【中國鞋網(wǎng)-渠道管理】企業(yè)要利用渠道價值鏈工具做四件事：診斷銷售質(zhì)量、制定銷售預(yù)算、營銷費(fèi)用審計(即投入產(chǎn)出比，ROI)、監(jiān)控銷售執(zhí)行過程。

　　1、診斷銷售質(zhì)量。

　　終端是銷售效益的指示器：一個品牌在市場上處于什么狀況，通過零售終端的檢查——抽查或普查，從早期的Store Check發(fā)展到Outlets Survey，涵蓋了各種類型的零售網(wǎng)點(diǎn)——可以做出清楚的判斷。

　　反映終端管理效果的是“七率指標(biāo)”，俗稱“非常6+1”，即外部市場表現(xiàn)六率：覆蓋率、專銷率、占有率、產(chǎn)品組合率、生動化陳列布置率、業(yè)務(wù)員拜訪頻率，加一個內(nèi)部終端效益審計指標(biāo)：投入產(chǎn)出率(ROI，終端盈利率)。

　　終端檢查(或網(wǎng)點(diǎn)檢查)是起點(diǎn)與過程，企業(yè)要通過市場表現(xiàn)去挖掘?qū)е逻@些結(jié)果的銷售因素，即通過終端檢查，結(jié)合渠道價值鏈，來診斷銷售質(zhì)量，搞清楚以下問題：

　　——為什么覆蓋率不足?針對不同終端類型或區(qū)域，哪些是需要改進(jìn)的重點(diǎn)?用什么方法?

　　——為什么專銷率效益不高?專銷店單店產(chǎn)出量如何?銷量的質(zhì)量如何即中高檔產(chǎn)品銷量比例是否偏低?專銷店促銷投入是否合理?

　　——提高占有率的重點(diǎn)是什么?這涉及到市場結(jié)構(gòu)、品種結(jié)構(gòu)的分析，在哪個價格區(qū)間里，我們的占有率偏低?導(dǎo)致這種結(jié)果的主要因素是什么?這個價格區(qū)間里的核心品種及產(chǎn)品組合、終端類型覆蓋率等有何問題?

　　——終端的產(chǎn)品組合存在什么問題?不同類型終端的產(chǎn)品組合是否達(dá)到讓消費(fèi)者多樣化選擇、差異化消費(fèi)的目的?這種組合終端店是否滿意?

　　——終端生動化效益如何?生動化布置率如何?生動化措施有無創(chuàng)新?消費(fèi)者是否喜歡?終端店主是否歡迎?

　　——業(yè)務(wù)員拜訪效益(客情)對貨齡、動銷、費(fèi)用管理有何影響?業(yè)務(wù)員拜訪周期如何?每次拜訪是否有改善?是否存在后進(jìn)先出的問題?是否有店內(nèi)促銷?促銷員(如果有)狀態(tài)如何?客情關(guān)系如何?如共營店里店主或服務(wù)業(yè)是否對本品牌進(jìn)行第一推薦?

　　上述市場表現(xiàn)并非孤立指標(biāo)，都涉及與競爭對手的比較。如何判斷競爭對手的策略，發(fā)現(xiàn)本產(chǎn)品銷售政策的問題，需要通過對標(biāo)品種渠道價值鏈，診斷出企業(yè)在渠道價值鏈各環(huán)節(jié)資源投入情況。渠道運(yùn)營及銷售質(zhì)量，是終端表現(xiàn)的驅(qū)動力量。

　　通過對標(biāo)價值鏈，企業(yè)要對以下問題作出判斷：

　　——二批商(直銷商)的銷售毛利有無優(yōu)勢?內(nèi)部核心品種與輔助品種的毛利是否有差別?這種差別是否會造成二批商更樂意銷售輔助品種?

　　——一批商的分銷毛利是否可以刺激其積極性?如果一批商兼具直銷商，應(yīng)該如何規(guī)劃其盈利結(jié)構(gòu)?

　　——終端銷售利潤如何?買店費(fèi)用的投入產(chǎn)生如何?在總量不變的情況下，如何改善專銷店銷售品種的結(jié)構(gòu)實現(xiàn)公司盈利?是否存在不合理的促銷政策，如專銷店里投放獎蓋等?

　　銷售質(zhì)量看似復(fù)雜，實則簡單，核心就是渠道價值鏈政策的有效性、合理性。有效性指是否能有效應(yīng)對標(biāo)競品政策，或者能推動市場表現(xiàn)的提升，即以六率為核心的銷售目標(biāo)——六率指標(biāo)的提升，是銷量完成的基礎(chǔ)。合理性是指ROI是否正確。

　　2、制定銷售預(yù)算

　　明白了上述原理，用渠道價值鏈進(jìn)行銷售預(yù)算就不難理解。營銷費(fèi)用有線上(品牌傳播)與線下(銷售促進(jìn))之分，渠道價值鏈的銷售預(yù)算管理，是對線下費(fèi)用管理的精細(xì)化。

　　銷售預(yù)算的核心，是要明白以下問題，即銷售驅(qū)動力究竟是什么：

　　——需要花哪些錢?尤其是花哪些錢具有優(yōu)先性即對保障銷量有關(guān)鍵作用?

　　——花多少?是否會產(chǎn)生虧損?

　　——如果產(chǎn)生虧損?企業(yè)為什么要承受這種虧損?這種戰(zhàn)略虧損的邊際效用是什么?未來止損的措施是什么?

　　——是否存在品種空缺即是否有必要投放新品?

　　必須避免稀里糊涂花錢，尤其是盲目跟隨競品促銷政策產(chǎn)生的虧損，或者對虧損缺乏冷靜的認(rèn)知與判斷。銷售虧損即有銷量、無利潤的現(xiàn)象，是必須高度警惕的不正常現(xiàn)象。

　　銷售預(yù)算步驟：

　　1)市場總體銷售計劃：分終端類型銷量計劃，及各品種銷量計劃：

　　2)實現(xiàn)路徑：具體終端銷售目標(biāo)計劃，各終端類型目標(biāo)需附詳細(xì)終端開發(fā)清單。

　　3)開發(fā)終端費(fèi)用預(yù)算表。此表終端為開發(fā)清單里設(shè)定的目標(biāo)。分?jǐn)傎M(fèi)用為固定投入如冰柜等按折舊月份計入本月的費(fèi)用。

　　4)銷售費(fèi)用匯總表。此表是各銷售單元(SU)月度銷售費(fèi)用總計，分四大類別：渠道費(fèi)用(終端投入+渠道商返利等)、市場活動(生動化、主題促銷活動、店內(nèi)促銷等)、管理費(fèi)用(含銷售人員薪資、差旅等)、攤銷費(fèi)用(固定費(fèi)用月度攤銷)。

　　終端類型分類、銷售費(fèi)用類型由各企業(yè)根據(jù)具體情況確定名稱并予以定義。

　　基于渠道價值鏈的銷售預(yù)算，可以清楚地看到銷售費(fèi)用在不同渠道環(huán)節(jié)的分布，不僅可以評估“銷售驅(qū)動力”，也便于未來費(fèi)用審計時進(jìn)行“單點(diǎn)核算”，即看清楚每一筆費(fèi)用是否花在必要合適的渠道環(huán)節(jié)。

　　3、銷售費(fèi)用審計(ROI評估)

　　銷售費(fèi)用審計的核心是計算每一個銷售單元(SU)的盈利情況。如果是區(qū)塊制，則可以從每一個BSU(基本銷售單元，即區(qū)塊業(yè)務(wù)員)開始，層層累積，審計每一個區(qū)塊、辦事處、銷售部的投入產(chǎn)出比(ROI)或盈利情況。

　　一批商、二批商渠道利潤相對固定，變化及占比較大的是終端及消費(fèi)者促銷費(fèi)用，是銷售費(fèi)用審計的重點(diǎn)。

　　銷售費(fèi)用審計步驟：

　　1)銷量目標(biāo)達(dá)成情況：

　　2)開發(fā)費(fèi)用明細(xì)表。此表是銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)來源，務(wù)必做到精確及時。

　　3)銷售費(fèi)用評估。

　　將渠道所有費(fèi)用帶入設(shè)定計算表格中，按照月度實際銷量折算銷售費(fèi)用率(百升/元，或單箱費(fèi)用箱/元)，由各級管理單元(SU的上級管理者，如辦事處、銷售部(大區(qū))、市場部、銷售公司等)根據(jù)銷售策略進(jìn)行審批，如設(shè)定平均盈利標(biāo)準(zhǔn)(80元/百升)評估各SU(銷售單元)的盈利情況。

　　4、銷售過程及結(jié)果追蹤監(jiān)控

　　從銷售管理角度，銷售預(yù)算也是銷售進(jìn)度追蹤、銷售過程管理的工具。一線(區(qū)塊)業(yè)務(wù)員銷售執(zhí)行監(jiān)控步驟：

　　1)月度售點(diǎn)控制目標(biāo)計劃;

　　2)月度終端操作目標(biāo)計劃與監(jiān)控;

　　3)月度重要活動計劃與監(jiān)控;

　　4)月度執(zhí)行情況匯總;

　　5)市場質(zhì)量與競爭態(tài)勢評估;

　　6)下月計劃與策略。

　　實現(xiàn)基于終端增量的銷售運(yùn)作閉環(huán)滾動。

　　渠道價值鏈管理是超越傳統(tǒng)渠道促銷理念的新型渠道管理系統(tǒng)，通過與各渠道類型里主要競爭對手的價格對標(biāo)，發(fā)現(xiàn)渠道結(jié)構(gòu)里蘊(yùn)含的機(jī)會，從而設(shè)計攻擊性的價值鏈組合，推動產(chǎn)品在渠道里的銷售并提升整體份額。

　　從銷售管理角度看，基于渠道價值鏈的銷售管理，可以做到銷售管理的精細(xì)化、精益化，即目標(biāo)清晰、費(fèi)用投入精準(zhǔn)、銷售過程可控，并可以推動銷售單元從執(zhí)行思維、銷量導(dǎo)向向經(jīng)營思維、利潤單元轉(zhuǎn)化。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）