【中國鞋網(wǎng)-品牌管理】品牌再定位對于企業(yè)來說很可能是一件痛苦的事情，因為當(dāng)定位這一基石發(fā)生改變時，整個品牌大廈都可能會受到影響。所以，對于具有積極意義的品牌再定位，企業(yè)可能會“高調(diào)”進(jìn)行，此時調(diào)整品牌定位也是一次絕佳的營銷傳播機會，更是提升品牌形象的絕佳時機。諸如延伸品牌定位，對未覆蓋的目標(biāo)客戶實施有效覆蓋;收縮品牌定位，實施專業(yè)化歸核，提升品牌核心競爭力;或者把品牌定位高端化，即品牌定位從中低向高端延伸，這樣有利于提升品牌形象。而當(dāng)品牌遭遇挫折后進(jìn)行品牌再定位，或者品牌定位發(fā)生顛覆性改變時，企業(yè)則常常會采取隱蔽辦法進(jìn)行暗自調(diào)整，以盡量降低品牌定位調(diào)整的負(fù)面反應(yīng)。

　　對于品牌再定位，主要有六大核心操作術(shù)：

　　定位延伸

　　定位延伸是增加品牌覆蓋，這包括很多方面：品類延伸、價格延伸、客戶群體延伸等等。通常來說，定位延伸對品牌具有一定傷害，通常會對品牌起到一定的稀釋作用。在此，我們不妨來剖析一下：品類延伸實際上就是品牌延伸。價格延伸會使一個品牌的價格帶更加寬泛，這樣會使品牌在市場定位上模糊，并且價格向低端延伸，還容易有損品牌形象。對于客戶群體延伸，如果在營銷實踐中證明先前的品牌定位未做有效覆蓋，或許有益。每一種品牌都代表一種生活方式，都要賣給特定的一類人，而這一類人具有相同或相似的價值觀，以及近乎相同的生活方式。

　　定位緊縮

　　實際上，定位緊縮通常與定位延伸相反，是一種品牌收縮行為，諸如品牌下的削減產(chǎn)品線、縮小目標(biāo)客戶覆蓋等等。品牌定位收縮無論企業(yè)是被動的，還是主動而為之，通常都是一種有利于品牌發(fā)展的經(jīng)營行為。

　　中國紡織服裝的領(lǐng)軍企業(yè)雅戈爾就進(jìn)行了品牌定位收縮。由于雅戈爾品牌(包括金色雅戈爾和綠色雅戈爾)涵蓋了高中低檔產(chǎn)品，產(chǎn)生了品牌定位不清晰、向高檔發(fā)展受到制約等問題，重新將雅戈爾品牌定位于企業(yè)家商人、政府公務(wù)員、工薪白領(lǐng)階層，并醞釀另外推出一個品牌負(fù)責(zé)中低檔市場，成熟后退出低檔市場，而雅戈爾品牌專注中高檔市場發(fā)展，仍以西服、襯衫作為主打，并輔以休閑商務(wù)系列。

　　定位轉(zhuǎn)移

　　定位轉(zhuǎn)移有兩種情況：第一種是品牌定位向關(guān)聯(lián)群體轉(zhuǎn)移。即打破類別的傳統(tǒng)界限，使產(chǎn)品脫離了原有的品類，而與一個新的產(chǎn)品類別建立關(guān)聯(lián)這樣可以改變與競爭對手的競爭規(guī)則。我們知道，對產(chǎn)品購買可以產(chǎn)生影響力的有建議者、影響者、購買者、使用者。比如，腦百金的購買者往往不是最終的消費者，購買者往往把腦白金視為“禮品”。很多產(chǎn)品都具有這種特性，諸如抗癌藥品。直接向癌癥患者叫賣是不理智的，因為癌癥患者通常是非行為能力人，并且家屬為了配合治療，常常會向患者隱瞞病情。所以，在營銷上把定位瞄準(zhǔn)實際使用者(消費者)的關(guān)聯(lián)性群體，通過定位轉(zhuǎn)移來拓展市場。

　　還有一種情況，那就是在原有品牌定位的基礎(chǔ)上，適度繼承，適度轉(zhuǎn)移。作為中國移動通信市場的后來者，中國聯(lián)通于2002年推出CDMA，并對CDMA的推出曾經(jīng)寄予了極高的期望，最初聯(lián)通對CDMA的定位是中、高端人群，希望通過搶奪高端市場，實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍。但是，并未能有效獲取高端客戶，相反，客戶主要為中低端客戶。為此，聯(lián)通意識到對CDMA品牌定位的錯誤，并調(diào)整為中低端定位，希望運用新市場策略扭轉(zhuǎn)敗局。

　　定位下沉

　　一個品牌定位是否恰當(dāng)，要視其經(jīng)營環(huán)境而定，與經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)則恰當(dāng)，否則為不恰當(dāng)。當(dāng)然，經(jīng)營環(huán)境包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、文化環(huán)境、市場環(huán)境等諸多方面。面對全新的經(jīng)營環(huán)境，一個品牌要想獲得生存與發(fā)展的空間，或許就需要做出適應(yīng)性再定位。

　　有一種非常典型的情況，那就是跨國品牌進(jìn)入其他國家市場時，要進(jìn)行品牌定位調(diào)整，或者說要實現(xiàn)品牌定位本土化。海爾集團CEO張瑞敏提出“國際化就是本土化”，說的就是這個道理。1990年，全球最大的匹薩品牌必勝客進(jìn)入中國市場，發(fā)現(xiàn)原有的品牌定位并不適合中國市場。在國外市場，必勝客的定位原本是意式簡餐廳，目標(biāo)消費者就是想在最基本的快餐之外尋找一些新鮮口味的普通大眾，但是當(dāng)時國內(nèi)的工薪家庭尚無能力消費必勝客。于是，必勝客將定位調(diào)整為了高雅時尚、代表西餐文化的聚會型餐廳，目標(biāo)消費者也改為了中國的高收入人群。

　　還有寶馬品牌，在歐美國家市場上，寶馬作為運動和操控性能突出的豪華轎車品牌，寶馬的定位是“喜歡享受駕駛樂趣的專業(yè)人士”。但是，這一品牌定位在中國市場上，卻沒有充分顯示出其優(yōu)越性。在中國，寶馬卻被認(rèn)為是暴富階層用來炫耀身份的道具。在銷量下滑的現(xiàn)實下，寶馬終于意識到中國市場的特殊性。對于中國“喜歡享受駕駛樂趣的專業(yè)人士”來說，寶馬品牌的高價位是一個很大的購買與消費壁壘。如果寶馬背離市場需求照搬其在歐洲的定位，會造成更多目標(biāo)用戶的流失。為此，國產(chǎn)寶馬在2005年進(jìn)行了最高10萬元的價格下調(diào)，以求走出“有錢人”的奢侈品，甚至是炫耀性的奢侈品的定位，將它的目標(biāo)客戶群重新定義為有知識有品味的成功人士。

　　定位顛覆 這是指徹底改變原有品牌定位，也可以理解為把原來的品牌定位推倒重建，從而獲得新的市場�；蛟S有人會問，這樣的180度大轉(zhuǎn)彎，甚至對過去定位徹底予以否定，品牌再定位能成功嗎?其實，這種情況無異于在一個新領(lǐng)域打造一個新品牌，而原有的品牌定位在重新定位后，原來的品牌定位對新的目標(biāo)客戶群體影響力微弱。所以，這樣操作具有一定的現(xiàn)實性，擁有獲得成功的幾率。

　　諸如，在20世紀(jì)20年代，萬寶路香煙剛剛推出時，是以女性群體作為主要的目標(biāo)消費者的。當(dāng)時的萬寶路口味清淡而柔和，香煙嘴也被染成了嫵媚的紅色。不過，女性消費者并不買賬。萬寶路從1924年問世，一直到上世紀(jì)50年代，在市場上始終默默無聞。后來，萬寶路進(jìn)行了重新定位，轉(zhuǎn)而以男性消費者為主體，廣告也著重強調(diào)萬寶路的男子氣概，塑造出美國人心中的“硬漢”形象。結(jié)果，新萬寶路甫一推出，就大獲成功。

　　定位排除 品牌定位一定要清晰明確，此就是此，彼就是彼，絕不能彼此不分。如果在品牌原始定位彼此不分，就是定位模糊，那么就需要通過再重新定位來分出彼此，非此即彼，非彼即此，這就是品牌定位上的排除法，剔除品牌定位中的不合理部分。在現(xiàn)實經(jīng)營中，很多品牌在品類定位上含糊不清。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)