【-成功營(yíng)銷(xiāo)】雖然萬(wàn)得城目前的擴(kuò)張布局仍未走出上海，但其在中國(guó)的本土化發(fā)展仍舊值得關(guān)注。

　　歐洲第一大消費(fèi)電子產(chǎn)品零售商——萬(wàn)得城電器(Media Markt)正在加速其在華擴(kuò)張的速度。

　　去年12月9日，萬(wàn)得城在上海的三家新店齊開(kāi)。自此，萬(wàn)得城在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量增至7家。

　　事實(shí)上，自2010年11月17日在上�；春Ｖ新烽_(kāi)設(shè)首家旗艦店以來(lái)，萬(wàn)得城一直在穩(wěn)步推進(jìn)其在中國(guó)的布局。依據(jù)規(guī)劃，至2012年，萬(wàn)得城將會(huì)投資約2億美元，在上海開(kāi)設(shè)10家門(mén)店;2013～2015年，萬(wàn)得城期望門(mén)店數(shù)量能超過(guò)100家。而此次三店齊開(kāi)的舉措，也使得萬(wàn)得城向其第一階段的目標(biāo)邁進(jìn)了一大步。

　　雖然萬(wàn)得城目前的擴(kuò)張布局仍未走出上海，但其未來(lái)在華的生存與發(fā)展仍舊成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。在萬(wàn)得城中國(guó)董事兼首席策略官楊兆倫看來(lái)，萬(wàn)得城目前的首要任務(wù)是扎扎實(shí)實(shí)做好上海市場(chǎng)，之后再向全國(guó)布局。

　　王牌出擊：分權(quán)模式是利器

　　作為德國(guó)最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團(tuán)——麥德龍旗下的電器零售品牌，萬(wàn)得城早已在歐洲取得不俗的成績(jī)。尤其是在德國(guó)，它已經(jīng)贏得96%的認(rèn)知度。近兩年，在新興市場(chǎng)俄羅斯和土耳其，萬(wàn)得城的發(fā)展也非常迅速。

　　遍及歐洲17個(gè)國(guó)家，開(kāi)設(shè)大型門(mén)店900家，單店?duì)I業(yè)面積達(dá)10，000平方米，平均銷(xiāo)售商品逾45,000件。萬(wàn)得城所屬M(fèi)edia-Saturn集團(tuán)在歐洲的風(fēng)光之勢(shì)，我們通過(guò)這些數(shù)據(jù)或許可以窺探一二。如何將歐洲的成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到中國(guó)市場(chǎng)，是萬(wàn)得城一直思考和探索的問(wèn)題。

　　除了有歐洲總部雄厚資金、穩(wěn)定供應(yīng)鏈等方面的支持外，萬(wàn)得城基本復(fù)制了歐洲的模式，即雇傭制、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)、分權(quán)模式等。

　　“員工是萬(wàn)得城面向消費(fèi)者、供應(yīng)商、商業(yè)合作伙伴的第一窗口，對(duì)零售和服務(wù)行業(yè)而言，這是成功的關(guān)鍵因素之一。”楊兆倫告訴《成功營(yíng)銷(xiāo)》記者。在他看來(lái)，雇傭制模式下的員工文化適用于全球，因此也是萬(wàn)得城日后在中國(guó)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)的傳統(tǒng)。

　　與百思買(mǎi)的美國(guó)模式一樣，萬(wàn)得城在中國(guó)采取買(mǎi)斷產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)模式。中商流通生產(chǎn)力促進(jìn)中心分析師陳秀珍曾指出：“買(mǎi)斷產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式使得門(mén)店租金成本高，成本費(fèi)用無(wú)法轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，而且規(guī)模有限，采購(gòu)價(jià)格不具優(yōu)勢(shì)，使得單店凈利潤(rùn)有限。而本土的國(guó)美、蘇寧等連鎖采用出租柜臺(tái)收取傭金的模式，避開(kāi)了這種劣勢(shì)。”

　　楊兆倫并不完全認(rèn)同，他表示：“零售經(jīng)營(yíng)的核心包括商品的廣告促銷(xiāo)，而產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是萬(wàn)得城的職責(zé)。買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)不是最終目的，而是達(dá)到目標(biāo)的一種有效手段。”換言之，萬(wàn)得城不會(huì)承擔(dān)商業(yè)地產(chǎn)的角色，即所謂的“房東”或者“二房東”。事實(shí)上，盡管?chē)?guó)美、蘇寧等本土企業(yè)目前的“房東”角色仍濃于零售商角色，但已經(jīng)開(kāi)始逐步轉(zhuǎn)型。

　　不過(guò)，雇傭制、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)似乎并不能稱(chēng)為萬(wàn)得城的強(qiáng)大武器，分權(quán)制管理下的“店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”才是其秘密武器。在該模式下，每家門(mén)店包括店長(zhǎng)在內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)均是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者身份經(jīng)營(yíng)，這就可以最大限度地捆綁運(yùn)營(yíng)人才、激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。“這一模式是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的。”對(duì)于獨(dú)有的分權(quán)制模式，楊兆倫信心滿滿：“因?yàn)槠髽I(yè)除了需要建立相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)體系和流程外，還需要具備寬廣的心態(tài)、包容的企業(yè)文化和愿意突破‘控制’與‘放手’之間平衡關(guān)系的勇氣。”

　　本土化探索：聯(lián)手富士康+低價(jià)策略

　　固有成功模式的應(yīng)用固然重要，能夠隨時(shí)適應(yīng)趨勢(shì)的本土化調(diào)整才是成功的關(guān)鍵。

　　進(jìn)入中國(guó)后，與富士康的合資，讓萬(wàn)得城擺脫了孤軍奮戰(zhàn)的境況。合資后，富士康擁有萬(wàn)得城25%的股份，派駐萬(wàn)得城的高管約有10名(楊兆倫此前就就職于富士康)。這樣，富士康就可以將其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)到理解和萬(wàn)得城在消費(fèi)電子領(lǐng)域的零售戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，在維護(hù)與本地政府的關(guān)系等方面給予萬(wàn)得城幫助。

　　富士康是國(guó)內(nèi)電子產(chǎn)品制造業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，其豐富的產(chǎn)品資源和渠道經(jīng)驗(yàn)，保證了萬(wàn)得城有穩(wěn)定的大批量低價(jià)格貨品供應(yīng)，在這一點(diǎn)上，萬(wàn)得城比傳統(tǒng)的家電連鎖企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)�，F(xiàn)實(shí)的情況是，中國(guó)家電連鎖市場(chǎng)，尤其是上海這樣的一線城市，市場(chǎng)基本已經(jīng)飽和，也形成了國(guó)美、蘇寧寡頭競(jìng)爭(zhēng)的格局，要想在這樣的市場(chǎng)中分得一杯羹，必定很難。

　　從萬(wàn)得城的實(shí)際舉措中，能看到其扎根中國(guó)的“本土化”堅(jiān)持。比如，中國(guó)消費(fèi)者喜歡手機(jī)等3C類(lèi)商品，萬(wàn)得城就在新店中擴(kuò)大相關(guān)商品的經(jīng)營(yíng)區(qū)域;中國(guó)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感，萬(wàn)得城就細(xì)化低價(jià)策略，推出退補(bǔ)差價(jià)方案，消費(fèi)者在萬(wàn)得城消費(fèi)后14天內(nèi)，只要在上海范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)同款商品在其他商場(chǎng)的標(biāo)價(jià)低于萬(wàn)得城，憑借該商品在其他商場(chǎng)標(biāo)價(jià)牌的照片或登有價(jià)格的海報(bào)，經(jīng)確認(rèn)屬實(shí)，就可獲得退補(bǔ)差價(jià);國(guó)內(nèi)家電行業(yè)有議價(jià)的習(xí)慣，萬(wàn)得城一直以來(lái)都堅(jiān)持明碼實(shí)價(jià)，拒絕“討價(jià)還價(jià)”。在楊兆倫看來(lái)，明碼標(biāo)價(jià)以及補(bǔ)差價(jià)的方式同樣可以保證萬(wàn)得城的低價(jià)優(yōu)勢(shì)。

　　然而，萬(wàn)得城的低價(jià)策略顯然不能成為其制勝的法寶。首先，低價(jià)不是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的唯一因素;其次，與本土家電零售大鱷蘇寧、國(guó)美在規(guī)模上的巨大差距，導(dǎo)致萬(wàn)得城的采購(gòu)成本較高，而買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)也意味著萬(wàn)得城每開(kāi)一個(gè)新店，都需要壓上一筆可觀的資金。這樣的背景下走“低價(jià)”路線，如何控制成本是一大難題。萬(wàn)得城低價(jià)策略能否成為其優(yōu)勢(shì)，還有待市場(chǎng)檢驗(yàn)。

　　萬(wàn)得城的本土化策略還包括本地化。在他們看來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)更像是一個(gè)大陸板塊，不是單一的市場(chǎng)環(huán)境。因此在未來(lái)的擴(kuò)張中，萬(wàn)得城會(huì)始終結(jié)合不同地域、城市消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣以及市場(chǎng)環(huán)境來(lái)展開(kāi)。

　　“觸網(wǎng)”布局：營(yíng)銷(xiāo)向電商的轉(zhuǎn)變

　　自進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，萬(wàn)得城一直立足于了解中國(guó)消費(fèi)者的喜好，用輕松愉悅的營(yíng)銷(xiāo)方式與消費(fèi)者溝通。楊兆倫強(qiáng)調(diào)：“在萬(wàn)得城的整體營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃中，傳統(tǒng)媒體更多的是開(kāi)路的作用，而新媒體則是推進(jìn)作用。”

　　基于獨(dú)特的分權(quán)管理制，萬(wàn)得城雖然在總部、分區(qū)都會(huì)有整體的營(yíng)銷(xiāo)策略或者活動(dòng)，但都會(huì)配合不同城市和不同單店的情況展開(kāi)。以上海為例，7家門(mén)店的店長(zhǎng)都是經(jīng)驗(yàn)豐富，并且具有本地化特色的零售行業(yè)從業(yè)者，對(duì)門(mén)店周邊商圈以及消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣等相當(dāng)熟悉，因此，他們可以針對(duì)不同情況決定自己門(mén)店的活動(dòng)如何開(kāi)展。

　　去年年底，配合三店齊開(kāi)活動(dòng)，萬(wàn)得城開(kāi)展了“新店長(zhǎng)內(nèi)斗”活動(dòng)。此次活動(dòng)中，萬(wàn)得城采用了“內(nèi)斗”這一非常敏感、但足夠吸引人眼球的形式。在線下展開(kāi)促銷(xiāo)活動(dòng)的同時(shí)，萬(wàn)得城還拍攝了活動(dòng)視頻在網(wǎng)上傳播，并在新浪開(kāi)設(shè)活動(dòng)官方微博。由于微博、SNS等新媒體平臺(tái)的加入，活動(dòng)期間，萬(wàn)得城官方網(wǎng)站的瀏覽量增加了三分之一，不到兩周的時(shí)間，就有60萬(wàn)人次觀看了活動(dòng)視頻，活動(dòng)效果大大高出預(yù)估。

　　目前看來(lái)，萬(wàn)得城對(duì)新媒體平臺(tái)的應(yīng)用更多的是從營(yíng)銷(xiāo)的角度出發(fā)，楊兆倫表示，未來(lái)對(duì)于新媒體的應(yīng)用會(huì)更多地向網(wǎng)上購(gòu)物的方向發(fā)展，而這也是萬(wàn)得城多元化渠道發(fā)展的一個(gè)布局。

　　實(shí)際上，在歐洲，萬(wàn)得城也一直堅(jiān)持多渠道的溝通和銷(xiāo)售模式。新媒體平臺(tái)不但有著宣傳的作用，更多的還是為消費(fèi)者提供更加良好的購(gòu)物體驗(yàn)。

　　近年來(lái)，蘇寧和國(guó)美旗下的蘇寧易購(gòu)、國(guó)美商城發(fā)展得風(fēng)生水起，傳統(tǒng)零售企業(yè)加緊發(fā)展B2C已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流。萬(wàn)得城想要真正在中國(guó)立足，電子商務(wù)領(lǐng)域還有一場(chǎng)硬仗要打。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，《成功營(yíng)銷(xiāo)》記者劉曉云）