遭遇日本企業(yè)的圍攻
為什么早早制定了數(shù)字化戰(zhàn)略，卻無法將PARC的重大發(fā)明商業(yè)化?最主要的原因在于當(dāng)時的數(shù)字化戰(zhàn)略顯得過于超前了，公司的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)正如日中天，沒有轉(zhuǎn)型的壓力，而PC產(chǎn)業(yè)在70年代初期還停留在概念上，未來的產(chǎn)業(yè)方向并不清晰。
轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在1973年，這一年美國公平貿(mào)易委員會指控施樂壟斷，判決施樂一方面要向競爭者發(fā)放專利許可，另一方面要改變過去“只租不售”的商業(yè)模式，允許客戶直接購買。
隨著施樂專利技術(shù)的陸續(xù)到期，70年代的復(fù)印機(jī)市場競爭形式發(fā)生了根本改變。首先是以佳能為首的日本企業(yè)向美國復(fù)印機(jī)市場發(fā)動了蓄謀已久的攻擊。佳能為了獲得規(guī)模上的優(yōu)勢，將自己的專利授予眾多日本企業(yè)貼牌銷售，并選擇小批量的個人小型復(fù)印機(jī)作為市場突破口，由于小型機(jī)市場進(jìn)入門檻低，不需要單獨(dú)建立自己的銷售渠道和龐大的服務(wù)體系，所以避開了與施樂商業(yè)模式中核心資產(chǎn)的正面碰撞，但達(dá)到了步步蠶食的目的。與此同時，柯達(dá)和IBM在高端市場進(jìn)入到施樂的地盤。這樣，施樂就在兩方面的前后夾擊下，步步退讓，據(jù)統(tǒng)計，1976-1982年間，施樂在美國的市場份額從82%下降到41%。
時任公司CEO的卡恩斯決定對日本企業(yè)實(shí)施反擊，策略是“以其人之道還治其人之身”，在美國實(shí)施一場質(zhì)量革命。在這場質(zhì)量革命中，施樂在日本的子公司富士施樂發(fā)揮了重要的戰(zhàn)略棋子的作用，富士施樂早在50年代就是施樂全球化戰(zhàn)略的一部分，擁有東亞和東南亞市場的專賣權(quán)。70年代之后，富士施樂和其他日本企業(yè)一樣進(jìn)行全面質(zhì)量管理，并在1980年因?yàn)槠鋭?chuàng)新性產(chǎn)品FX3500在日本獲得“戴明獎”。據(jù)統(tǒng)計，從1980年起，施樂公司和富士施樂在世界20個國家獲得了25個國家質(zhì)量大獎。在美國，施樂公司兩次榮獲Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎。在歐洲，1992年，施樂歐洲榮獲第一個歐洲質(zhì)量獎。
施樂公司是第一家從日本競爭對手手中奪回失去的市場份額的大型美國企業(yè)，這或許是MBA教科書不厭其煩地反復(fù)講述這段故事的重要原因。
重拾數(shù)字化戰(zhàn)略
質(zhì)量革命讓施樂守住了復(fù)印機(jī)市場陣地，但勝利之后，卻發(fā)現(xiàn)復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)被飛速發(fā)展的數(shù)字化革命邊緣化了。這時，威爾遜和麥克卡隆留下的數(shù)字化戰(zhàn)略才真正到了迫切需要實(shí)施的時候。
80年代早期，施樂以奧托電腦和中心，研發(fā)了star8010工作站，包括打印、掃描、復(fù)印、傳真等多功能，但是由于只能與施樂的設(shè)備兼容，無法與客戶的其他電腦連接，而這時IBM PC已經(jīng)贏得了市場標(biāo)準(zhǔn)，star8010工作站沒有取得商業(yè)上的成功。
1985年開始，數(shù)字復(fù)印技術(shù)已成明顯的趨勢。第一，打印機(jī)成了計算機(jī)系統(tǒng)的一部分，與計算機(jī)連接;第二，成像處理不再依賴復(fù)印墨盒，轉(zhuǎn)移到計算機(jī)里虛擬成像;第三，它被廣泛聯(lián)網(wǎng)并進(jìn)行集中或分散的本地和遠(yuǎn)程處理。計算機(jī)化席卷復(fù)印、打印、傳真和更一般的文件處理�？傊�，原來在復(fù)印機(jī)盒子中的成像功能現(xiàn)在可以轉(zhuǎn)移到其他任何形式的計算機(jī)系統(tǒng)中，儲存、傳播和處理能力一起存在。
20世紀(jì)90年代，施樂再次面臨著數(shù)字時代的機(jī)遇。這一次，在保羅•阿萊爾的帶領(lǐng)下，施樂成功了。阿萊爾是卡恩斯的繼任者。按照阿萊爾的經(jīng)營策略，施樂賣掉了與主業(yè)無關(guān)的公司，專注于主營業(yè)務(wù)。1994年，施樂開始將自己定位為文件管理公司，而不僅僅是復(fù)印機(jī)生產(chǎn)商，同時將公司的標(biāo)志更改為像素化的“X”。施樂不斷推出數(shù)字化辦公設(shè)備，Document Workcenter 250是一種網(wǎng)絡(luò)化的多功能設(shè)施。1997年，施樂公司推出了Document Centre265數(shù)碼復(fù)印機(jī)，這是第一臺從產(chǎn)品開發(fā)的最初階段就充分考慮了環(huán)保需要的同類產(chǎn)品。其97%的部件被設(shè)計成為能夠再生處理，84%可以回收重新使用。
1999年，施樂數(shù)碼產(chǎn)品的銷售額為102億美元，模擬產(chǎn)品的銷售額為74億美元。數(shù)碼產(chǎn)品的營業(yè)額在1999年增長了53%，第一次超過了黑白復(fù)印機(jī)的總營業(yè)額。
再度沉浮
1999年4月到2000年5月，阿萊爾的繼任者托曼趕上了公司最困難的時期，在其任期內(nèi)由于銷售下滑、虧損和財務(wù)丑聞，再加上互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，施樂公司的股票價格從64元跌到不到5元，市值縮水200億美元。
2001年8月，安妮•馬爾卡希(Anne Mulcahy)臨危受命，出任CEO，制定了復(fù)興計劃，包括削減成本10億美元，出售非核心資產(chǎn)40億美元，并大幅度裁員。人員從1999年的98,000人銳減到2003年的67,800人。
安妮具有出眾的溝通能力，用遠(yuǎn)見凝聚大家，即使在困難時期也不減少研發(fā)投資，2005年，安妮驕傲地宣布公司的研發(fā)保證其2/3的收入來自最新兩年研制的產(chǎn)品和服務(wù)。復(fù)興計劃收到了明顯效果，財務(wù)狀況逐步改善，2005年實(shí)現(xiàn)利潤9.78億美元，債務(wù)比例明顯下降。2008年，安妮成為了第一個獲得“年度CEO”榮譽(yù)的女性企業(yè)家。
2009年7月1日，黑人女性伯恩斯成為了最新一屆CEO。她上任后的第一個引人注目的動作就是65億美元收購商業(yè)流程外包企業(yè)ACS，這是一種向核心業(yè)務(wù)以外移植核心能力的大膽實(shí)驗(yàn)，意味著施樂將從以往的文件管理的利基市場中走出，從前臺辦公服務(wù)轉(zhuǎn)向前后臺縱向一體化辦公服務(wù)。施樂在當(dāng)今總價值1,320億的印刷品市場里競爭，對手很多;后臺辦公服務(wù)比如會計呼叫中心管理和人力資源處理是個更大的市場，價值4,000億，利潤也更高。施樂的這次冒險能否成功，我們拭目以待。
結(jié)論
施樂的轉(zhuǎn)型艱難告訴我們，每個產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)都有其自身的生命周期，當(dāng)一種產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)成熟和飽和之后，一方面給壟斷者帶來了滾滾現(xiàn)金，另一方面又面臨了激烈的價格戰(zhàn)，尤其是來自高端的替代品的競爭，如何適應(yīng)新的技術(shù)和商業(yè)生態(tài)，在新的生態(tài)中重新定位自己的核心，從而重新獲得一個有吸引力的市場，是一個企業(yè)能夠擺脫激烈競爭重新獲得差異化優(yōu)勢的關(guān)鍵，施樂和柯達(dá)都是依靠內(nèi)部研發(fā)成長的傳統(tǒng)企業(yè)，擁有令人羨慕的專利，但這些已成生態(tài)的技術(shù)專利有可能在數(shù)字化浪潮中貶值和邊緣化，值得慶幸的是，施樂雖然錯過了自身發(fā)明的多項(xiàng)數(shù)字技術(shù)的商業(yè)化，是一個“外溢”效果大大高于“內(nèi)部化”收益的企業(yè)，但它畢竟在硅谷的核心安裝了天線，面對復(fù)印行業(yè)的衰落，它能夠自我更新，將自己的核心轉(zhuǎn)移到數(shù)字化辦公設(shè)備和服務(wù)領(lǐng)域，從而在文件管理領(lǐng)域里重新確立了領(lǐng)先優(yōu)勢，雖然相對以往的絕對壟斷地位來說，這個行業(yè)似乎更小，市場容量不大，但成長空間很大。通過核心移植、品牌延伸，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以在新興市場上重新煥發(fā)青春。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
