一、隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)環(huán)境的變化，任何渠道模式都不是一勞永逸的
營(yíng)銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從制造商流向消費(fèi)者(用戶)所經(jīng)過的各個(gè)中間商聯(lián)結(jié)起來的整個(gè)通道。這個(gè)通道通常由制造商、批發(fā)商、零售商及其他輔助系統(tǒng)組成，為使產(chǎn)品到達(dá)企業(yè)用戶和最終消費(fèi)者而發(fā)揮各自的職能，通力合作，有效地滿足市場(chǎng)需求。一個(gè)運(yùn)作良好的營(yíng)銷渠道不僅要在適宜的地點(diǎn)以適宜的價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量提供產(chǎn)品或服務(wù)來滿足市場(chǎng)需求，而且要通過渠道成員的各種營(yíng)銷努力來刺激市場(chǎng)需求。也就是說，營(yíng)銷渠道成員包括某種產(chǎn)品供銷過程中所有有關(guān)企業(yè)和個(gè)人，如生產(chǎn)者、批發(fā)商(二級(jí)和三級(jí))、零售商、最終消費(fèi)者等，此種營(yíng)銷渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力為商家產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮了巨大的作用。
通信運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷渠道的主要模式是零級(jí)、一級(jí)、二級(jí)渠道，即自營(yíng)廳、合作廳與協(xié)議代理店、代理批發(fā)終端店的模式。中國(guó)聯(lián)通X公司也不例外，其中二級(jí)渠道(渠道代理批發(fā)終端通訊店)的銷售舉足輕重，占聯(lián)通銷售量的50%以上。它有著物流、資金流傳播速度快，能及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)，渠道管理成本低的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，它的推薦及促銷的效應(yīng)，甚至已經(jīng)超過聯(lián)通品牌產(chǎn)品自身賣點(diǎn)的誘惑。但不可避免的出現(xiàn)了代理商只以放卡鋪貨為主，忽視終端培訓(xùn)與服務(wù);個(gè)別利益驅(qū)使，缺乏忠誠(chéng);實(shí)力過大，索要條件;價(jià)格不一，相互串貨等劣勢(shì)，如何有效掌控二級(jí)渠道成了件頭疼的事情。
任何渠道模式都不是一勞永逸的，隨著競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)環(huán)境的變化，在產(chǎn)品、品牌發(fā)展的不同階段，企業(yè)對(duì)渠道的把握能力越高，渠道效率也越高。關(guān)鍵是要及時(shí)認(rèn)識(shí)到自身渠道的不足，不斷探索優(yōu)化和完善合適自身的渠道模式，以其終端制勝!
二、競(jìng)爭(zhēng)是營(yíng)銷渠道系統(tǒng)創(chuàng)新最大的外部動(dòng)力
溫州人向來以“敢為天下先”而著稱，地處溫州地區(qū)的中國(guó)聯(lián)通X公司，在實(shí)踐中逐步總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)，探討如何縮短渠道供應(yīng)鏈，使渠道重心由渠道代理批發(fā)終端通訊店逐步向終端市場(chǎng)建設(shè)轉(zhuǎn)化。在不到半年的時(shí)間內(nèi)走出并完善了一條自營(yíng)直供渠道終端店的創(chuàng)新營(yíng)銷模式，即直接把產(chǎn)品或服務(wù)銷售給終端零售店，終端零售店再將其銷售給消費(fèi)者。
中國(guó)聯(lián)通X公司地處溫州地區(qū)一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的縣級(jí)市，主要有四個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)鎮(zhèn)，聯(lián)通與移動(dòng)共有通訊終端店459家，其中移動(dòng)自營(yíng)與協(xié)議終端店91家，聯(lián)通自營(yíng)與協(xié)議終端店57家，雙方共享終端三無(wú)店(與通訊運(yùn)營(yíng)商無(wú)協(xié)議關(guān)系的通訊業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)店)310家，聯(lián)通公司310家三無(wú)店的客戶發(fā)展量占銷售總量的58.27%,310家三無(wú)店卡的供應(yīng)主要通過3家大的代理商批發(fā)，如何掌控三無(wú)店成為當(dāng)?shù)芈?lián)通公司與移動(dòng)公司渠道爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。
2005年9月，根據(jù)市公司統(tǒng)一部署，為貫徹經(jīng)營(yíng)重心下移政策，加強(qiáng)渠道的掌控力度，有效做好渠道終端的宣傳發(fā)展工作，中國(guó)聯(lián)X公司開始組建渠道督導(dǎo)隊(duì)伍。開始分別按四個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)鎮(zhèn)為中心劃分四個(gè)區(qū)域,每一區(qū)域配一人組建渠道督導(dǎo)隊(duì)伍，督導(dǎo)隊(duì)伍最初定位為“管理、服務(wù)、培訓(xùn)”，即為批發(fā)商末端渠道業(yè)務(wù)宣傳、廣告支持，并提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。起始，公司授意此四人給批發(fā)代理商做助手、做徒弟，協(xié)助批發(fā)代理商批卡，學(xué)習(xí)批發(fā)代理商的經(jīng)營(yíng)模式。
中國(guó)聯(lián)通X公司為有效保證督導(dǎo)對(duì)終端店的走訪次數(shù)與走訪質(zhì)量，對(duì)督導(dǎo)實(shí)行了嚴(yán)格的過程控制，按渠道終端的聯(lián)通業(yè)務(wù)的銷售量、占有率、地理位置的重要性的不同進(jìn)行分類，要求了拜訪次數(shù)，規(guī)定了走訪內(nèi)容，寫周計(jì)劃，開早會(huì)，每天填寫《渠道走訪記錄表》，月底撰寫分管片區(qū)的《渠道總結(jié)分析報(bào)告》，區(qū)域中心負(fù)責(zé)渠道督導(dǎo)走訪情況進(jìn)行走訪抽查考核。
當(dāng)終端店缺卡，而代理批發(fā)商又不能及時(shí)補(bǔ)卡，渠道督導(dǎo)才可進(jìn)行鋪卡。另一方面，公司也為渠道督導(dǎo)提供了物料支持，如海報(bào)、宣傳架等。通過渠道督導(dǎo)不停的海報(bào)張貼和業(yè)務(wù)解答等服務(wù)，渠道督導(dǎo)逐漸與渠道終端店建立了信任。
在渠道系統(tǒng)中,每個(gè)渠道成員的行為在經(jīng)濟(jì)技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)等環(huán)境因素的作用下變化,而根源是渠道內(nèi)的動(dòng)力機(jī)制—渠道成員的利益分配,他們都是機(jī)會(huì)主義者,都追求個(gè)人利益最大化,.由于批發(fā)代理商處于渠道的最前沿,因此能夠接近和擁有目標(biāo)市場(chǎng)客戶群,成為產(chǎn)品流向市場(chǎng)的守門人，又由于批發(fā)代理商對(duì)商品的供貨源有較多的選擇,生產(chǎn)商對(duì)其的依賴程度的加大,助長(zhǎng)了批發(fā)代理商的權(quán)威.其次,激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)促使批發(fā)代理商想通過擴(kuò)張和兼并來急劇增大自己的規(guī)模.中國(guó)聯(lián)通X公司屬于前者。
2006年4月，移動(dòng)公司以“每張卡額外增加獎(jiǎng)勵(lì)10元”的手段策反了聯(lián)通X公司的全部卡類批發(fā)商，導(dǎo)致代理批發(fā)商全部停止批發(fā)聯(lián)通卡，致使占聯(lián)通銷量近50%的末端渠道無(wú)卡可供，日均放號(hào)量下降了33%。
競(jìng)爭(zhēng)是營(yíng)銷渠道系統(tǒng)創(chuàng)新最大的外部動(dòng)力,現(xiàn)實(shí)提醒聯(lián)通X公司需對(duì)渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，探索新的符合公司發(fā)展目標(biāo)的新渠道模式。
三、優(yōu)化和完善適合自身的渠道模式，直供終端，終端制勝
面對(duì)批發(fā)商被集體策反，聯(lián)通X公司經(jīng)過反復(fù)策劃實(shí)踐，最終制定策略是不以成本對(duì)抗移動(dòng)公司，堅(jiān)決實(shí)施督導(dǎo)隊(duì)伍轉(zhuǎn)型，即由“管理、服務(wù)、培訓(xùn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍l(fā)展、服務(wù)并重”，以直供渠道終端對(duì)抗移動(dòng)成本戰(zhàn)，具體策略如下：
1.保證終端店的供貨由于聯(lián)通X公司區(qū)域中心建設(shè)已經(jīng)成型,并在渠道督導(dǎo)成立初期完成了渠道臺(tái)帳普查工作，特別是掌握了批發(fā)商末端渠道信息，從而為迅速填補(bǔ)批發(fā)商集體退出后形成的渠道空缺奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。此時(shí)給代理批發(fā)商做助手與徒弟的4名督導(dǎo)也基本出徒了，他們根據(jù)渠道普查資料，直接將卡送至各原先代理批發(fā)商控制的三無(wú)終端店，迅速穩(wěn)定了三無(wú)終端渠道的發(fā)展量。
2.擴(kuò)大渠道督導(dǎo)隊(duì)伍為填補(bǔ)代理批發(fā)商退出后的空缺，聯(lián)通X公司迅速開始招聘新督導(dǎo)員,渠道督導(dǎo)由原先4名擴(kuò)充到16名，并劃歸四個(gè)區(qū)域中心，劃分12個(gè)片區(qū)責(zé)任到人進(jìn)行管理，新督導(dǎo)的培訓(xùn)采取了“師傅帶徒弟”的培訓(xùn)方法，渠道督導(dǎo)隊(duì)伍業(yè)務(wù)素質(zhì)明顯得到提升。
3.實(shí)施片區(qū)服務(wù)與發(fā)展并重策略為有效保障轉(zhuǎn)型后督導(dǎo)對(duì)渠道終端的服務(wù)職能及發(fā)展職能，聯(lián)通X公司采取了督導(dǎo)服務(wù)職能片區(qū)包干，而發(fā)展銷售不分片區(qū)的管理模式，不僅保證了服務(wù)質(zhì)量，又在銷售發(fā)展上引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，形成了服務(wù)鞏固發(fā)展，發(fā)展帶動(dòng)服務(wù)的良性循環(huán)。
4.獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)并重,實(shí)行末位淘汰聯(lián)通X公司具體的督導(dǎo)績(jī)效考核與薪酬模式由基本工資、服務(wù)獎(jiǎng)金、發(fā)展獎(jiǎng)金三部分組成：1、基本工資800元/月。2、服務(wù)獎(jiǎng)金：根據(jù)末端渠道發(fā)展量和距離遠(yuǎn)近，給予渠道督導(dǎo)每月每店服務(wù)補(bǔ)貼。渠道管理員每月考核區(qū)域內(nèi)終端渠道宣傳資料、套餐政策、獎(jiǎng)勵(lì)等到位情況，并將考核結(jié)果同服務(wù)獎(jiǎng)金掛鉤。3、發(fā)展獎(jiǎng)金：公司給達(dá)到一定發(fā)展量的渠道督導(dǎo)發(fā)發(fā)展量獎(jiǎng)勵(lì)。發(fā)展獎(jiǎng)金以渠道督導(dǎo)個(gè)人名義辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)等福利，剩余部分按季度發(fā)放，從而增加渠道督導(dǎo)的穩(wěn)定性和可控性。
并且引入末位淘汰機(jī)制，市場(chǎng)部根據(jù)渠道督導(dǎo)每月綜合發(fā)展和服務(wù)考核得分，對(duì)渠道督導(dǎo)連續(xù)兩月居于末位，實(shí)行末位淘汰。
四、縣級(jí)市場(chǎng)渠道競(jìng)爭(zhēng)中，直供渠道終端營(yíng)銷模式的啟示
通過以上措施的步步實(shí)施，中國(guó)聯(lián)通X公司選擇的直供渠道終端營(yíng)銷模式，在縣級(jí)市場(chǎng)渠道競(jìng)爭(zhēng)中，取得了根本性的勝利：
1.督導(dǎo)隊(duì)伍的建立有效促進(jìn)了市場(chǎng)的發(fā)展督導(dǎo)隊(duì)成立前的8月份月發(fā)展量是X戶，與其相比，直供渠道終端模式轉(zhuǎn)型前年3月份月發(fā)展量達(dá)到它的1.6倍，轉(zhuǎn)型后至9月月發(fā)展量達(dá)到2。6倍。
2.加強(qiáng)了對(duì)渠道終端的管理能力和銷售能力聯(lián)通X公司下設(shè)4個(gè)區(qū)域中心，每個(gè)區(qū)域中心配置一名渠道管理員，渠道督導(dǎo)日常管理直接由區(qū)域中心渠道管理員負(fù)責(zé)。渠道管理員負(fù)責(zé)將渠道督導(dǎo)上報(bào)的末端渠道資料(每月更新，一般包括網(wǎng)點(diǎn)名稱、地址、電話、聯(lián)系人、GPS坐標(biāo)、店面基本情況等)，制作成電子資料，并用MAPINFO制作成電子地圖�？煽厍�(自營(yíng)+督導(dǎo)+合作)發(fā)展占比達(dá)80%以上;轉(zhuǎn)型前，代理批發(fā)商掌控了48.76%銷量。轉(zhuǎn)型后代理商下降到0.85%，督導(dǎo)隊(duì)由9.51%上升到46.60%.達(dá)到了對(duì)終端店銷售的有效掌控。
3.加快了公司政策的落地時(shí)間終端渠道掌握公司政策程度明顯提高;末端渠道發(fā)展量顯著提升;卡類批發(fā)價(jià)格公司自由決定;公司傭金、獎(jiǎng)勵(lì)能及時(shí)、準(zhǔn)確到位;自控渠道發(fā)展占比達(dá)50%以上。
4.縮短了供應(yīng)鏈，帶動(dòng)了C網(wǎng)發(fā)展。聯(lián)通X公司有6家C網(wǎng)手機(jī)平臺(tái)，渠道督導(dǎo)直接幫助平臺(tái)將C網(wǎng)手機(jī)鋪到各末端渠道銷售，提高了C網(wǎng)手機(jī)的上柜率，促進(jìn)了C網(wǎng)銷售，月均發(fā)展量相比提高了257%。
5.降低了銷售成本中國(guó)聯(lián)通X分公司以社會(huì)用工的形式增加12名督導(dǎo)人員，并未增加銷售成本，更是直供渠道終端的成功之處。溫州市公司根據(jù)每月發(fā)展量給予X元/戶的渠道獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用。聯(lián)通X分公司每月新入網(wǎng)用戶在X-X間，月渠道獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用30000元以上。渠道督導(dǎo)隊(duì)伍未成立前，該費(fèi)用基本獎(jiǎng)勵(lì)代理批發(fā)商。隊(duì)伍成立后，該費(fèi)用則主要用于渠道督導(dǎo)隊(duì)伍建設(shè)。按渠道督導(dǎo)每人月均2000元計(jì)算，2000*12=24000元。
6.打造出了一批職業(yè)化的服務(wù)銷售隊(duì)伍
總結(jié)：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐已經(jīng)使人們?cè)絹碓角逍训卣J(rèn)識(shí)到，企業(yè)的根本任務(wù)在于發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求，滿足了客戶的需求就擁有了客戶，擁有了客戶就擁有了企業(yè)的未來，而終端是商家與用戶的最后的橋梁，面對(duì)通信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)中的產(chǎn)品和服務(wù)越來越同質(zhì)化的今天，爭(zhēng)奪營(yíng)銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)不斷升級(jí)，但市場(chǎng)是廣泛的，也一定有未覆蓋的渠道或市場(chǎng)終端。中國(guó)聯(lián)通X分公司結(jié)合自身實(shí)際情況，勇于實(shí)踐，大膽創(chuàng)新，走出了一條適合自己特點(diǎn)的直供渠道終端成功之路，用速度開創(chuàng)了市場(chǎng)新優(yōu)勢(shì)。
前幾年流行一種說法：渠道為王!
渠道真的是王嗎?渠道為王是說給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聽的，終端是渠道的核心，終端如果沒有銷售的積極性，經(jīng)銷商再努力，也沒用!從當(dāng)年彩電的店面專柜策略、到快速消費(fèi)品的深度分銷、再到國(guó)產(chǎn)手機(jī)的終端人海戰(zhàn)術(shù)，無(wú)數(shù)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，終端才是真正的王!但大多數(shù)電信運(yùn)營(yíng)商不重視終端門店的工作，放任終端門店自我銷售，自我管理，自生自滅。
世界著名咨詢公司波士頓公司認(rèn)為：
在整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)上，零售店是最重要的一環(huán)，因?yàn)樗c供應(yīng)各環(huán)節(jié)都有關(guān)系：用戶、推銷員、分銷商及宣傳推廣單位都與零售店相接。
在咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，有效地影響及控制零售店的活動(dòng)對(duì)于公司建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)極為重要。
寶潔公司的客戶經(jīng)理培訓(xùn)手冊(cè)中說：“世界上最好的產(chǎn)品，即使有最好的廣告支援，除非消費(fèi)者能夠在銷售點(diǎn)買到它們，否則簡(jiǎn)直銷不出去。
