是一種觀念，但他不是生活的全部。人們的生活中理應(yīng)有其他的很多東西，這樣才會豐富多彩。原本我也是把品牌作為一種系統(tǒng)的思維去理解，品牌種子理論強調(diào)這個生長系統(tǒng)。當(dāng)然不能無窮的去上升，用品牌去涵蓋所有。從方法論的角度講，這是沒有問題的，畢竟我們大多數(shù)人的生活和工作都不能離開品牌，但是把一個工具上升到一個終極目標(biāo)的高度，會錯過事情更深刻的本質(zhì)，品牌歸根結(jié)底是一個工具，是一個商品經(jīng)濟(jì)到達(dá)激烈競爭的程度的有效工具。這是我最近的思考，這個思考和最近的物價上漲，以及行業(yè)內(nèi)廣泛提及的減法營銷有關(guān)。
金融危機(jī)以來，鞋行業(yè)經(jīng)歷新一輪的洗牌，市場也出現(xiàn)諸多變化，由于國際市場的萎縮和動蕩，內(nèi)銷市場的重要性更加凸顯。很多本土鞋企改變了過去接單貼牌的做法，加入到了發(fā)展自主品牌、建立終端網(wǎng)絡(luò)的大軍，一些內(nèi)外并舉的本土鞋企也擴(kuò)大了內(nèi)銷市場的營銷力度，試圖追求捷徑，但品牌和營銷卻絕非一日之功。因此，在鞋業(yè)市場競爭日益白熱化，采用傳統(tǒng)的營銷手段很難從眾多品牌中突圍，創(chuàng)新營銷成為必然。
一場戰(zhàn)爭正在中國的更衣間上演。在這個為名牌商品(不論是真貨還是假貨)而瘋狂的國度，名牌運動服飾市場的競爭達(dá)到了前所未有的程度。直到不久前，李寧(LiNing)還是國內(nèi)品牌中的霸主——它是一家由奧運會體操金牌得主李寧創(chuàng)建的同名連鎖企業(yè)�，F(xiàn)在，競爭對手安踏(Anta)已開始分享李寧的“午餐”。不過，這場戰(zhàn)爭既可以說是為了成為市場霸主，也可以說是為了在一個變化無常的市場中生存下去。
犯了一個錯誤：2010年，由于自信能與(Nike)和阿迪達(dá)斯(Adidas)之類的全球大品牌競爭，該公司提高了價格。此舉可能產(chǎn)生了反效果。李寧的股東們已做好心理準(zhǔn)備，該公司2011年的銷售額預(yù)計下降7%，降至約90億元人民幣。安踏則抓住了這一機(jī)會。該公司周一宣布，其2011年的營業(yè)收入增長了五分之一，達(dá)到90億元人民幣，凈利潤增長了12%。
這一消息發(fā)布后，安踏股價仍下跌了3%。這或許是合理的。競爭已開始顯現(xiàn)出它的殺傷力。李寧和安踏不是在與耐克和阿迪達(dá)斯競爭，而是在與中國動向(ChinaDongxiang)、匹克(Peak)和特步(Xtep)這樣的同類公司競爭。另外，中國的非運動時尚品牌已變得越來越便宜、越來越普遍。這使得名牌運動服飾連鎖企業(yè)出現(xiàn)了堆積如山的存貨，很難消化掉。安踏去年的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是38天。這個數(shù)字比李寧的72天好上許多。但李寧正通過大力打折和理順分銷渠道來解決這一問題。
“中國制造業(yè)這么多年沒有形成競爭優(yōu)勢，主要是因為沒有形成富有影響力的品牌，沒有形成富有影響力的品牌地位。很多企業(yè)在低層次拼成本。和眾多為跨國公司代工運動鞋的晉江鞋企一樣，1990年代初期，成立沒多久的安踏也承擔(dān)了很多外貿(mào)訂單業(yè)務(wù)。其與眾不同之處在于，安踏在承接海外訂單的同時，還密切關(guān)注國內(nèi)市場，并同時運作“安踏”品牌。
1994年，公司正式將“安踏”作為商標(biāo)注冊，并放棄代工業(yè)務(wù)，集中力量推廣“安踏”品牌。著名品牌營銷專家譚小芳老師(預(yù)定品牌營銷培訓(xùn)，請聯(lián)系13938256450)了解，安踏高價聘請當(dāng)時正紅的乒乓球國手孔令輝作為其形象代言，推出了“我選擇、我喜歡”的口號。也正是這一點，引起了外界對于安踏策略的猜測與想象。
因為在1999年早些時候，李寧已推出了“我運動、我存在”的口號，聘請瞿穎作為其形象代言人。聘請孔令輝代言，讓安踏在晉江的蕓蕓眾生中迅速贏得了很高的知名度。安踏也因此被認(rèn)為是一個非常成功的模仿者，不僅市場銷售額在逼近李寧，而且市場銷售量從2001年躍居全國第一。
事實上，到2005年，當(dāng)安踏公司推出全新品牌口號：永不止步(KeepliMoving)，安踏開始將注意力轉(zhuǎn)向國際，“圖謀”阿迪達(dá)斯和耐克。在聘請原耐克中國的廣告代理公司智威湯遜之后，安踏加大了廣告投放的力度，迅速推出了一系列具有國際級水準(zhǔn)的電視廣告，努力提升自身的品牌形象。2006年，安踏的廣告及宣傳費用占營業(yè)額比達(dá)到8.3%，而籠罩在北京奧運會熱潮中的2007年和2008年，其廣告及宣傳費用的比重，分別上升為12.4%和13.8%。
2007年7月10日，安踏公司成為國內(nèi)第二家在香港上市的運動品牌，提升了自身的融資能力;為了提升產(chǎn)品檔次，重金引入韓國、臺灣等地的設(shè)計師以及耐克原總設(shè)計師BillPeterson擔(dān)綱產(chǎn)品設(shè)計。安踏提出到2011年，在中國市場的品牌美譽度、市場份額上要做到“雙第一”，在全球銷售額排名前10的發(fā)展目標(biāo)。種種跡象表明安踏經(jīng)過十幾年發(fā)展，已不滿足目前的市場地位，急需在競爭壓力中突圍，其正在孕育著新一輪的戰(zhàn)略升級。
據(jù)介紹，安踏調(diào)集了頂尖的設(shè)計研發(fā)力量：美國設(shè)計團(tuán)隊和日本設(shè)計團(tuán)隊，兩團(tuán)隊通力合作，為揚科維奇量身設(shè)計了比賽鞋和比賽服裝，并在產(chǎn)品中融入大量的中國元素，使揚科維奇的運動裝備具有東方美感和時尚感。這項簽約標(biāo)志著安踏擁有了世界最頂級的網(wǎng)球資源，網(wǎng)球項目將成為籃球之后安踏最重要的戰(zhàn)略項目，安踏將會推出揚科維奇專署系列產(chǎn)品，并以此為契機(jī)強勢進(jìn)軍女子網(wǎng)球領(lǐng)域。
這樣一來，安踏將不再基于某一類局限基礎(chǔ)上，向新興都市運動的網(wǎng)球領(lǐng)域拓展，能夠從整體上進(jìn)一步提升自身綜合運動品牌的形象。而網(wǎng)球本身作為一種時尚符號，偏女性化色彩，能與偏重男性化的籃球形成互補，借此吸引女性消費群體，如果要追溯國內(nèi)品牌對網(wǎng)球資源的先行利用，李寧似乎更具前瞻性。早在2007年9月9日，李寧公司就已經(jīng)和ATP(國際男子職業(yè)網(wǎng)球聯(lián)合會)知名球員柳比西奇(IvanLjubicic)簽約，并成為ATP合作伙伴。近期，李寧更是天價簽下晏紫。
無論是安踏，還是李寧，都加大了對網(wǎng)球資源投入。其目的直指全方位提升國內(nèi)綜合運動品牌形象，希望通過對網(wǎng)球運動裝備的專業(yè)性塑造上入手，往國內(nèi)綜合運動品牌形象方面擴(kuò)展。北京優(yōu)勢國際體育傳媒機(jī)構(gòu)CEO胡眾輝如此評價。與此同時，國人眼中的網(wǎng)球被定義為貴族運動，更是歐美流行時尚運動，借助網(wǎng)球領(lǐng)域資源，進(jìn)而加快品牌國際化進(jìn)程。
2009年初，當(dāng)安踏、李寧紛紛簽約網(wǎng)球明星，拉開澳網(wǎng)大賽中國制造的序幕時，鴻星爾克也成功贊助上海ATP大師1000賽事，成為2009-2013年上海ATP大師1000賽官方服裝合作伙伴。這是國內(nèi)運動品牌首次成為ATP1000賽事的贊助商，鴻星爾克將攜手ATP為網(wǎng)球迷們帶來一場又一場的網(wǎng)球盛宴。與安踏、李寧塑造綜訓(xùn)運動品牌形象有所不同，致力于打造中國網(wǎng)球運動裝備第一品牌的鴻星爾克企圖在網(wǎng)球項目上尋求突破，做出特色，一開始便踏上品牌差異化之路，并用網(wǎng)球運動不斷塑造自身的國際化品牌定位。
“作為全球第二大球類運動，鴻星爾克一直看好網(wǎng)球運動在中國的發(fā)展前景，2005年開始贊助大量網(wǎng)球賽事�！兵櫺菭柨思瘓F(tuán)的常務(wù)副總裁吳榮照先生談道，通過贊助網(wǎng)球賽事和其他網(wǎng)球推廣活動，鴻星爾克的品牌知名度和影響力得到了極大提升，培養(yǎng)起了一批忠實顧客，鴻星爾克也發(fā)展成為國內(nèi)運動品牌中最專業(yè)的網(wǎng)球運動裝備提供商。在一次面向全國消費者的評選活動中，鴻星爾克網(wǎng)球鞋就成功入圍三甲，成為消費者心中最受歡迎的網(wǎng)球運動鞋。
“未來五年，鴻星爾克將與ATP在專業(yè)網(wǎng)球產(chǎn)品開發(fā)、品牌推廣、市場活動以及賽事推廣等方面展開全方位合作。同時，鴻星爾克將與組委會開展一系列具有群眾基礎(chǔ)的網(wǎng)球賽事活動，組織網(wǎng)球愛好者與世界網(wǎng)壇頂級選手們進(jìn)行零距離接觸。關(guān)于鴻星爾克是否會考慮簽約網(wǎng)球明星，“鴻星爾克有著完善的網(wǎng)球發(fā)展戰(zhàn)略，包括贊助國際高端網(wǎng)球賽事和推廣網(wǎng)球運動等等。簽約網(wǎng)球明星只是體育營銷的一種手段，但不是唯一手段，鴻星爾克將根據(jù)發(fā)展需要和實際情況，決定是否簽約國際頂級網(wǎng)球明星。”
盡管李寧和安踏花了很大力氣打造自己的品牌，但耐克仍然是中國市場最大的運動服飾品牌。李寧已將廣告支出相對營業(yè)收入的比例提高至16%，比耐克高出三分之一，比安踏高出六分之一。安踏在這方面或許有能力迎頭趕上。安踏對批發(fā)分銷的依賴意味著，它對自己品牌的控制力較小，但它的營業(yè)利潤率比耐克高出四分之三。它的股價相對李寧存在五分之二的折讓。最近的業(yè)績表明，這一折讓是不合理的。不過，在這場馬拉松式的競爭中，安踏不會長期處于領(lǐng)跑位置。
“最早的時候，安踏是一個制造商,精仿鞋批發(fā)，到后來我們本人開始做渠道,高仿批發(fā)，到后來我們自己做品牌，實際上安踏已經(jīng)過一個本來的簡略制造驅(qū)動、成本驅(qū)動的企業(yè)，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在這樣一個品牌驅(qū)動的企業(yè)。”譚小芳老師認(rèn)為，“在這個品牌驅(qū)動的進(jìn)程之中，很重要的因素之一，就是技術(shù)驅(qū)動。因為假如沒有運動科技的支持，良多品牌的內(nèi)涵就沒法得到體現(xiàn)�！�
很大水平上，是自主技術(shù)翻新，為“安踏速度”供給了源源不斷的驅(qū)動能量。制造是安踏的優(yōu)勢，也是安踏民眾化定位的主要條件。“目前中國的制造優(yōu)勢十明顯顯,運動鞋批發(fā)，全球80%的體育用品都在中國制造。我們現(xiàn)在能快捷發(fā)展，中心問題就是我們占有疾速的業(yè)務(wù)模式�！惫咀杂谐霎a(chǎn)、扁平化的下游批發(fā)商管理，都有助于供給鏈管理更加有效�！�
總之，創(chuàng)新營銷是企業(yè)制勝的法寶，更是企業(yè)在紛繁復(fù)雜的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵所在。鞋企只有懂得把握時機(jī)，樹立差異化的創(chuàng)新型思維和創(chuàng)意獨特的營銷模式，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下依然逆流而上，的確值得國內(nèi)其他運動品牌乃至其他行業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。通過創(chuàng)新戰(zhàn)略及差異化營銷，本土品牌知名度和影響力才能得到了極大提升。(來源：中國農(nóng)產(chǎn)品加工網(wǎng))
