事必躬親釋義——不論什么事一定要親自去做，親自過(guò)問(wèn)。形容辦事認(rèn)真，毫不懈怠。事必躬親的出處是唐·張九齡《謝賜大麥面狀》：“伏以周人之禮，唯有籍田，漢氏之薦，但聞時(shí)果，則未有如陛下嚴(yán)祗于宗廟，勤儉于生人，事必躬親，動(dòng)合天德�！�

　　領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是門(mén)大學(xué)問(wèn)，如何當(dāng)一個(gè)好的中層領(lǐng)導(dǎo)，很有講究，如何達(dá)到“治之至”，很有門(mén)道。《呂氏春秋.李賢》提出兩個(gè)方法：宓子賤和巫馬期先后治理單父，宓子、賤治理時(shí)每天在堂上靜坐彈琴，沒(méi)見(jiàn)他做什么，把單父就治理得相當(dāng)不錯(cuò)。巫馬期則披星戴月，早出晚歸，晝夜不閑，親自處理各種政務(wù)，單父也治理得不錯(cuò)。兩個(gè)人兩種治法，一則事不躬親，一則事必躬親。

　　兩種方法孰優(yōu)孰劣，古人也有評(píng)論：事不躬親是“古之能為君者”之法，它“系于論人，而佚于官事”，是“得其經(jīng)也”;事必躬親是“不能為君者”之法，它“傷形費(fèi)神愁心勞耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治，后者是使用力氣，傷力而治。使用人才，當(dāng)然可逸四肢，全耳目，平心氣，而百官以治;使用力氣則不然，弊生事精，勞手足，煩教詔，必然辛苦。古人的這套說(shuō)法今天仍有意義，其道理仍沒(méi)過(guò)時(shí)。凡有上級(jí)與下級(jí)、用人者與被用者關(guān)系存在的地方，就有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)御與被統(tǒng)御的關(guān)系，作為統(tǒng)御者就要有效地實(shí)施事不躬親的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

　　著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師認(rèn)為，提起事必躬親，就想起一個(gè)活活累死的管理者：諸葛亮。“出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟”，諸葛孔明一生事必躬親，積勞成疾，卒于軍中，終年54歲，雖業(yè)績(jī)彪炳，卻始終未能為蜀國(guó)培養(yǎng)出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無(wú)大將，廖化做先鋒”，國(guó)家大業(yè)后繼無(wú)人的結(jié)局。當(dāng)企業(yè)還在發(fā)展階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人尚可事必躬親;但是當(dāng)企業(yè)越做越大時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的事必躬親就問(wèn)題了。

　　到了后來(lái)，諸葛亮是越來(lái)越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個(gè)縣官這樣的芝麻小事，諸葛亮也要親自處理。事無(wú)巨細(xì)、親歷親為、日理萬(wàn)機(jī)、“夙興夜寐”。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，最重要的是建立公司人才培養(yǎng)體系，網(wǎng)羅一批內(nèi)能干之人，然后放手讓這些人去干，自己切忌不可事必躬親。

　　“事必躬親”與“用人不疑，疑人不用”截然相反，這種企業(yè)管理者往往只相信自己，事事插手。更有些管理者養(yǎng)成了遇事親自動(dòng)手的習(xí)慣，這種工作方式與管理者的統(tǒng)馭功能常常彼此矛盾。如果事必躬親，難免疲于應(yīng)付，疏于組織協(xié)調(diào)工作，阻攔了同級(jí)的事，越了下級(jí)的權(quán)，影響了別人的積極性。所以，著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)“事不躬親”——就必須解決兩個(gè)問(wèn)題：1，信任管理。2，授權(quán)管理。下面，我們就詳細(xì)地講一講這兩個(gè)問(wèn)題。

　　1、信任管理

　　管理中首先要解決，但也最難解決的問(wèn)題其實(shí)是信任問(wèn)題。如何解決信任問(wèn)題呢?我們古老的“信任非黑即白理論”——“疑人不用，用人不疑“還能夠指導(dǎo)我們的管理實(shí)踐嗎?據(jù)調(diào)查：有超過(guò)20%的職場(chǎng)人士對(duì)自己的直接上級(jí)不信任。在調(diào)查中，能夠非常信任上級(jí)的員工只占一成多。

　　可能有人覺(jué)得員工信不信任對(duì)管理者來(lái)說(shuō)無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)閱T工必須按照管理者的意愿行事。但事實(shí)是，員工對(duì)上級(jí)的信任與否決定其表現(xiàn)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層缺乏信任，員工行為就會(huì)短期化——缺勤增加，拖延工作，準(zhǔn)備后路，把建立對(duì)外關(guān)系看得比公司利益更重，要求短期現(xiàn)金報(bào)酬……這些短期行為會(huì)直接影響到團(tuán)隊(duì)績(jī)效和部門(mén)效益。

　　從社會(huì)資本的角度看，企業(yè)擁有五種“精神財(cái)富”，分別是顧客對(duì)企業(yè)的信任、合作伙伴對(duì)企業(yè)的信任、員工對(duì)企業(yè)的信任、股東對(duì)企業(yè)的信任以及社區(qū)對(duì)企業(yè)的信任，五種信任加起來(lái)之和才是企業(yè)的立身之本。而這五種信任當(dāng)中，員工對(duì)企業(yè)的信任又是本中之本，萬(wàn)源之源。

　　譚小芳老師認(rèn)為，很難想象一個(gè)內(nèi)部沒(méi)有信任的企業(yè)，可以形成共同的目標(biāo)，可以鼓舞員工的士氣，眾志成城。缺乏信任，人與人互相隔膜，彼此設(shè)防，合作無(wú)法開(kāi)展。沒(méi)有信任支撐，企業(yè)精神與文化無(wú)法發(fā)揮作用，企業(yè)的愿景和目標(biāo)也就成了空中樓閣。同樣，一個(gè)不被外部社會(huì)信任的企業(yè)，它的生存將會(huì)難以為繼。

　　我們先分享一個(gè)《莊子》里“匠石運(yùn)斤”的故事：郢地有個(gè)人讓白堊泥玷污了他自己的鼻尖，像蚊蠅的翅膀那樣大小，讓匠石用斧子砍削掉這一小白點(diǎn)。匠石揮動(dòng)斧子呼呼作響，漫不經(jīng)心地砍削白點(diǎn)，鼻尖上的白泥完全除去而鼻子卻一點(diǎn)也沒(méi)有受傷，郢地的人站在那里也若無(wú)其事不失常態(tài)。宋元君知道了這件事，召見(jiàn)匠石說(shuō)：“請(qǐng)你試著為我表演一次�！苯橙苏f(shuō)：“我曾經(jīng)能夠砍掉鼻端白粉，即使這樣，但我施技的搭檔已經(jīng)死去很久了�！�

　　這是莊子路過(guò)惠子墓前講的一則寓言。在這則寓言里，表達(dá)了莊子對(duì)惠施的懷念。郢都人信賴石匠，才能讓石匠削去自己鼻子尖上的污漬，并且在石匠的利斧揮動(dòng)之下，面不改色心不跳，對(duì)于石匠得以發(fā)揮卓越本領(lǐng)，信任是必不可少的條件。它告誡人們，要以誠(chéng)相托，以心相印;信賴，能夠產(chǎn)生力量。

　　這個(gè)故事非常好的說(shuō)明了企業(yè)之間與企業(yè)內(nèi)部的主要關(guān)系——信任。在中國(guó)，“信任”常常迷失在不切實(shí)際的浪漫化設(shè)想當(dāng)中。這會(huì)導(dǎo)致黑白分明的極端看法，完全信任或者完全不信任，而不能看到信任從來(lái)是在兩者之間。譚小芳老師認(rèn)為，某種意義上信任是最強(qiáng)有力的監(jiān)督，“信任就等于監(jiān)督�！蔽覀儾⒉辉噲D浪漫化信任，描繪信任的烏托邦，而是有著非�，F(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——完成任務(wù)。

　　“信任是放棄對(duì)他人的監(jiān)督，因?yàn)槟茴A(yù)料到他人具有相關(guān)的處事能力、高尚的品德和良好的意圖。”萊恩哈德這樣定義信任，我們無(wú)法監(jiān)督，不能監(jiān)督，也不應(yīng)監(jiān)督�，F(xiàn)在，企業(yè)家、經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)大量的員工，但我們能知道他們?cè)谧鍪裁磫?他們是否在努力工作嗎?他們都坐在那里。除了用信任來(lái)協(xié)調(diào)他們，沒(méi)有其他的辦法。

　　比如，近段時(shí)間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和培訓(xùn)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設(shè)崗的情況十分嚴(yán)重，“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)的親疏遠(yuǎn)近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對(duì)人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。

　　工作中的信任的真諦在一句在中國(guó)名聲并不好的話之中：“你辦事，我放心�！毙湃蔚拇髷呈菢O端的完美主義者，除了他們自己，他們不相信別人有完成任務(wù)的能力，他們事必躬親，對(duì)別人做的事總能找出錯(cuò)誤、找到缺陷。其實(shí)，辯證地看——對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，規(guī)模不大時(shí)，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時(shí)，很多牽涉到組織運(yùn)營(yíng)才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計(jì)的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的損害。

　　就拿上周我應(yīng)福建一家民營(yíng)醫(yī)院之邀，為其講授管理課程的經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，這就是一家由個(gè)體診所發(fā)展成的民營(yíng)醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從“診所”變成了“醫(yī)院”，在身份上，也從“醫(yī)生”變成了“院長(zhǎng)”，但是，在經(jīng)營(yíng)意識(shí)上，依然是小農(nóng)意識(shí)，采用的是家族式管理。通過(guò)兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財(cái)務(wù)、收銀、采購(gòu)、行政等，全是“自己人”�？吹竭@些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營(yíng)醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒(méi)有人才的醫(yī)院是沒(méi)有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒(méi)有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢(qián)的醫(yī)院。

　　譚小芳老師認(rèn)為——如果說(shuō)私企任人唯親是對(duì)“外人”的不信任，那么部分國(guó)企的如此做法就純粹是私利了。國(guó)營(yíng)企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好(包括自己子女今后的出處)不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為“將來(lái)”作后盾的“保障”，這種極端自私的行為，危害著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展!

　　堅(jiān)持“任人唯賢”，反對(duì)“任人唯親”。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)選拔干部的基本準(zhǔn)則，但是在實(shí)施的過(guò)程中，往往是做不到這一點(diǎn)。為什么呢?有的領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺(tái)，于是，甚至就產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會(huì)不導(dǎo)致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢?

　　2、授權(quán)管理

　　隨著信息經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)變得更加紛繁復(fù)雜，信息巨增導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作量倍增，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)正確授權(quán)，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學(xué)會(huì)當(dāng)好裁判，而非使自己成為球星;要學(xué)會(huì)當(dāng)好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人;要學(xué)會(huì)做個(gè)企業(yè)家，而非僅僅成為一個(gè)成功的商人!

　　授權(quán)并不是棄權(quán)，而是為了更好的利用好權(quán)力，也是為了更好的監(jiān)控權(quán)力和掌控權(quán)力。不必事必躬親，事事不放心，其實(shí)絕大部分員工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是對(duì)下屬有授權(quán)要有明確的目標(biāo)、要求和標(biāo)準(zhǔn)，這就夠了。筆者在企業(yè)走訪、咨詢過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很多董事長(zhǎng)做了總經(jīng)理的工作;總經(jīng)理做了經(jīng)理的事情;經(jīng)理做的很像業(yè)務(wù)員;業(yè)務(wù)員呢，都閑得很!我無(wú)意貶低我們的業(yè)務(wù)人員是多么的懶惰，也不想褒獎(jiǎng)我們的營(yíng)銷經(jīng)理是多么的勤快，在這里，我只想強(qiáng)調(diào)——角色定位決定工作方向，而工作方向決定工作方法。

　　譚老師的《有效授權(quán)培訓(xùn)》，可以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者該如何授權(quán)一詞的特定含義引入工作之中;指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者建立一種新機(jī)制以使每個(gè)人、包括經(jīng)理在內(nèi)獲取權(quán)力;指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者;指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者在工作中求得發(fā)展，變得更加有學(xué)問(wèn)，從而更加容易相互理解，最終獲得更充分的權(quán)力。杰克韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好。”乍聽(tīng)此言，覺(jué)得有些不可思議，可是深入細(xì)想，豁然開(kāi)朗：管得少并非說(shuō)明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會(huì)產(chǎn)生1000%的效果。我們先來(lái)看看美的的案例吧——

　　在中國(guó)家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機(jī)，也沒(méi)有手機(jī)�！昂芏嗍�，他們不用請(qǐng)示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開(kāi)，晚上從來(lái)不干活�！焙蜗斫⌒φf(shuō)。在業(yè)界，他對(duì)高爾夫的鐘愛(ài)很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場(chǎng)上度過(guò)。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說(shuō)現(xiàn)在每天工作還超過(guò)10個(gè)小時(shí)。

　　一位非常熟悉美的內(nèi)部運(yùn)作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠(yuǎn)，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時(shí)，也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績(jī)考驗(yàn)。長(zhǎng)久以來(lái)，何享健十分認(rèn)可一些跨國(guó)企業(yè)的做法，經(jīng)營(yíng)單位兩個(gè)季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個(gè)季度還沒(méi)完成，經(jīng)理人就要下課。

　　在美的，每個(gè)人證明自己的時(shí)間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個(gè)月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化，業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)不到，即刻換人，如果達(dá)到了，上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷售員所獲得的獎(jiǎng)金激勵(lì)也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來(lái)形容。

　　讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對(duì)企業(yè)未來(lái)3至5年的危機(jī)感顯而易見(jiàn)，他們中一些人的憂慮感甚至更強(qiáng)于企業(yè)真正的老板�！稗k企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰(shuí)干，怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，你要做的是掌控住這個(gè)體系。”何享健笑言。

　　掌控體系，說(shuō)的多好——但譚老師在培訓(xùn)和咨詢的過(guò)程中，見(jiàn)到一些部門(mén)經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持一人獨(dú)挑大梁，對(duì)下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過(guò)程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時(shí)也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開(kāi)手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負(fù)任何責(zé)任。

　　雖然領(lǐng)導(dǎo)者操心費(fèi)神，最終的結(jié)果只能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)毫無(wú)生氣，毫無(wú)創(chuàng)造力，目標(biāo)的達(dá)成與否全系于領(lǐng)導(dǎo)者一身。這樣的下達(dá)指令型的授權(quán)，其實(shí)就是沒(méi)有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)就會(huì)不知所措。這樣的團(tuán)隊(duì)怎么可能有執(zhí)行力呢?無(wú)論多么完美的計(jì)劃，多么偉大的目標(biāo)，成功與否只能依賴領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人，這種狀況對(duì)于一個(gè)企業(yè)是相當(dāng)危險(xiǎn)的!

　　“事不躬親”與“事必躬親”雖僅一字之差,但意義卻大相徑庭,肯定或否定哪一方面都是不可取的。具體到領(lǐng)導(dǎo)工作中,就是要遵循事物發(fā)展的規(guī)律,按照責(zé)任分工,一級(jí)抓一級(jí),層層抓落實(shí),既要防止和克服抓一兩項(xiàng)工作的“單打一”現(xiàn)象,又要防止和克服遠(yuǎn)離中心抓業(yè)務(wù)、脫離中心抓一般形不成“主旋律”的現(xiàn)象,恰到好處地把握住二者之間的度。

　　強(qiáng)調(diào)“事必躬親”并不是一竿子插到底,而是要把精力放到抓制度建設(shè)、抓風(fēng)氣建設(shè)、抓能力素質(zhì)建設(shè)上,謀求單位的科學(xué)發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、安全發(fā)展上,這樣才能使工作搞得既生機(jī)勃勃又扎實(shí)有效。稍微了解交響樂(lè)團(tuán)的人都知道,一支交響樂(lè)團(tuán)演奏水平的高低,絕大程度上取決于樂(lè)團(tuán)指揮的能力和素質(zhì),他雖然沒(méi)有操作任何樂(lè)器,僅憑一支小小的指揮棒就能將各種樂(lè)器組織到一起,構(gòu)成一個(gè)和諧的整體,給人以美的享受。 (來(lái)源：博銳管理在線)