并行的過渡政策，對有能力的專業(yè)人員進(jìn)行破格提拔，委以重任、給予高薪。
目前，美的人才激勵(lì)和約束機(jī)制分為三層：第一層是作為管理層融資的平臺。在去年2月，美的完成了經(jīng)理層的融資計(jì)劃MBO。目前，美的高層持股的有20多人。第二層次是在事業(yè)部一層持股，有200多人。第三層是實(shí)行崗位薪酬考核。何享健提出，美的從“年薪制”到實(shí)行“高管股”，到現(xiàn)在完成MBO，未來還將擴(kuò)大持股范圍，“新成立公司、新項(xiàng)目投資，要求經(jīng)營者持股”。同時(shí)，持股的范圍還要相應(yīng)地?cái)U(kuò)大。
而在薪酬制度方面，美的把員工分為三層進(jìn)行操作：
(1)“職能薪點(diǎn)制”工資模式：按不同崗位、不同類型、不同責(zé)任確定崗位工資級別。對職業(yè)經(jīng)理人，則簽訂年度經(jīng)營責(zé)任制，采用年薪+獎金的形式，除了職務(wù)激勵(lì)外，還應(yīng)予精神激勵(lì)。而在激勵(lì)的同時(shí)，也進(jìn)行有效約束，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)察，確保企業(yè)利益不受損害，對為企業(yè)創(chuàng)造利益的經(jīng)理人，不惜嘉獎，而對損害企業(yè)利益的經(jīng)理人，不惜懲罰甚至調(diào)整崗位。
(2)職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行差異化年薪制：美的根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)的經(jīng)營管理責(zé)任、壓力、風(fēng)險(xiǎn)及市場前景等方面按年收入、年利潤的不同制定差異化的序列年薪標(biāo)準(zhǔn)。
(3)分配及激勵(lì)形式的多樣化：中高層管理人員的分配采用短、中、長期激勵(lì)相結(jié)合的形式。其中，短期激勵(lì)主要包括崗位薪酬和利潤分紅;中期激勵(lì)主要包括認(rèn)股權(quán)或期權(quán)，購買流通股;長期激勵(lì)主要包括內(nèi)部員工持股制。通過形式多樣的分配及激勵(lì)形式，改變了以往在少數(shù)員工中存在的短期行為，使員工特別是作為企業(yè)核心的中高層管理骨干與美的形成了一種建立在利益共同體基礎(chǔ)上的命運(yùn)共同體。
何享健自1995就開始推行，用十幾年來時(shí)間逐漸完善的職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制，保證了經(jīng)理人能夠自我激勵(lì)、自我負(fù)責(zé)。用何享健自己的話說，“美的的運(yùn)營狀況比一般企業(yè)走快了10到20年的時(shí)間。 可以說，美的的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)已經(jīng)和國際接軌了。大家不是靠領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，不是看老板、看上級，而是都有一個(gè)明確的目標(biāo)、方向、理念——把企業(yè)做好，把自己的事 情做好，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為股東創(chuàng)造價(jià)值”。
正是通過授權(quán)、分權(quán)和經(jīng)理人自我激勵(lì)、自我管理的機(jī)制，何享健讓日常的運(yùn)營“沉底”，讓企業(yè)的經(jīng)營和管理走向深處和低處。何享健和公司總部只保留戰(zhàn)略制定、監(jiān)控和投資的權(quán)力。在全國家電企業(yè)中，美的的總部是最安靜的，在家電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，何享健是最從容、最悠閑的。
IT落地
自1996年以來，信息化建設(shè)伴隨著美的的戰(zhàn)略和管理要求不斷發(fā)展，在應(yīng)用的深度與廣度上都得到了提升。回顧美的集團(tuán)的發(fā)展歷程和信息化所走過的每一步，我們都可以清晰的看到企業(yè)信息化與不斷調(diào)整的美的業(yè)務(wù)發(fā)展策略之間緊密的依存關(guān)系，兩者如影相隨。
對于管理信息化建設(shè)，美的有個(gè)“玻璃缸”比喻：即要把美的的管理體系建設(shè)成一個(gè)透明的玻璃缸。通過信息化建設(shè)，一方面，使管理標(biāo)準(zhǔn)和管控規(guī)則通過信息系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)，避免了層層審批，保證了對市場的快速響應(yīng);另一方面，對于美的充分的授權(quán)機(jī)制，只有當(dāng)信息透明管理規(guī)范，才能避免充分授權(quán)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)和失控。因此信息化建設(shè)對于美的，是戰(zhàn)略、機(jī)制和管理要求等得以落地的基本保障。
核心業(yè)務(wù)信息化：
CAD開發(fā)
上世紀(jì)90年代中期(1995-1996年)，新產(chǎn)品的開發(fā)成為整個(gè)家電制造業(yè)的瓶頸所在。當(dāng)時(shí)，美的所有產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)模型都是在國外制作完成的，新產(chǎn)品開發(fā)一般需半年到一年以上，平均每個(gè)產(chǎn)品的模型制作周期都長達(dá)幾個(gè)月，產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用高昂且上市周期長，根本無法適應(yīng)市場對產(chǎn)品的需求，嚴(yán)重阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此，美的當(dāng)時(shí)就投資近千萬新建了當(dāng)時(shí)國內(nèi)一流的CAD開發(fā)中心，引進(jìn)了AUTOCAD、PRO/E、I-DEAS等三維開發(fā)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了開發(fā)設(shè)計(jì)、模具成型流程一體化，從而使新產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短為3個(gè)月，又通過先進(jìn)的快速成型的制模技術(shù)，使新產(chǎn)品的上市周期縮短為2個(gè)月，產(chǎn)品研發(fā)能力也得到大大的提升。
MRP系統(tǒng)
進(jìn)入1997年，整個(gè)家電制造業(yè)在解決了新產(chǎn)品開發(fā)的瓶頸后立即迎來了大規(guī)模生產(chǎn)的挑戰(zhàn)。美的生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品少則幾十萬臺，多則幾百、上千萬臺，如何避免庫存積壓造成資源浪費(fèi)，如何避免由于物料短缺而停工待料現(xiàn)象，如何組織企業(yè)內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的及時(shí)交貨，成為困擾企業(yè)經(jīng)營者的主要難題。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)曾一起到國內(nèi)外優(yōu)秀的制造企業(yè)進(jìn)行考察，最后決定在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施MRPII系統(tǒng)，旨在引進(jìn)國外先進(jìn)的企業(yè)管理實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化，減低成本，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部產(chǎn)、供、銷信息的共享，提高部門協(xié)作能力。美的此開始從在全集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施MRPII系統(tǒng)，建立了以財(cái)務(wù)管理為中心，銷售、制造一體化管理模式;一旦有新的公司成立，也會首先部署ERP制造與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，使公司管理規(guī)范化、系統(tǒng)化。這一管理信息化建設(shè)，不僅在時(shí)間上走在中國企業(yè)前列，而且質(zhì)量、效果在中國企業(yè)中都是非常顯著的，也數(shù)次成為供應(yīng)方(甲骨文公司)進(jìn)行產(chǎn)品推廣的典型案例。
從98年開始，市場競爭日趨白熱化，客戶滿意度是產(chǎn)品贏得市場的主要因素。用戶是企業(yè)生存之本，美的開始為用戶提供“百分之百服務(wù)”，全面實(shí)施了客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)，在全國近2000個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)推廣應(yīng)用，建立了完整的用戶檔案管理系統(tǒng)。同時(shí)為加強(qiáng)了分公司銷售財(cái)務(wù)和庫存的管理，在MRPII的基礎(chǔ)上二次開發(fā)了營銷管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了CRM與MRPII系統(tǒng)的集成，總部能實(shí)時(shí)了解全國各地分公司的銷售和庫存狀況，有機(jī)調(diào)配產(chǎn)品，大大降低了分公司庫存風(fēng)險(xiǎn)。
基礎(chǔ)管理信息化
除了專業(yè)工作上的信息化，在基礎(chǔ)管理方面，美的的IT之路也進(jìn)行得很早。早在1998年，美的即開始在全集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施辦公自動化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部以及與外部公司之間高效的信息傳遞和溝通，提高了工作效率。
從2001年開始，企業(yè)生產(chǎn)模式的多樣化，企業(yè)不只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，而更為關(guān)注企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶之間整個(gè)價(jià)值鏈的建設(shè)。企業(yè)必須建立與企業(yè)供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商之間相互信任相互合作的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈中信息的共享，需要建立完善的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。美的重點(diǎn)投資建設(shè)了采購供應(yīng)鏈平臺，所有供應(yīng)商均通過網(wǎng)上采購定單信息查詢材料配送信息，嚴(yán)格按實(shí)際生產(chǎn)需求送貨，真正實(shí)現(xiàn)了原材料的零庫存管理，大大降低物料成本。重新改造了營銷信息平臺，加強(qiáng)了物流計(jì)劃的管理和渠道信息的管理，將產(chǎn)品庫存管理從分公司延伸到渠道，有效降低渠道庫存的風(fēng)險(xiǎn)。
從2000年開始，又著手在ERP的基礎(chǔ)上改造采購管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)采購訂單在網(wǎng)上的直接發(fā)布，供應(yīng)商通過上網(wǎng)可以查詢材料送貨信息，根據(jù)生產(chǎn)需求實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的送貨，真正實(shí)現(xiàn)了原材料的零庫存管理，大大減低材料的庫存成本。
隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的興起，21世紀(jì)的中國企業(yè)又面臨全球市場一體化的挑戰(zhàn)。為適應(yīng)大規(guī)模定制制造與大規(guī)模營銷的市場需求，為提升企業(yè)的產(chǎn)品競爭力與供應(yīng)鏈反應(yīng)能力，美的開始在原來ORACLE 10.7的基礎(chǔ)上進(jìn)行大規(guī)模升級，強(qiáng)化了市場管理與供應(yīng)鏈管理，引入了ABC等先進(jìn)的管理理念提升企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。
在ERP和其他系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，引進(jìn)國際先進(jìn)的數(shù)據(jù)倉庫和多維分析技術(shù)應(yīng)用，投資建設(shè)了FAS財(cái)務(wù)分析項(xiàng)目，為公司決策層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的經(jīng)營數(shù)據(jù)。
2001年開始在全集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)經(jīng)營狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，幫助高層進(jìn)行經(jīng)營決策。重新改造營銷信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)范圍向營銷計(jì)劃管理和渠道管理延伸，減低渠道產(chǎn)品庫存風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，已實(shí)現(xiàn)了與招商銀行、順德信用社、工商銀行、中國銀行的銀行系統(tǒng)對接，使得原需20天的資金在途時(shí)間已縮短至2小時(shí)內(nèi)，大幅度降低資金在途成本，僅此一項(xiàng)，每年可為企業(yè)創(chuàng)造直接經(jīng)濟(jì)效益上千萬元。
2003年開始推廣另一個(gè)非常關(guān)鍵的CPD項(xiàng)目，即管理產(chǎn)品生命周期過程中所有的數(shù)據(jù)、流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶、供應(yīng)商之間基于產(chǎn)品的協(xié)同，滿足個(gè)性化市場需求和快速產(chǎn)品交付要求，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品源頭開始的產(chǎn)品成本控制。
從2003年開始至今，美的也進(jìn)行了大范圍的ERP升級，改善原有ERP系統(tǒng)，同時(shí)大力推動ABC(作業(yè)成本化)、協(xié)同開發(fā)系統(tǒng)等，同時(shí)加快加強(qiáng)了內(nèi)部各信息系統(tǒng)之間的整合與集成。
信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)
自1995年開始，在信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，也投入了大量的人力、物力。目前已建成了順德總部的局域網(wǎng);建成了蕪湖工業(yè)園的局域網(wǎng);通過租用電訊的線路，實(shí)現(xiàn)了蕪湖工業(yè)園局域網(wǎng)與順德總部局域網(wǎng)的對接�？傊赖臉I(yè)務(wù)延伸到哪里，網(wǎng)絡(luò)就連通到哪里。
通過租用電信的幀中繼，建成覆蓋全國80多個(gè)分公司、辦事處的廣域網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)、語音傳輸一體化。建成了順德總部與蕪湖工業(yè)園與國外重要廠商的視頻系統(tǒng)。提供VPN接入方式，公司員工可以隨時(shí)隨地通過VPN訪問公司信息系統(tǒng)，處理相關(guān)業(yè)務(wù)。建成了防火墻與防病毒相結(jié)合的安全防護(hù)體系，確保內(nèi)部信息系統(tǒng)的安全。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自1996年以來，美的在信息化建設(shè)上的軟硬件投入累計(jì)超過2億元。經(jīng)過多年的努力，美的的企業(yè)信息化建設(shè)取得了卓越的成績，企業(yè)信息資源已成為美的集團(tuán)重要的戰(zhàn)略資源之一，企業(yè)信息化從滿足最初的替代手工操作逐漸成立企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中重要的支持手段之一，逐漸凸顯信息化在企業(yè)的戰(zhàn)略地位。美的已建成了以ERP核心的關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持體系，在業(yè)務(wù)運(yùn)作、職能管理、領(lǐng)導(dǎo)決策三個(gè)層面提供業(yè)務(wù)和信息支持，形成了產(chǎn)、供、銷、研、人、財(cái)、物的閉環(huán)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與外部供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶之間信息的共享。
企業(yè)信息化為企業(yè)帶來了許多間接的收益，能提高企業(yè)的工作效率，快速的組織生產(chǎn)，通過供應(yīng)鏈協(xié)作，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性，從而有效地降低庫存，準(zhǔn)時(shí)交貨，加快資金的周轉(zhuǎn)速度，提高管理水平與效率，直接提升企業(yè)的競爭力，也為美的的下一步壯大發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
不惑之年的新美的
據(jù)美國《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而在中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。中國不僅企業(yè)的生命周期短，能做強(qiáng)做大的企業(yè)更是廖廖無幾。
在曇花一現(xiàn)的眾多中國民企中，美的44歲的高齡已經(jīng)是一個(gè)傳奇。在這40多年里，美的一直在進(jìn)行著變革。經(jīng)營業(yè)務(wù)的變革、經(jīng)營機(jī)制的變革、管理的變革，銷售的變革，產(chǎn)品技術(shù)的變革等等。對于美的內(nèi)部的老員工來說，半年一小變，兩年一大變已經(jīng)司空見慣。
因?yàn)檫@種“不怕變”的基因，即使在2011年下半年家電市場增速沒有趨緩，美的也會啟動它的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗芮宄�，有良好的盈利才有高質(zhì)量的增長，沒有良好的盈利，只有規(guī)模上的增長是不可持續(xù)的。
2011-2015年，對于中國家電行業(yè)來說，在白電各細(xì)分領(lǐng)域，將面臨全面競爭與洗牌;國際市場上，美的面臨的考驗(yàn)諸多，更需要美的大力提升對于品牌全球化的操控與實(shí)施能力，美的將要面臨的是戰(zhàn)略上諸多調(diào)整問題。另外一個(gè)重要問題，是美的如何提高自己核心技術(shù)的問題，美的要在國際市場上占據(jù)高額市場份額必須有比外觀設(shè)計(jì)、勞動力素質(zhì)更加有說服力的賣點(diǎn)。
于是美的在未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確提出“再造一個(gè)美的”的宏偉藍(lán)圖：“專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、全球化”發(fā)展戰(zhàn)略，國際化戰(zhàn)略全面提速，未來五年將圍繞“低碳、節(jié)能、綠色環(huán)保、智能”發(fā)展主題，到2015年美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入2000億元，進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為受人尊重和信賴、具全球競爭能力的“友愛型”企業(yè)集團(tuán)。
用創(chuàng)始人何享健的話說，美的現(xiàn)在的問題不是解決如何發(fā)展，而是要解決如何持續(xù)發(fā)展的問題。”“我們不能滿足于美的過去的、現(xiàn)在的國際化成績。要用新的觀念、新的思維，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一行動，加快推進(jìn)美的國際化戰(zhàn)略。只有實(shí)施全球化、國際化戰(zhàn)略，美的才能實(shí)現(xiàn)1000億的戰(zhàn)略目標(biāo)，及1000億后的持續(xù)發(fā)展。才能更好地推動技術(shù)創(chuàng)新，迅速提高產(chǎn)品技術(shù)水平，讓我們的產(chǎn)品進(jìn)入海外主流渠道�！�
新的變革代表著新的機(jī)會，在何享健之后，所有美的以及關(guān)注家電行業(yè)的人都希望美的的變革基因能夠在新一代的掌門人手中傳承下去，并且通過美的的高效機(jī)制良好地運(yùn)作下去，在新的環(huán)境里煥發(fā)出新的生機(jī)來。 (來源：博銳管理在線)
