大客戶營銷是用最低的可預(yù)測投入獲取競爭優(yōu)勢，三階段不同技巧促成忠誠大客戶。
根據(jù)80/20法則，多數(shù)企業(yè)80%的利潤額(不是營業(yè)額)來自20%的客戶。因此，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展的最根本的方法就是要穩(wěn)定發(fā)展手頭的大客戶。失去一兩個小客戶，對整個銷售來說可能是無關(guān)痛癢，但如果丟失一個大客戶的話，當(dāng)年銷售額就會受到很大的影響，嚴(yán)重時甚至威脅到一個企業(yè)的生存。
因此，所有大客戶都至少有一個特征：對企業(yè)的發(fā)展帶來可預(yù)測的持續(xù)貢獻(xiàn)。討論大客戶營銷，研究其他企業(yè)大客戶營銷的方法和技巧也就成為企業(yè)必不可少的營銷流程。
大客戶營銷的方法和技巧隨著買賣雙方關(guān)系的變化而變化，大致可以分成三個階段：建立關(guān)系階段、穩(wěn)定關(guān)系階段、加強(qiáng)關(guān)系階段。這三個階段是循環(huán)的，所有客戶都是動態(tài)的，特別是市場變化和人事變動，因?yàn)槭袌龌蚰撤N人事組織的變動，可能又回到第一階段甚至從零開始。
建立關(guān)系階段
建立關(guān)系階段，是賣方確立大客戶，買賣雙方建立互信的階段，買方對你的產(chǎn)品和服務(wù)并沒有真正的使用經(jīng)驗(yàn)。這個階段是大客戶營銷中最為關(guān)鍵的，也是需要消耗最多資源的。
首先，我們需要識別現(xiàn)有客戶中哪些是具有開發(fā)潛力的大客戶。以中國銀行為例，這個客戶肯定夠大，但我們還是得先分析幾個指標(biāo)，來確定其是不是你公司的大客戶：
一看你的產(chǎn)品是否適合它，中國銀行是大，但如果你賣的東西或你賣東西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客戶。
二看它是分散還是統(tǒng)一采購，中國銀行在全世界都有分行，如果所要買的東西不用統(tǒng)一采購，那也不應(yīng)算作大客戶。比如各個分支機(jī)構(gòu)日常辦公用紙，各個分行分散采購，你不可能有相應(yīng)的資源完全對應(yīng)他的每一個分支機(jī)構(gòu)，因此中國銀行就很難成為這些企業(yè)的大客戶;但如果要買的是大型的計算機(jī)主機(jī)設(shè)備，又全國統(tǒng)一采購，統(tǒng)一制定軟件的標(biāo)準(zhǔn)，只要把總行統(tǒng)一部署和你的企業(yè)的資源整合起來形成你的核心優(yōu)勢，就把生意就做成了，這時候它有可能成為你的大客戶。
第三是客戶的采購模式是什么樣的，比如說他今年采購了兩個億的設(shè)備，明后年他就不買了，也很難將其視為大客戶;但如果是持續(xù)的購買行為，今年1000萬，明年1000萬，后年還買1000萬，那我們就可以假設(shè)它是大客戶了。為什么呢?因?yàn)橐肟蛻糍徺I大量的東西，你必然要在其中下很大的功夫，動用非常多的資源，甚至于一個1000萬的項(xiàng)目，你自己就需要投入500萬，如果這1000萬的項(xiàng)目做完就結(jié)束，這樣的投入就不劃算了;但如果是持續(xù)購買的話，那他在明年、后年或者大后年購買時，你可能每年只需投入50萬就夠了，就可以把前期開發(fā)大客戶的費(fèi)用分?jǐn)偟胶竺娉掷m(xù)的采購行為當(dāng)中。
分清誰是你的大客戶以后，賣方應(yīng)該考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價值，這也可以從幾個方面來考慮：第一是賣方的規(guī)模是否與設(shè)定的潛在大客戶匹配，客戶選擇你，肯定要看你是否與他對等。第二是一定要了解客戶所在的行業(yè)，以惠普為例，做銀行大客戶銷售的銷售人員一定要了解銀行，最好是從銀行出來的，懂銀行的業(yè)務(wù)。
要了解客戶所處的行業(yè)背景，客戶目前在這個行業(yè)的地位，碰到的競爭和挑戰(zhàn)是什么，遇到什么問題，什么東西讓他睡不著覺。第三是有沒有從客戶的角度出發(fā)，幫他量身定做，或者是依據(jù)客戶的需求幫他選擇合適的解決方案，這種解決方案，可能是技術(shù)的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是財務(wù)上的。另外，客戶可能會考量賣方在市場上的信譽(yù)度如何，一個銀行客戶在選擇你的產(chǎn)品以前就會看看其他哪些銀行用過你的產(chǎn)品，用得怎么樣。
如果我們已經(jīng)確定出大客戶，那我們在自身組織結(jié)構(gòu)上也一定要作出相應(yīng)調(diào)整來對應(yīng)。首先要設(shè)立一個大客戶經(jīng)理，大客戶經(jīng)理干什么呢?比如說惠普在中國銀行設(shè)立的大客戶經(jīng)理，他代表中國銀行和惠普打交道，他是惠普跟中國銀行的唯一接口。他要從各個角度去了解中國銀行：組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)發(fā)展方向，財務(wù)狀況等，中行的任何信息，他都要及時反饋到惠普;另一方面，他也要隨時把惠普的信息傳遞到中國銀行，比如說惠普推出了哪些新機(jī)器，哪些新的解決方案，哪些新的管理理念，與中國銀行有關(guān)的各個產(chǎn)品線、各個相關(guān)部門的信息，他都要及時向中行提供。這個人在中行出現(xiàn)的時候，他的腦門上印著“惠普”兩個字;這個人在惠普出現(xiàn)的時候，他的腦門上印著“中行”兩個字。
這種雙向溝通的渠道非常關(guān)鍵，比如惠普的產(chǎn)品線有打印機(jī)、掌上電腦等，還有許多大型的主機(jī)設(shè)備，用戶可能會同時面對我們很多產(chǎn)品的銷售人員，我曾見過一幫自己的銷售人員同時到客戶的辦公室，用戶非常反感。而大客戶經(jīng)理就可以解決這個問題，所有產(chǎn)品找他一人就可以了，把各種分散的信息都?xì)w結(jié)到一個統(tǒng)一的接口上來，所有產(chǎn)品的跟蹤、調(diào)查都由他來負(fù)責(zé)。
這是惠普公司根據(jù)大客戶的特性對組織結(jié)構(gòu)作出的相應(yīng)調(diào)整，是以前沒有的。以前無論是惠普還是其他公司的通用做法都是根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)置銷售隊(duì)伍，賣螺絲的就是賣螺絲的，賣螺帽的就是賣螺帽的，客戶必須自己挑出各種不同的螺絲和螺帽組裝成一個系統(tǒng)�，F(xiàn)在有大客戶經(jīng)理，他清楚客戶的總體需求，公司內(nèi)部也能在各個部門之間溝通，充分調(diào)度公司內(nèi)部資源，統(tǒng)一跟客戶接口，做出個統(tǒng)一的方案。
大客戶經(jīng)理其實(shí)就是專門為大客戶設(shè)計的虛擬團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，虛擬團(tuán)隊(duì)的成員是不固定的，今天可能需要找一個系統(tǒng)管理的專家來解決中國銀行的系統(tǒng)管理問題，但這個專家并不只為中國銀行服務(wù)，它可能同時參加很多個虛擬團(tuán)隊(duì)。
虛擬團(tuán)隊(duì)是一個動態(tài)的存在，它隨時根據(jù)客戶的需要臨時組織起來。這也要求大客戶經(jīng)理必須對惠普內(nèi)部的資源非常了解，比如說惠普本來有專家可以幫助客戶解決某個問題，但是由于大客戶經(jīng)理不知道這個專家在哪里，這個問題讓競爭對手給解決了，那就是人家對客戶有價值了。(來源：中國營銷傳播網(wǎng))
