【中國鞋網(wǎng)-營銷策略】多年的打拼,讓國內(nèi)民營企業(yè)學(xué)會(huì)了勇往直前、不進(jìn)則退的商業(yè)道理。企業(yè)在高速成長時(shí)得到了豐厚的利潤回報(bào)，這種模式固化了企業(yè)“只知前進(jìn)，不知后退”的思維模式。但凡任何形式的業(yè)績倒退均被認(rèn)為是大逆不道的商業(yè)行為。
但是長期的渠道增壓，確實(shí)給予了企業(yè)不少的實(shí)惠，但同時(shí)也造成了渠道各類問題的隱現(xiàn)，如渠道商經(jīng)營思路無法跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的腳步;競爭態(tài)勢發(fā)生變化渠道商疲于奔命;事業(yè)擴(kuò)充卻未準(zhǔn)備第二人力梯隊(duì)……最終積勞成疾造成企業(yè)發(fā)展受阻，這樣的悲劇數(shù)不勝數(shù)。
我們認(rèn)真的觀察不難發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上很多問題的出現(xiàn)就在于企業(yè)“地基”腐朽所致。問題雖小，但千瘡百孔便可腐蝕企業(yè)核心支柱。所以，有時(shí)我們該放慢腳步，甚至停止不前。只為進(jìn)行自身修補(bǔ)，將企業(yè)危機(jī)防患于未然。
選擇何等時(shí)機(jī)
何時(shí)該放慢腳步?“慢”的太晚企業(yè)可能已處膏肓之季，“慢”的太早又恐被他人趕超,從而失去多年來所爭奪的市場份額。
個(gè)人認(rèn)為現(xiàn)在時(shí)機(jī)剛剛好。目前市場環(huán)境整體區(qū)域疲軟,強(qiáng)行拉動(dòng)大規(guī)模市場消費(fèi)必須依靠投入更多資源、或降低產(chǎn)品售價(jià)才能換取有限業(yè)績增量。所以公司在此時(shí)間的投入產(chǎn)出極不成比例，在尚未找到細(xì)分市場定位絕佳方案前。公司的“根基治理”戰(zhàn)略調(diào)整雖然可能遺失部分市場份額，但相對利潤流失及現(xiàn)金流缺失而言，還是相對劃算的。
貴以賤為本，高必以下為基
頑疾之眾從何下手?
內(nèi)部流程管理、總成本控制、人員戰(zhàn)斗力提升、品牌建設(shè)……問題眾多,到底哪個(gè)才是提升核心競爭價(jià)值的關(guān)鍵?
每家企業(yè)可能都不一樣，但從這幾年對民營企業(yè)研究而言，問題基本都出在根上。這個(gè)根絕大多數(shù)都是企業(yè)與渠道的鏈接帶上出了問題，說的透一點(diǎn)就是基層業(yè)務(wù)員。
絕大部分民營企業(yè)并沒有完善的人力資源體系，而是喜歡拿來主義，從社會(huì)上直接招募“熟手”。這種素以業(yè)績?yōu)橹氐乃季S模式在創(chuàng)業(yè)初期的確是降低了人員培養(yǎng)成本，但隨著企業(yè)員工逐步壯大，各種不同企業(yè)文化人員加入，團(tuán)隊(duì)素質(zhì)參差不齊在所難免。提升基層員工能力才是退避三舍的核心所在。
機(jī)制是團(tuán)隊(duì)塑件的根基
近幾年來民營企業(yè)培訓(xùn)搞的是如火如荼，請專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、職業(yè)老師、建立培訓(xùn)班如此蕓蕓。業(yè)務(wù)人員專業(yè)技能提高了，但工作績效卻增長乏力。
老板為此十分納悶，每次培訓(xùn)完畢后都做了培訓(xùn)反饋調(diào)查，學(xué)員們交口稱贊。每次培訓(xùn)老板均是親臨現(xiàn)場，課堂上歡聲一片，掌聲此起彼伏。但為何高額的教育投入?yún)s無法換回員工績效的提升?老板們常常百思不得其解。
靜靜細(xì)想原因很簡單，培訓(xùn)是其表象，只是技巧、技能提升。但如果公司機(jī)制或稱為領(lǐng)導(dǎo)要求工作細(xì)則中無需此類技巧，那培訓(xùn)內(nèi)容也就是紙上談兵，淪為老板間閑談的形式主義過場了。
所以，將培訓(xùn)課程轉(zhuǎn)換為執(zhí)行力，落地生根才是核心關(guān)鍵。而企業(yè)機(jī)制就是關(guān)鍵鑰匙所在。
如何建立企業(yè)長效、適用的企業(yè)機(jī)制
企業(yè)以業(yè)績?yōu)楸�，所以除了賺錢其余都是廢話。但賺錢也要看長遠(yuǎn)，很多企業(yè)在設(shè)計(jì)營銷機(jī)制時(shí)關(guān)注業(yè)績，適用的仍然是業(yè)績達(dá)成考核等機(jī)制。這種單純的考核，看似簡單有效，但當(dāng)遭遇目前疲軟的大環(huán)境之下，一切就都亂套了。第一是業(yè)績無法達(dá)成，業(yè)務(wù)員們收入受到影響，跳槽的、兼職的比比皆是，誰還有心思干好工作?第二是腐蝕營業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)。由于只考核總業(yè)績，這些奉行“業(yè)績就是結(jié)果”的業(yè)務(wù)員們只會(huì)考慮壓貨，如果客戶庫房壓滿了，就再租個(gè)庫房唄。如果客戶資金被壓斷了，哪就再找個(gè)新客戶代替唄�！胺凑龎贺浭俏业氖�，出貨是客戶的事”此乃壓貨業(yè)務(wù)的真實(shí)心聲啊。
長期以往企業(yè)與渠道的鏈接就變成了“壓貨與被壓”間的博弈，除了渠道搭贈(zèng)一切都是白費(fèi)。而企業(yè)手中微薄的資源全部都換成了促銷與業(yè)績達(dá)成間談判的籌碼。資源在向經(jīng)銷商渠道轉(zhuǎn)移同時(shí)，渠道話語權(quán)也漸漸掌握在了經(jīng)銷商手中。業(yè)務(wù)人員工作職能從經(jīng)營變成了每月定期渠道搭贈(zèng)促銷談判。
至此此類企業(yè)員工所需求的培訓(xùn)，就只能是類似于“管理客戶的十把殺豬刀”等屠夫式的粗狂技巧。這就難怪為何“培訓(xùn)時(shí)掌聲雷鳴，做事時(shí)業(yè)績?yōu)榱恪钡墓窒癯沙霾桓F了。
將工作“精耕”化才是企業(yè)長效之道。將考核重點(diǎn)從單純的業(yè)績考核向工作過程考核轉(zhuǎn)移，就是“長效”。將過程步驟分解成為各個(gè)細(xì)節(jié)項(xiàng)目并成為標(biāo)準(zhǔn)就是“精耕”。
比如，當(dāng)貨物達(dá)到經(jīng)銷商倉庫后，考核業(yè)務(wù)人員的產(chǎn)品回轉(zhuǎn)率。當(dāng)然不光是考核，還必須告訴一線業(yè)務(wù)人員，之后的每項(xiàng)工作該這么去做。第一周是否是快速將貨物分流到各級分銷商處，考核指標(biāo)為經(jīng)銷商總體庫存30%---40%。那么如果要達(dá)成此目標(biāo)，一線業(yè)務(wù)人員必須做好分銷商基礎(chǔ)服務(wù)工作。畢竟一線業(yè)務(wù)人員工作時(shí)間有限，不可能將全部精力分流到每個(gè)分銷商處，只能將分銷商客訴處理、送貨及時(shí)性、產(chǎn)品銷售道具使用等基本要求服務(wù)到位即可。
第二周經(jīng)銷商自營店產(chǎn)品上架率及促銷活動(dòng)，是否達(dá)到100%。經(jīng)銷商自營店可是業(yè)務(wù)的“橋頭堡”，按照28法則也是精力投入的關(guān)鍵所在。如果將分銷商庫存分流作為總經(jīng)銷資金回籠之目的來看，那么自營店經(jīng)營便是總經(jīng)銷利潤及品牌建立的源泉。所以總經(jīng)銷自營店門店裝飾、活動(dòng)執(zhí)行率、導(dǎo)購銷售技巧等就是一線業(yè)務(wù)主抓重點(diǎn)。這時(shí)的業(yè)務(wù)員又要當(dāng)?shù)�、又要�?dāng)娘了。主題活動(dòng)策劃要自己與總經(jīng)銷討論，討論完畢后交付其團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。執(zhí)行過程要協(xié)助總經(jīng)銷監(jiān)督。如有不足還必須自己當(dāng)老師對導(dǎo)購進(jìn)行銷售培訓(xùn)。
第三、四周經(jīng)銷商、分銷商銷售情況考核。該策劃的都想好了，該培訓(xùn)的都訓(xùn)完了。但咱們的工作還沒完，還有執(zhí)行過程需要監(jiān)督呢。一線業(yè)務(wù)剩余的時(shí)間就是出差檢查各總經(jīng)銷、分銷商促銷執(zhí)行過程。不足之處馬上糾正。切忌一套方案一輩子享用，每個(gè)客戶都有不同之處，必須按照各地情況進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)控。
自上而下的意識，是改革機(jī)制成效的保證
自古以來改革如果是之下而上，那么必然叫做“革命”，或者叫做造反�！白陨隙隆辈拍芊Q為“改革”。
機(jī)制改革成敗與否，就是將機(jī)制中的規(guī)定，在長期執(zhí)行背景下成為習(xí)慣。
這種習(xí)慣的養(yǎng)成必須有所監(jiān)督。而最好的監(jiān)督者，就是公司決策者。
當(dāng)決策者的關(guān)注度，聚焦在壓貨、出業(yè)績時(shí)，中層管理者甚至延續(xù)到基層執(zhí)行者最終行動(dòng)必然是經(jīng)銷商壓貨動(dòng)作。
傳承之法：“學(xué)、帶、幫”
有了高層的堅(jiān)持，有了公司機(jī)制的配套。企業(yè)便能建立出某種執(zhí)行文化。
從基層開始的統(tǒng)一工作細(xì)節(jié)教育，使得企業(yè)執(zhí)行文化成為每個(gè)員工的固化思維模式。第一批員工教育成型后，切不可就此中斷，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建成功。事實(shí)上這才是萬里長征第一步，首批員工一般情況下經(jīng)過公司高層的親自調(diào)教，戰(zhàn)斗力均高于后面幾代。但隨著企業(yè)業(yè)績?nèi)找嬖黾�，企業(yè)高層不可能每批次招募員工，都親歷親為開展社會(huì)再教育工程。只能依靠老員工進(jìn)行輔導(dǎo)。所以企業(yè)除了教會(huì)老員工如何工作外，更多的將是教會(huì)他們?nèi)绾纬蔀橐粋�(gè)優(yōu)秀的老師。比如，當(dāng)我們研究過臺灣、日本優(yōu)秀企業(yè)過程中，發(fā)現(xiàn)公司一些“潛規(guī)則”。最能證明企業(yè)如何將執(zhí)行力進(jìn)行傳承的就是企業(yè)的培養(yǎng)機(jī)制，在此類企業(yè)員工晉升的要求中，有一條規(guī)定：如果員工升職，但原職務(wù)沒有合格的繼承者，那么無論該員工如何優(yōu)秀，此職位將暫時(shí)空缺。換句話講，如果平常就沒有培養(yǎng)、教育的對象，那么再優(yōu)秀的員工也無法升職。
這種“潛規(guī)則”在員工意識上形成了教育新員工、下屬的良性思維。在這樣的企業(yè)文化之下，老員工除了教育新員工外，更多的將是對新員工的“幫助”。
我們試想一下，在一個(gè)老員工關(guān)心新員工、大家相互幫助一團(tuán)和氣的企業(yè)環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)的凝聚力可想而知是如何的強(qiáng)大。
這就是我所謂的“學(xué)、帶、幫”，從上之下、從新人到晉升。公司通過體制精進(jìn)，設(shè)計(jì)出一種相互協(xié)助、和諧的企業(yè)環(huán)境。從基層員工戰(zhàn)斗力培養(yǎng)開始提升企業(yè)在逆境中的生存幾率。
所以退避三舍絕對不是遇敵而退，而是更好的完善自我，為反攻打好夯實(shí)基礎(chǔ)。
