如果你在游戲中不能勝出，那么就去改變游戲的規(guī)則吧——以Stony field Farm和Newman誷Own為代表的許多飲食行業(yè)第二梯隊(duì)的品牌，就是這樣成功的。其中關(guān)鍵就是把自己擺在挑戰(zhàn)者的位置上，這也是許多大公司在發(fā)展自己第二梯隊(duì)的品牌時(shí)沒有充分發(fā)揮其潛力的原因。

　　傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，小品牌對(duì)大公司沒那么重要，因此大公司應(yīng)該更重視自己的主要品牌，因?yàn)槟遣攀瞧浣^大部分年收入的來源。然而，在我們調(diào)研的食品業(yè)8個(gè)類別的商品中，大公司的小品牌們總體的貢獻(xiàn)可以占到其年收入的19%到45%之間。那么，如果大公司也能像小公司那樣發(fā)展自己的小品牌，情況會(huì)是怎樣呢?如圖2所示，那樣將會(huì)給大公司的總體年收入帶來顯著改善。很明顯，大公司應(yīng)該重視自己的小品牌了。究竟小公司如何管理自己的第二梯隊(duì)品牌呢?為什么大公司很難做到呢?簡單來看，小公司會(huì)全神貫注在這些品牌上，而大公司不會(huì)把第二梯隊(duì)的品牌放在優(yōu)先考慮的位置。但是更進(jìn)一步來看，第二梯隊(duì)品牌成功的關(guān)鍵在于：將自己定位為“挑戰(zhàn)者”——敢于挑戰(zhàn)游戲規(guī)則。而小公司更容易挑戰(zhàn)原有的市場(chǎng)觀念。要?jiǎng)?chuàng)建挑戰(zhàn)品牌，首先要重新審視你品牌的類別——用新的方法進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。這種方法通常建立在兩個(gè)基礎(chǔ)上：跨類別的新趨向，或者是被大品牌忽視了的消費(fèi)需求。這樣，挑戰(zhàn)品牌就能以產(chǎn)品、價(jià)格、定位，或是這些元素的任意組合來滿足一種新的市場(chǎng)需求，從而確立自己品牌的地位。盡管這個(gè)過程沒有很精確的行業(yè)分析，很多品牌在市場(chǎng)中無意間發(fā)現(xiàn)了一些新的消費(fèi)需求，并從挑戰(zhàn)品牌的角度采取了一系列的措施——從建立一個(gè)新的品牌文化到產(chǎn)品開發(fā)，再到廣告和促銷活動(dòng)、渠道策略和定價(jià)等等。

　　讓我們通過在這8個(gè)飲食類別中的一些經(jīng)典例子，來分析第二梯隊(duì)品牌是怎樣成功的。第一個(gè)案例是Stonyfield公司的有機(jī)酸奶。該公司發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上一種新的消費(fèi)趨勢(shì)——對(duì)有機(jī)食品的需求。Stonyfield公司認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)像需要其他有機(jī)食品一樣，需要有機(jī)酸奶。事實(shí)上正是如此，Stonyfield公司的市場(chǎng)份額也隨之持續(xù)增長。Stonyfield還發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的有機(jī)酸奶的購買者是女人，而且她們大部分都害怕得骨質(zhì)疏松癥。于是公司圍繞“強(qiáng)健女人”和骨質(zhì)疏松癥展開了一些特別行動(dòng)，例如：去年夏天在加利福尼亞舉辦的“強(qiáng)健女人峰會(huì)”。你也許會(huì)認(rèn)為Stonyfield是一個(gè)不合適的例子，因?yàn)檫_(dá)能集團(tuán)(國際奶制品行業(yè)中的一個(gè)大型集團(tuán))擁有Stonyfield公司85%的股票，看起來是大公司在經(jīng)營自己的小品牌。實(shí)際上Stonyfield的經(jīng)營向來是獨(dú)立的，從達(dá)能集團(tuán)2001年開始購買Stonyfield的股票到現(xiàn)在，從沒插手過它的管理。Stonyfield的CEO Gary Hirshberg始終在他的位子上獨(dú)立管理著公司。

　　另一個(gè)關(guān)于挑戰(zhàn)品牌的例子是CarlBuddig公司和它的午餐肉片。CarlBuddig公司成功地改變了“健康食品不好吃”這個(gè)舊有的觀念。由于滿足了大多數(shù)顧客對(duì)低脂午餐肉口味多樣化的需求，CarlBuddig的午餐肉片建立起高品質(zhì)、口味多的良好信譽(yù)并占到了更大的市場(chǎng)份額。光是“原味Buddig”一個(gè)系列就有9種截然不同的口味，公司另一系列95%脫脂的午餐肉也有6種口味。去年公司發(fā)現(xiàn)更多消費(fèi)者開始對(duì)午餐肉片的便利性有新的需求，于是就推出了新的產(chǎn)品系列“Snack-Buds”，這種午餐肉片是以4片午餐肉做成一個(gè)獨(dú)立包裝出售的，目前已經(jīng)推出兩款。

　　“便宜貨也能時(shí)髦”，啤酒品牌藍(lán)帶(Pabst Blue Ribbon)最近發(fā)現(xiàn)：原本為了迎合男性、中年、藍(lán)領(lǐng)而推出的低價(jià)啤酒，正受到時(shí)髦的滑板愛好者和山地自行車愛好者等年輕群體的青睞。一個(gè)在原有市場(chǎng)上逐漸衰退的成熟品牌，卻在另一個(gè)市場(chǎng)上確立了不同的地位，這正是個(gè)經(jīng)典的案例。類似的情況更容易在像啤酒等酒精類飲料這樣易受時(shí)尚潮流影響的行業(yè)中發(fā)生。盡管藍(lán)帶原來并不時(shí)髦，但是滑板族要找的正是一個(gè)脫離主流的品牌，這樣的品牌需要小心地保護(hù)自己的定位，遠(yuǎn)離落入俗套的廣告和促銷活動(dòng)，贊助有關(guān)的自行車賽事，并在特定的活動(dòng)中散發(fā)主題T恤。藍(lán)帶更順應(yīng)這種潮流進(jìn)入到針對(duì)時(shí)髦年輕群體的酒吧中，使其在這個(gè)平均增長率常年保持在2.5%的啤酒行業(yè)中，以兩位數(shù)的速度發(fā)展著。

　　小公司有很多途徑可以成功挑戰(zhàn)市場(chǎng)上舊有的條條框框，使自己在市場(chǎng)第二梯隊(duì)的品牌不斷壯大。為什么大公司第二梯隊(duì)的品牌卻舉步維艱呢?小公司敢于挑戰(zhàn)游戲規(guī)則，而大公司會(huì)將主要精力放在自己的主導(dǎo)品牌上而把第二梯隊(duì)的品牌放在次等考慮的位置。如果一個(gè)公司想以新的視角來觀察市場(chǎng)，前提就是要先突破已經(jīng)成形的固有規(guī)則，但這些規(guī)則涉及到新的品牌文化、產(chǎn)品開發(fā)、廣告和促銷活動(dòng)、渠道策略、定價(jià)等等。對(duì)于大企業(yè)來說，要從領(lǐng)導(dǎo)者到挑戰(zhàn)者的角色轉(zhuǎn)換，并使用自己并不熟悉的市場(chǎng)行為，這太冒險(xiǎn)了。