【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)營管理】宗鵬想用一種固定模式去“定義”剛上線半年的電商網(wǎng)站“徐家匯商城”，卻發(fā)現(xiàn)找不到一個合適的解讀詞匯。
作為徐家匯商城的副總經(jīng)理，宗鵬的工作是為上海的徐家匯商圈搭建一個電子商務(wù)平臺。這個時尚綜合類的網(wǎng)絡(luò)商城，背后依托的是上海徐家匯商城(集團(tuán))有限公司旗下多家服務(wù)于徐家匯商圈的實體百貨，包括匯金百貨、港匯恒隆廣場、 太平洋百貨、上海第六百貨、美羅城等。
不難理解，電商的沖擊與商業(yè)空間格局的演變，令傳統(tǒng)百貨公司腹背受敵。如今，順勢發(fā)展電商、尋求轉(zhuǎn)型已是傳統(tǒng)百貨業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
而擺在徐家匯商城面前的，是如何避開單純的線上零售，借鑒O2O模式的營銷策略，進(jìn)一步發(fā)揮線下商圈的客戶體驗和服務(wù)優(yōu)勢。這里面涉及到線上線下的商品和流量如何分配，以及相關(guān)的利益與資源如何協(xié)調(diào)，這些問題統(tǒng)統(tǒng)令徐家匯集團(tuán)感到頭疼。
“傳統(tǒng)企業(yè)的規(guī)劃期一般是三到五年，但電商的規(guī)劃期是半年。”他直言。但不間斷的調(diào)整打法，能否令他實現(xiàn)“2013年全面完成O2O差異化布局，三到五年內(nèi)突破10億元”的目標(biāo)，曾在報喜鳥電商擔(dān)任高管的宗鵬自感壓力不小。
畢竟，電商行業(yè)已經(jīng)過了憑借一己之力就能創(chuàng)業(yè)成功的年代。徐家匯商城的每一步都是“摸著石頭過河”，而宗鵬所做的每一次嘗試或變革，都或是打破傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商“死亡論”的試金石。
被分流的消費(fèi)者
2011年底，上海徐匯區(qū)國資委便開始對徐家匯商圈的電商項目進(jìn)行前期調(diào)研，去年5月項目正式啟動，到了去年年底，徐家匯商城才正式上線。
在前期的調(diào)研里，三個問題被經(jīng)常提及：那些此前已經(jīng)上線的百貨商城，到底有哪些特色和亮點?如果徐家匯商圈自己做電子商務(wù)，它的核心優(yōu)勢在哪里?在國外，這個領(lǐng)域有沒有已經(jīng)成功的范例?
“就2011年來看，國內(nèi)的百貨電商其實并沒有特別清晰的模式。”宗鵬說道。直至今天，無論是買手制的銀泰網(wǎng)，還是捆綁了大量OK卡會員的百聯(lián)E城，也都不是徐家匯商城可以模仿的對象。與其他集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)劃、定位、營銷的電商網(wǎng)站不同，徐家匯商城覆蓋了整個商圈，其中包括不同的百貨公司和Shopping Mall，“它們各自都是獨自的利益主體，因此徐家匯商城是唯一一家由商圈概念來運(yùn)作的電商平臺�！�
討論良久后，調(diào)研小組認(rèn)為徐家匯商城最大的優(yōu)勢并不在貨品本身，而是商圈長期形成的品牌影響力。畢竟，“線下的商品優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到線上，只能凝結(jié)為品牌的優(yōu)勢，”宗鵬稱，“徐家匯三個字就很有價值，畢竟有那么大的商圈和上市公司。消費(fèi)者看過實體店鋪后，在線上購物就不會去懷疑商品的真假�！�
只是，強(qiáng)大的知名度并不能讓徐家匯實體商圈在近年來避免受到?jīng)_擊。這些沖擊來自新興業(yè)態(tài)的興起與人們消費(fèi)習(xí)慣的改變。不僅僅是電子商務(wù)，社區(qū)商業(yè)與副中心的崛起也大量分流了傳統(tǒng)商圈的人流。一個明顯例子是，莘莊出現(xiàn)了由百盛帶動的商圈，西郊出現(xiàn)了百聯(lián)購物中心，還有諸如萬達(dá)這樣的社區(qū)購物廣場，它們紛紛對傳統(tǒng)商業(yè)中心造成了不小影響。盡管近幾年徐家匯商圈的人流也在增長，但他們更多地被稱為“流客”，即因為交通換乘原因才來徐家匯，并非真正來消費(fèi)的人群。用宗鵬的話說，“如今的商圈正常情況下輻射的消費(fèi)者在10公里內(nèi)，超過這個范圍，消費(fèi)者就不會來了。”
除了社區(qū)商業(yè)的分流，人們休閑方式的改變成了百貨業(yè)下滑的另一重因素。在日益緊張的生活節(jié)奏下，人們在閑暇時越來越傾向于和朋友聚會喝咖啡，而不是購物。過去，很多人覺得逛豪華百貨店是一種休閑方式，甚至是一種“享受”，但如今，越來越多人喜歡宅在家，看電影上網(wǎng)打發(fā)時間。這種情況下，“許多人五六年都不會去百貨店購買服裝了”。
從傳統(tǒng)百貨的業(yè)績上，也不難發(fā)現(xiàn)這種變化。截至今年4月16日，包括徐家匯(002561)在內(nèi)，72家商業(yè)百貨上市公司中有46家發(fā)布了2012年年報，其中不乏蘇寧云商、大商百貨、重慶百貨等行業(yè)巨頭。這46家上市公司中，有30家的凈利潤增速較2011年呈現(xiàn)不同程度下滑，14家上市公司的凈利潤出現(xiàn)同比下降。與此同時，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查顯示，近年來，連鎖企業(yè)續(xù)約房租成本平均上漲約30%，而人工成本平均上漲15%。
“中國的百貨店大都集中在黃金地段，因此租金和人力成本上漲得非�？�，這些成本最終都會轉(zhuǎn)嫁到租戶身上�！辈┧构救蚝匣锶诵鞙踔赋�，“一旦人流量和消費(fèi)需求減少，百貨公司對租戶的議價能力就會降低，長此以往，這種傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)就不可持續(xù)�！�
進(jìn)一步說，電子商務(wù)只是一個導(dǎo)火索，其背后的深層原因是人們消費(fèi)習(xí)慣和生活價值觀的改變。這種大趨勢下，幾乎所有人都意識到，百貨業(yè)到了“不得不變”的年代。
在宗鵬的腦海里，徐家匯商城能借助已有的商圈知名度，通過電子商務(wù)的運(yùn)作對傳統(tǒng)商圈進(jìn)行轉(zhuǎn)型與改造——其中不僅包括利用網(wǎng)購平臺抓增量的市場，也包括通過研究用戶數(shù)據(jù)來推動線下商圈的調(diào)整與變革。
宗鵬對徐家匯商城的定位是“小而精”，他十分清楚，在品牌同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重的當(dāng)下，電商網(wǎng)站沒必要大量重復(fù)同樣的款式——與之相反，網(wǎng)站上的品牌結(jié)構(gòu)必須要很清晰，品牌數(shù)量要“適可而止”，讓客戶在篩選分類后，能夠很快找到想要的商品。
這種情況下，宗鵬并不打算將線下全部的400多個品牌照搬到線上，而是在每個類目下挑選不同定位、不同品牌和不同價位的商品進(jìn)行組合。
具體說來，徐家匯商城的招商采取的是“五三二”模式�！本W(wǎng)站上50%的商品來自于線下百貨內(nèi)的品牌，另外50%的商品來自自主招商，其中30%的自主招商品牌是線下的傳統(tǒng)品牌，另有20%的品牌來自一些互聯(lián)網(wǎng)上起步的時尚設(shè)計師品牌。
對此，齊家網(wǎng)CEO鄧華金指出，線下百貨運(yùn)營了多年，其成本、價格與供應(yīng)鏈都已經(jīng)成型，實體商圈發(fā)展電子商務(wù)時，不能把線下門店看作是包袱，也不應(yīng)僅僅把線下的產(chǎn)品搬到線上展示，而是應(yīng)該充分發(fā)揮線下的傳統(tǒng)優(yōu)勢，利用O2O模式讓購物體驗更加情景化、豐富化。
左右互搏
徐家匯商城上線半年來，讓宗鵬感到意外的是，這種線上線下的資源整合竟然這么難。盡管電商平臺的初衷是為線下的商圈“服務(wù)”，但百貨公司似乎對此并不領(lǐng)情。
“不同的利益主體對同一件事的認(rèn)識都不一樣，導(dǎo)致整合的難度很大。”宗鵬說道。一個明顯例子是，百貨公司常常覺得，電子商務(wù)把線下百貨的生意都搶走了，既然是競爭關(guān)系，為什么要支持電商?
又比如，百貨公司往往擁有幾萬名VIP會員，一到節(jié)假日，商場便會發(fā)各種促銷短信給會員——這些通常被視為“騷擾廣告”的信息，營銷效果并不好。如果百貨能把VIP會員的資料分享給線上平臺，由電商公司進(jìn)行數(shù)據(jù)篩選和分析，再將這些會員的喜好回饋給線下百貨，不失為一舉兩得的方法。但百貨公司的思維是，這些都是我的核心會員，為什么要提供給電商?如果電商把這些會員都拉到線上購物，商場還怎么經(jīng)營下去?
這些都是讓宗鵬頗為頭疼的地方。也正因為此，徐家匯商城與線下百貨目前大都采取“項目制”的合作方式。比如，線下的太平洋百貨要舉行特賣周，計劃在八樓開辟一塊空地進(jìn)行打折甩賣;那么徐家匯商城會在網(wǎng)站上為這場促銷活動做廣告，并開辟專門的特賣周頻道，與線下的特賣進(jìn)行互動。
宗鵬坦言，現(xiàn)階段很多人感受不到電商的價值，因為很難證明線上能為線下貢獻(xiàn)多少業(yè)績。在人們的傳統(tǒng)觀念中，價值都是以數(shù)字去衡量的，創(chuàng)造的銷售額是一種價值，但推廣品牌、完善服務(wù)卻不算是價值。而在實際操作中，電商與實體商圈的經(jīng)營者也很難分清用戶的來源——線上的購買者很可能是由線下轉(zhuǎn)化而來，線下的消費(fèi)者也可能是看到電商平臺上的廣告而到實體店去購買。“退一步說，即便是要求電商立即創(chuàng)造銷售額，線下商場也需要把資源先貢獻(xiàn)出來，電商才能為線下帶去客流�！�
值得一提的是，百貨業(yè)轉(zhuǎn)型之難除了既有經(jīng)營模式的窠臼外，體制設(shè)計也是一大問題。許多傳統(tǒng)百貨采取的都是多元股份制，由職業(yè)經(jīng)理人操盤，職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)注點往往聚焦在業(yè)績和利潤上。這種情況下，大家很難心平氣和地規(guī)劃長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，進(jìn)行虧損的嘗試。就外部來看，目前尚未出現(xiàn)傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型成功的案例，就內(nèi)部而言，發(fā)展電商也是一門短期燒錢的生意——這些因素導(dǎo)致線下百貨大多采取觀望的態(tài)度，希望市場出現(xiàn)一種成熟模式后，再去投資電商。
傳統(tǒng)百貨的股權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營文化，似乎注定了很難去創(chuàng)新。但宗鵬發(fā)現(xiàn)的好消息是，經(jīng)過大量磨合與溝通，線下百貨的態(tài)度正在發(fā)生改變。對此徐滬初指出，線上線下肯定會有渠道沖突，因為消費(fèi)者的需求某種程度上是恒定的，線上一旦發(fā)展起來，線下業(yè)務(wù)就會萎縮。這時，企業(yè)如何看待線上業(yè)務(wù)的價值，如何進(jìn)行戰(zhàn)略決策，就變得尤為重要。
“當(dāng)公司將各個渠道作為一個整體來考慮的時候，它對每塊業(yè)務(wù)的關(guān)注點就應(yīng)該有所調(diào)整，”徐滬初稱，“對于線下百貨，管理層考核的不應(yīng)該是每年的銷售額增加多少，而是每年的銷售額減少多少，同時利潤率是否有所上升等等。”
在他看來，傳統(tǒng)百貨經(jīng)營電子商務(wù)，必然要經(jīng)過三個階段：在第一個階段，電商平臺更多承擔(dān)了一種市場測試的功能，幫助管理層了解消費(fèi)者的信息和行為;到了第二階段，當(dāng)各種嘗試逐步成熟，電商平臺承擔(dān)了獲取增量市場的職能，并將線上積累的客戶經(jīng)驗反饋到線下，幫助線下商場做一些針對性的營銷活動;到了第三階段，線上業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟，電商與實體店都需要形成自己獨特的定位，相互支持與互動。當(dāng)然，這需要相當(dāng)長的探索與磨合。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
