相比家電產(chǎn)品，服裝家紡類產(chǎn)品在線上和線下的價(jià)格差異并不明顯，因此價(jià)格原因?qū)е掠脩艮D(zhuǎn)移的現(xiàn)象幾乎是鳳毛麟角。但是，對(duì)于服裝家紡類企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于線下帶給用戶的購(gòu)物體驗(yàn)是線上無(wú)法取代的，因此這一行業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)專供運(yùn)營(yíng)，更多地出于解決渠道沖突的原因。然而，要想成功運(yùn)作紡織服裝網(wǎng)絡(luò)專供模式，還需要深入研究互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求，這是傳統(tǒng)品牌最需要補(bǔ)習(xí)的重要功課。

　　規(guī)避經(jīng)銷商“革命”

　　從2009年起，傳統(tǒng)服裝品牌紛紛開(kāi)始關(guān)注電子商務(wù)。3年左右的時(shí)間，傳統(tǒng)品牌在經(jīng)歷了創(chuàng)新的陣痛后，找到了切入互聯(lián)網(wǎng)渠道的鑰匙，走得比較靠前的品牌也厘清了線上線下渠道的管理架構(gòu)。而在2012年，傳統(tǒng)紡織服裝企業(yè)的觸網(wǎng)進(jìn)程明顯加速，而他們的產(chǎn)品戰(zhàn)略無(wú)一不是從“網(wǎng)絡(luò)專供”開(kāi)始的。

　　供應(yīng)鏈關(guān)鍵在設(shè)計(jì)端

　　網(wǎng)絡(luò)專供所涉及到的供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，并不在于制造端，而在于開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)端。深入研究互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求，將是傳統(tǒng)品牌需要補(bǔ)習(xí)的最重要的功課。

　　渠道沖突的煩惱

　　在渠道沖突一時(shí)無(wú)法有效緩解的情況下，一些傳統(tǒng)采取的解決方案就是開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供款。

　　據(jù)了解，紡織服裝網(wǎng)絡(luò)專供目前有兩種方式：一種是在線打造一個(gè)子品牌，比如美特斯邦威推出線上品牌AMPM，羅萊家紡最初試水電子商務(wù)的子品牌是LOVO，百麗鞋業(yè)推出的子品牌是茵奈兒;還有一種是線上線下使用同一個(gè)品牌，但是銷售的產(chǎn)品與線下不同。比如在七匹狼的天貓旗艦店中，可以看到多款針對(duì)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。

　　然而，在線重新培育一個(gè)品牌畢竟是一件費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事，而完全只作線上專供，對(duì)于品牌風(fēng)格的承襲又會(huì)出現(xiàn)斷層。因此，大多數(shù)品牌采取的是多條腿走路的做法。比如百麗采取的做法是：既有線上品牌，也有線下產(chǎn)品，還有網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品。對(duì)于與線下同款同步的產(chǎn)品，一般采取同價(jià)策略;而與線下同款但不同季的產(chǎn)品，則采取折扣策略;對(duì)于線上專供款，通常采取更適合網(wǎng)絡(luò)用戶心理預(yù)期的訂價(jià)策略。

　　對(duì)于中國(guó)強(qiáng)大的服裝制造能力來(lái)說(shuō)，線上專供模式從供應(yīng)鏈角度來(lái)看，并不是什么難題，只需要在原有的生產(chǎn)線上，制造出不同的產(chǎn)品就行。但關(guān)鍵的問(wèn)題在于：制造什么樣的產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)專供款一定要符合網(wǎng)絡(luò)用戶的審美和喜好，才有可能成功。從這一角度來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)專供所涉及到的供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，并不在于制造端，而在于開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)端。因此在未來(lái)，深入研究互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求，將是傳統(tǒng)品牌需要補(bǔ)習(xí)的最重要的功課。

　　服裝紡織類產(chǎn)品遇到了最為強(qiáng)烈的渠道沖突，這主要是因?yàn)榇蠖鄶?shù)傳統(tǒng)品牌線下代理分銷模式所致。

　　從淘寶系平臺(tái)歷年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，服裝是其最大的類目，每年的交易額都排在第一位。然而，在服裝類目中最初做起來(lái)的大賣(mài)家中，幾乎看不到傳統(tǒng)線下品牌，直到大賣(mài)家每年的交易額翻番增長(zhǎng)，一些看上去一無(wú)所有的設(shè)計(jì)師品牌做得風(fēng)生水起，甚至吸引了國(guó)際資本的關(guān)注后，傳統(tǒng)品牌才開(kāi)始真正動(dòng)起來(lái)。

　　無(wú)論是服裝還是家紡類品牌，越是大品牌遭遇的難題越大。某主營(yíng)竹纖維產(chǎn)品的家紡品牌，線下專賣(mài)店已超過(guò)了2000家。其負(fù)責(zé)人在與記者交流中談到了自己的苦衷：線下渠道主要是加盟店，價(jià)格全國(guó)統(tǒng)一，公司實(shí)施了嚴(yán)格的價(jià)格管控。但是，個(gè)別經(jīng)銷商為了沖銷售額，在淘寶上以5折價(jià)格銷售產(chǎn)品。自從其品牌的產(chǎn)品第一次出現(xiàn)在網(wǎng)上，公司總部就不斷接到其他經(jīng)銷商的投訴電話，這使得其網(wǎng)上渠道戰(zhàn)略一度擱置。

　　這一現(xiàn)象并非個(gè)案。但從用戶角度來(lái)說(shuō)，服裝家紡類產(chǎn)品的渠道沖突實(shí)際上是個(gè)偽命題。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)渠道和線下用戶的重合其實(shí)并不大，用戶在線下選購(gòu)時(shí)，更看重的是購(gòu)物體驗(yàn)和情境感。很少有人會(huì)在線下試了一件衣服，然后再回到線上去搜索下單。

　　但是，服裝紡織類產(chǎn)品恰恰遇到了最為強(qiáng)烈的渠道沖突，這主要是因大多數(shù)傳統(tǒng)品牌線下代理分銷模式所致。所謂的渠道沖突主要來(lái)自于經(jīng)銷商或者線下加盟商。據(jù)了解，當(dāng)年優(yōu)衣庫(kù)大張旗鼓地啟動(dòng)電商戰(zhàn)略，就是因?yàn)閮?yōu)衣庫(kù)在國(guó)內(nèi)全部是直營(yíng)店，根本無(wú)須費(fèi)力解決利益沖突。

　　富安娜：爆款+o2o

　　案例

　　從網(wǎng)絡(luò)專供款到謀求線上線下互動(dòng)

　　在去年“雙十一”的天貓(當(dāng)時(shí)的淘寶商城)大促銷中，富安娜一天的銷量達(dá)到2800萬(wàn)元。

　　一進(jìn)入2012年，深圳市富安娜家居用品股份有限公司(下稱富安娜)就成立了新渠道管理中心，開(kāi)始大力拓展電子商務(wù)渠道。據(jù)富安娜總裁助理、新渠道管理中心總監(jiān)向華介紹，通過(guò)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)專供款策略，目前富安娜線上共有200多個(gè)SKU(最小庫(kù)存單位)，已基本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的線上線下的區(qū)隔，并承擔(dān)起線上推廣品牌的任務(wù)。

　　以爆款提升銷量

　　2012年之前，富安娜的電子商務(wù)之路走得非常謹(jǐn)慎。

　　作為上市公司，富安娜的銷量主要還是依靠線下傳統(tǒng)渠道，在全國(guó)有1700多家專賣(mài)店和專柜。在沒(méi)有想清楚線上銷售對(duì)傳統(tǒng)渠道的影響之前，為了不觸及上市公司的利益，公司并沒(méi)有對(duì)電子商務(wù)有大規(guī)模的投入。

　　讓公司高層意識(shí)到線上銷售有潛力并有可能成為業(yè)績(jī)新增長(zhǎng)點(diǎn)的，最初源于羅萊“盜鏈?zhǔn)录�”。�?jù)了解，同為家紡上市公司，羅萊做電子商務(wù)起步較早，并創(chuàng)立了LOVO作為專屬網(wǎng)絡(luò)銷售的子品牌。但是，其電商部門(mén)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)“富安娜”作為關(guān)鍵詞，把流量引導(dǎo)到羅萊的購(gòu)物網(wǎng)站，從而引發(fā)了富安娜的維權(quán)和起訴。

　　這一官司在歷時(shí)2年多后，雖然法院判決羅萊敗訴，但富安娜也接受了教訓(xùn)，同時(shí)也意識(shí)到：必須借助電子商務(wù)新渠道來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變革。據(jù)向華介紹，盡管公司推出了專供網(wǎng)絡(luò)銷售的子品牌“圣之花”，但線上超過(guò)6成的銷量仍是來(lái)自“富安娜”品牌，圣之花目前銷售占比是30%。富安娜電子商務(wù)的操作手法并不是以擴(kuò)大SKU的數(shù)量為主，而是以爆款為主。比如在去年的“雙十一”促銷中，有5款產(chǎn)品銷量都達(dá)到了4000～5000件，單品銷售額超過(guò)200萬(wàn)元。

　　雖然富安娜目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了線上線下產(chǎn)品銷售的區(qū)隔，但這種區(qū)隔并不絕對(duì)。向華表示，公司在一年中會(huì)推出90多個(gè)網(wǎng)絡(luò)專供款，而線上銷售的所有款式中，有20%與線下相同。

　　從網(wǎng)絡(luò)專供到o2o

　　對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，電商渠道運(yùn)營(yíng)的成功很大程度取決于管理架構(gòu)上的成功。去年“雙十一”促銷取得的銷量業(yè)績(jī)，讓富安娜管理層不但看到了電子商務(wù)渠道的潛力，也意識(shí)到了富安娜這個(gè)品牌在網(wǎng)絡(luò)上的潛力。

　　向華多次向記者強(qiáng)調(diào)，富安娜比較注重品牌形象和品牌內(nèi)涵，這樣的“企業(yè)基因”也一定會(huì)帶入到電商領(lǐng)域。因此，即將上線的富安娜官方商城，雖然可以支撐線上銷售，但并不是主要目的，主要是通過(guò)官網(wǎng)來(lái)展示品牌，以彌補(bǔ)綜合電商平臺(tái)上無(wú)法完成的品牌展示。

　　做法很簡(jiǎn)單，官網(wǎng)上有富安娜統(tǒng)一的LOGO、色調(diào)和風(fēng)格，其他線上平臺(tái)銷售富安娜產(chǎn)品時(shí)的店鋪和頁(yè)面“裝修”可以直接拿來(lái)使用，從而避免風(fēng)格不統(tǒng)一給品牌形象帶來(lái)影響。

　　另外，官網(wǎng)也是用戶與品牌互動(dòng)的窗口，網(wǎng)絡(luò)專供款的設(shè)計(jì)完全可以在用戶的參與下完成。比如，可以把專門(mén)設(shè)計(jì)好的網(wǎng)絡(luò)專供款式放在網(wǎng)上，讓買(mǎi)家來(lái)提意見(jiàn)、打分，根據(jù)買(mǎi)家意見(jiàn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上的調(diào)整。當(dāng)這件商品真正上線的時(shí)候，參與的買(mǎi)家可以以更低的折扣來(lái)購(gòu)買(mǎi)。

　　事實(shí)上，與用戶互動(dòng)模式下網(wǎng)絡(luò)專供款的嘗試，已經(jīng)完全超越了銷售產(chǎn)品的意義，而是典型的o2o(從線上到線下)模式。向華表示，富安娜正在打通線上線下的區(qū)隔，比如在線上下單，顧客可以去距離自己最近的實(shí)體店提貨;也可以在實(shí)體店體驗(yàn)過(guò)后，再?gòu)木W(wǎng)上下單購(gòu)買(mǎi)。這樣的好處是可以帶來(lái)實(shí)體店的升級(jí)，只有更大面積、擁有更豐富商品的店，才能滿足線上買(mǎi)家提貨的需求。

　　當(dāng)然，要真正實(shí)現(xiàn)o2o模式，富安娜面臨的困難也不少。比如，這一遠(yuǎn)景模式在直營(yíng)店比較容易實(shí)現(xiàn)，但對(duì)于加盟店而言，如何與總部進(jìn)行利益切割就是一個(gè)難題。

　　跨越“初級(jí)階段”

　　富安娜寄望電子商務(wù)策略擺脫“低價(jià)旋渦”，仍能維系品牌的高端定位。圖為富安娜的線下專賣(mài)店。

　　品牌企業(yè)以何種理念和方式進(jìn)軍電子商務(wù)，網(wǎng)絡(luò)專供款其實(shí)只是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商渠道的“初級(jí)階段”。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)必將經(jīng)歷以下三個(gè)階段：從最初線上線下銷售混亂、一塌糊涂的階段，到線上線下渠道相對(duì)涇渭分明、由亂到治的初級(jí)階段，最后飛躍到線上線下通盤(pán)考慮、延伸企業(yè)品牌的階段。

　　近年來(lái)，電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，使傳統(tǒng)企業(yè)紛紛涉足網(wǎng)上旗艦店、全平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、自營(yíng)商城等，各種手段都在運(yùn)用，期望電子商務(wù)能成為企業(yè)新的銷量增長(zhǎng)極。但是，仔細(xì)觀察已經(jīng)開(kāi)展電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)，主要模式只有兩種：一是打造一個(gè)全新的純電子商務(wù)品牌，如羅萊的LOVO、富安娜的圣之花;二是與實(shí)體品牌并行，全渠道銷售。

　　但不能忽視的一個(gè)現(xiàn)狀是：電子商務(wù)的浮躁氣氛，也往往使企業(yè)被銷量所左右，唯銷量至上，并沒(méi)有過(guò)多地考慮網(wǎng)絡(luò)也是企業(yè)整體銷售的通路之一，也需要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品定位的差異化，也需要強(qiáng)調(diào)物流和購(gòu)買(mǎi)過(guò)程帶來(lái)的顧客體驗(yàn)，以突出品牌調(diào)性。

　　事實(shí)上，家紡電商并不能簡(jiǎn)單等同于“家紡+電子商務(wù)”。以富安娜為例，品牌的高端定位和網(wǎng)絡(luò)銷售的天然低價(jià)格已經(jīng)形成了明顯的矛盾沖突。富安娜在家紡行業(yè)屬高端定位，追求的是高于同行平均水平的利潤(rùn)來(lái)支撐其作為上市公司的業(yè)績(jī)。但是，網(wǎng)絡(luò)銷售強(qiáng)調(diào)的是擠掉水分，以低價(jià)格來(lái)吸引買(mǎi)家。在這樣的矛盾之下，富安娜顯然不能讓網(wǎng)絡(luò)上的低價(jià)形象，沖擊其線下辛苦建立起來(lái)的高端品牌形象，更不愿以大眾電商的操作思路來(lái)經(jīng)營(yíng)高端定位的家紡品牌。因此，新成立的電商部門(mén)強(qiáng)調(diào)的是：不以銷售為目的，而承擔(dān)的是網(wǎng)絡(luò)宣傳和品牌推廣的任務(wù),以避免掉進(jìn)“低價(jià)旋渦”。從另一個(gè)角度來(lái)看，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手羅萊家紡在電子商務(wù)業(yè)務(wù)方面已經(jīng)做得風(fēng)聲水起，重復(fù)對(duì)手的老路一時(shí)難以“超車(chē)”，反而不如探索一條新路來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展。

　　一個(gè)明顯的趨勢(shì)是：傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)的方式已經(jīng)開(kāi)始多元化，不再以銷售為唯一目的。既然這種轉(zhuǎn)變是必然，早轉(zhuǎn)變比晚轉(zhuǎn)變更容易占得先機(jī)。因此，網(wǎng)絡(luò)專供只是“初級(jí)階段”，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)要想走得更遠(yuǎn)，尚需跨越這一階段。

　　差異化玩轉(zhuǎn)“專供”

　　網(wǎng)絡(luò)零售這個(gè)新鮮玩意，正在吸引著無(wú)數(shù)傳統(tǒng)品牌商們相繼征戰(zhàn)電子商務(wù)這片藍(lán)海市場(chǎng)。然而，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，傳統(tǒng)品牌商征戰(zhàn)電商的結(jié)果，就像是：“在大海里捕魚(yú)，撒大網(wǎng)的眾多，捕到魚(yú)的卻極少�！�

　　深入分析“捕到魚(yú)”的傳統(tǒng)企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)他們都有一個(gè)共同點(diǎn)：那就是在線上經(jīng)營(yíng)著與線下完全不同的差異化產(chǎn)品或品牌，這就是“網(wǎng)絡(luò)專供款”或者理解為“子品牌”效應(yīng)。

　　渠道突圍利器

　　在電子商務(wù)渠道高度透明的時(shí)代，用戶轉(zhuǎn)移幾乎是無(wú)需成本的。

　　絕大部分傳統(tǒng)服裝品牌商只是把電子商務(wù)視為一種純銷售渠道，但這種選擇也面臨著不可回避的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，那就是渠道沖突與價(jià)格體系。

　　首先，傳統(tǒng)服裝品牌商線下一般都是由直營(yíng)店和加盟店兩大主要部分組成。對(duì)于很多品牌來(lái)說(shuō)，加盟店又是支撐其品牌發(fā)展的核心推動(dòng)力，直接掌控著線下品牌的生殺大權(quán)。因此，傳統(tǒng)服裝品牌的線上零售，如果只賣(mài)線下渠道里的產(chǎn)品款式，即使做到與線下同款同價(jià)，當(dāng)線上的銷售額達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，也必然會(huì)引起線下加盟店的不滿及投訴，從而影響線下加盟店業(yè)務(wù)的發(fā)展，這是傳統(tǒng)服裝品牌商最不愿意看到的結(jié)果。

　　雖然當(dāng)下的網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始往品質(zhì)化、品牌化的方向發(fā)展，但依然有相當(dāng)一大批網(wǎng)民還是只認(rèn) “低價(jià)”。在線下，傳統(tǒng)服裝品牌的議價(jià)能力如果很強(qiáng)，可加價(jià)3倍、5倍都是正常的事，但這一做法在線上卻是行不通的。

　　在電子商務(wù)渠道高度透明的時(shí)代，用戶轉(zhuǎn)移幾乎是無(wú)需成本的。可以想象：在與純網(wǎng)絡(luò)服裝品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，線下的優(yōu)勢(shì)會(huì)變成線上的弱勢(shì)。而網(wǎng)絡(luò)專供款服裝或“子品牌”，恰好是解決渠道與價(jià)格沖突的一個(gè)絕佳策略，也是傳統(tǒng)服裝品牌在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的新一輪競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)權(quán)的一個(gè)秘密武器。

　　定位決定成敗

　　對(duì)于在線下已擁有成熟品牌的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在產(chǎn)品沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細(xì)規(guī)劃與思考，就勿忙上馬電商項(xiàng)目，其實(shí)是一種得不償失和冒險(xiǎn)的做法。

　　傳統(tǒng)服裝品牌商的線下受眾定位，一般都為中等收入人群，因此他們要玩好網(wǎng)絡(luò)專供款，就不得不考慮用戶的差異化特征�？梢哉f(shuō)，線上產(chǎn)品及“子品牌”的定位將決定其電商項(xiàng)目的直接成敗。

　　一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)表明，電子商務(wù)的客戶群與傳統(tǒng)服裝品牌線下的客戶群重合度實(shí)際上并不高，兩個(gè)客戶群間存在著一定的差距。什么樣的渠道銷售什么產(chǎn)品，取決于它的客戶定位。隨著網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的快速發(fā)展，網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者正逐漸演變成一個(gè)有著獨(dú)特消費(fèi)習(xí)慣和審美特點(diǎn)的群體。

　　傳統(tǒng)服裝品牌要想抓住電子商務(wù)的機(jī)會(huì)，就必須認(rèn)清：不能僅僅將銷售渠道拓展到網(wǎng)上，還要結(jié)合網(wǎng)購(gòu)用戶的特點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。比如，愛(ài)慕線上專供“心愛(ài)”品牌，就定位在“快時(shí)尚”，定價(jià)僅是愛(ài)慕旗下主力品牌的1/2甚至1/3，從而以此來(lái)滿足特殊用戶群的消費(fèi)需求;再比如，美特斯邦威的線上專供品牌AMPM，其款式比線下更潮，價(jià)格卻比線下更便宜。上述案例，都是傳統(tǒng)服裝品牌商主動(dòng)求變，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者喜好的參考范本。

　　縱觀當(dāng)下傳統(tǒng)服裝品牌商進(jìn)軍電商的案例，把傳統(tǒng)線下產(chǎn)品、同品同價(jià)或同品不同價(jià)照搬上網(wǎng)經(jīng)營(yíng)的做法，最后的結(jié)果無(wú)非是：要么銷量平平，要么迫于線下渠道的抗議，長(zhǎng)期半生不死，直到宣告失敗。因此，對(duì)于在線下已擁有成熟品牌的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在產(chǎn)品沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細(xì)規(guī)劃與思考，就勿忙上馬電商項(xiàng)目，其實(shí)是一種得不償失和冒險(xiǎn)的做法。而如果采用網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品或“子品牌”的另類玩法切入電商市場(chǎng)，或許能找到一片新藍(lán)海市場(chǎng)。(來(lái)源: 中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào))