仔細(xì)研究，不難發(fā)現(xiàn)：寧波還有“1億現(xiàn)象”和“5億現(xiàn)象”，每到一個發(fā)展的平臺，企業(yè)都會出現(xiàn)“高原反應(yīng)”：企業(yè)再上一個臺階，就會步履維艱。
“高原反應(yīng)”的背后，一個不可忽視的羈絆就是這些企業(yè)或多或少地的都沾染了一種“帕金森綜合癥”，在管理學(xué)中稱為“帕金森定律”。
我們知道，企業(yè)發(fā)展的后勁在于企業(yè)里面的人，而人通過組織結(jié)構(gòu)又組成了團隊。企業(yè)發(fā)展的競爭力決定于團隊的競爭力;一個團隊競爭力水平?jīng)Q定了這個企業(yè)的規(guī)模大小。
而團隊并非大就強，它的競爭力不是線性關(guān)系的“1+1=2”，如果競爭不充分，擇人不合理，甚至?xí)霈F(xiàn)“1+1<2”的可怕結(jié)果。如出現(xiàn)后者的現(xiàn)象，則稱為組織的無效膨脹。
英國著名歷史學(xué)家諾斯古德•帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構(gòu)人員無效膨脹的原因及后果：一個不稱職的管理干部，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人;第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作;第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利;第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手;看來只有第三條路最適宜。
于是抉擇之后，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的管理和決策體系。
寧波的中小企業(yè)的特點在于企業(yè)所有制是民營。民營企業(yè)在剛開始的時候，往往是以人本為主，即，親朋好友組建和發(fā)起。當(dāng)規(guī)模小的時候，這種企業(yè)模型自然因為反應(yīng)速度快，凝聚力強，很快會達(dá)到一定規(guī)模，如年收入5000萬。
但是隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，原有的企業(yè)模型還是局限在原來的團隊架構(gòu)上，一些重要的崗位，尤其是營銷、戰(zhàn)略等部門的人員的眼界和能力受到了局限。盡管也有外援引進(jìn)，管理模式也開放式地借鑒和學(xué)習(xí)，但是重要崗位的擇人、育人和留人等都下意識地發(fā)生了“帕金森定律”現(xiàn)象。
解決這一難題的切入點在于要敢于否定自我，甚至否定原有已經(jīng)成功的管理模式和商業(yè)模式，打破原來的企業(yè)模型，進(jìn)行流程再造，重塑一個新的適合新規(guī)模需要的流程架構(gòu)和團隊組合。當(dāng)然，這對企業(yè)老板來說是最為痛苦的事情，但不破不立，這種自以為非、自我否定的做法卻是企業(yè)嬗變，涅槃重生的唯一出路。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，文/劉春華）
