【中國鞋網(wǎng)-人力資源】經(jīng)過多年來的發(fā)展，不少泉州企業(yè)已經(jīng)邁入了“創(chuàng)二代”的接班管理時代，新的管理問題也隨之而來。面對那些在企業(yè)創(chuàng)立之初就跟隨父輩打拼的老員工，“創(chuàng)二代”接班管理感到有些棘手：強勢改革或是有效辦法，但如果手段過激，可能會造成公司分裂、骨干人員流失等;如果一味示弱，自己的一些改革措施又可能受到重重阻力。
新一代管理者和老一輩員工的溝通障礙，該如何消除?本期精英會，早報邀請到了鳳竹紡織科技股份有限公司總經(jīng)理陳鋒、福建格林集團有限公司營銷總監(jiān)吳山強、小玩皮兒童服飾總裁黃良生、帝牌(中國)有限公司總裁呂锜等人，就此話題展開探討。
觀點一
用機制發(fā)揮老員工的長處
談到是強勢管理好還是柔性管理更有用時，與會人士認為，兩者都是客觀存在的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對企業(yè)來說，最重要的還是需要確立起公司的機制，讓元老級員工能夠發(fā)揮作用。
“企業(yè)元老的‘老資格’情緒，通常來自于他們對企業(yè)的了解以及在專業(yè)上的經(jīng)驗。如果這些優(yōu)勢在正常渠道上得不到發(fā)揮，就會轉(zhuǎn)為情緒化的表達方式�！眳巧綇娬J為，要讓老員工的情緒得到抒發(fā)，關(guān)鍵在于公司要打造好的機制和平臺，用機制來發(fā)揮他們的長處，制衡他們的不足之處�！皢渭兊膹妱莨芾砘蛘呷嵝怨芾�，都不能很好地發(fā)揮元老級員工的作用�！彼f。
吳山強還認為，“創(chuàng)二代”需要表現(xiàn)出自己的專業(yè)能力來管理老員工�！肮疽粋�老員工就曾經(jīng)對我進公司后不遵循既定的升遷規(guī)則感到不滿。在了解到這個情況后，我有意地安排了和這位元老級員工合作的機會，經(jīng)常與他進行溝通和交流。一段時間后，他發(fā)現(xiàn)我們對公司發(fā)展前景的很多意見和想法都是一致的，在這個前提下，他開始能夠理性地對我進行判斷，減少了受偏見的影響�！彼J為，當(dāng)“創(chuàng)二代”展現(xiàn)出對工作的專業(yè)度、對公司未來的清晰規(guī)劃以及個人胸懷時，老員工自然會像團結(jié)在老一輩創(chuàng)業(yè)者身邊那樣，迅速地聚攏在“創(chuàng)二代”的周圍。
陳鋒認為，作為企業(yè)接班人，要讓老員工信服，“關(guān)鍵是把自己做好”。“領(lǐng)導(dǎo)者也要慢慢地培養(yǎng)自己的實力，學(xué)習(xí)待人處世的能力，有能力、有品德，才能夠帶領(lǐng)自己的團隊�！彼f。
黃良生表示，管理的目標(biāo)是讓老員工能夠跟上或者更好地引領(lǐng)公司發(fā)展，只要能達到企業(yè)目標(biāo)就是好的管理方式，“能抓住老鼠的都是好貓”�！白鳛椤畡�(chuàng)二代’，我尊重并珍惜老員工，在日常管理中我注重交流溝通、尋找與老員工的共同點，并將共同點不斷擴大，采取緩和避讓、求同存異的處理方式�！彼f。
“企業(yè)的發(fā)展肯定離不開一代代人的共同努力。公司的成就，凝聚了老一代人的青春和汗水�！眳舞熣J為，老員工都具有豐富的經(jīng)驗，可以讓“創(chuàng)二代”少走很多不必要的彎路。“作為領(lǐng)導(dǎo)者，要多聽取意見，給予大家足夠的尊重，自然而然，他們也會報以尊重;其次，管理的方法、方式有很多，一味強勢或一味柔弱都不可取，溝通、對話和協(xié)調(diào)，我覺得更為重要�！彼f。
觀點二
企業(yè)改革時用數(shù)據(jù)說話
“創(chuàng)二代”接班管理企業(yè)，總會結(jié)合時代的發(fā)展推行一些改革，這個時候，如何消除來自元老級員工的阻力呢?呂锜認為，一個企業(yè)能迅速、良性地發(fā)展，與其團隊的協(xié)作精神是密不可分的�！霸诘叟七M行大改革的時候，并不是每個人都能理解認可的，也碰到過一些阻礙，但是，決策層最終會統(tǒng)一思想。數(shù)據(jù)說明一切，一切以利潤來說話�！彼J為，有三點是至關(guān)重要的：第一，真誠溝通;第二，用數(shù)據(jù)說話，用事實說話;第三，堅持不懈地努力。
“變革前的溝通肯定是必要的�！标愪h說，企業(yè)在調(diào)整戰(zhàn)略的時候，領(lǐng)導(dǎo)者肯定是已深思熟慮�！白约簶�(gòu)思了很久的東西，怎么能夠期望別人一下子就能理解呢?而且所有的變革，都會涉及不同的利益集團，肯定會有阻力，關(guān)鍵是采取措施讓利益得到平衡，盡可能地做好溝通�！彼f，如果溝通不了，還可以采取適當(dāng)調(diào)整人員的措施。企業(yè)內(nèi)部，總是存在一些小團體，只要在企業(yè)發(fā)展方向上沒有出現(xiàn)大的差異，那么就用溝通去抹平團體之間的小矛盾。
吳山強則認為，一個科學(xué)管理的現(xiàn)代公司，應(yīng)該“變革”多于“革命”。既然不是“革命”，就不一定是激進的、突發(fā)的、措手不及的。變革是一個循序漸進的過程�！半m然可能遇到阻力，但是可以通過非常多的手段，在前期將變革的意圖醞釀發(fā)酵，在變革過程中引入外力比如咨詢機構(gòu)或者管理軟件的幫助，在相對柔和及長效的情況下完成變革�！彼f。
黃良生則表示，企業(yè)改革過程也間接為老員工搭建了有利學(xué)習(xí)交流的平臺，通過新老企業(yè)人員的互融互補、各司其職、發(fā)揮所長，淡化老員工的顧慮及阻力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?fàn)I造和諧氛圍。
觀點三
善用榮譽感來激勵士氣
如果“創(chuàng)二代”在管理的時候表現(xiàn)太過強勢，可能導(dǎo)致老員工的流失。那么如何激勵，才能更好地發(fā)揮老員工的作用和優(yōu)勢呢?
黃良生表示，老員工的作用與優(yōu)勢是一直存在的，管理是應(yīng)該“不分新老、集思廣益的”�！肮境藘�(yōu)化組織責(zé)權(quán)、制度規(guī)范、績效導(dǎo)向、利益分配等一系列的管理新舉措，還應(yīng)該為老員工提供深造培訓(xùn)的機會，幫助他們自我提升，讓他們能夠繼續(xù)更好地與企業(yè)共同成長�！彼J為，對待老員工，耐心、尊重、溝通、說服遠大于行政處罰，最好是將老員工安排在更適合的崗位上，幫助老員工提升自我。
吳山強也表示，元老級員工的優(yōu)勢在于對企業(yè)發(fā)展過程熟悉以及對公司業(yè)務(wù)熟練�！八麄兩砩献畈豢商娲膬�(yōu)點是對企業(yè)的忠誠度。”他認為，激勵員工的忠誠度，首先要在待遇上采取行動�！霸霞墕T工的待遇應(yīng)該和新進員工有一定區(qū)別，這個區(qū)別不一定太大，但是薪資中應(yīng)有這樣的機制，這代表的主要是一種榮譽感和認同感�！彼f，其次是打造良好的企業(yè)文化，令老員工從心里認同企業(yè)的價值觀，這個可以通過類似“讀書會”、“管理學(xué)習(xí)案例分析會”來進行。他還認為，打造順暢的晉升通道，除了職務(wù)通道，也要有技術(shù)通道，使得沒有職務(wù)的老員工也可以在技術(shù)上努力鉆研，獲得認可。
呂锜表示，放權(quán)與信任，也是一種激勵，更能讓員工得到尊重，讓員工有歸屬感，清晰的責(zé)權(quán)關(guān)系能避免掉很多的感情環(huán)節(jié)�！肮镜墓芾恚徊糠挚繖C制，如各項制度、績效考核等，更重要的還是靠企業(yè)文化，如尊重感恩的人際關(guān)系思想、海納百川的人才思想等，讓員工更具有主人翁精神，才能讓他們的聰明才智更充分發(fā)揮。”他說。
觀點四
在生活方面充當(dāng)“潤滑劑”
元老級員工可能會對接班的“創(chuàng)二代”提拔的年輕管理者有抵觸情緒，當(dāng)兩方面發(fā)生沖突的時候，“創(chuàng)二代”又該如何化解?
吳山強建議，如果是由年輕管理者接替元老級員工的職位，可以給老員工升一個比較高的虛銜，比如顧問;如果是因為年輕管理者與元老級員工的行事風(fēng)格差異導(dǎo)致沖突，這種沖突大多來自偏見，那么公司就應(yīng)該一方面致力于打造更加公正、公平、公開的溝通機制，另一方面，“創(chuàng)二代”應(yīng)該在生活方面充當(dāng)“潤滑劑”，營造更多的機會，讓偏見的墻得以打破。
“最重要的是接班人要培養(yǎng)自己的全局觀，摒棄自己的好惡，凡事不偏不倚，一切從大局出發(fā)�！眳巧綇娬f，任何公司都會有新舊、內(nèi)外、上下之間的矛盾，最重要的還是將“人治”的痕跡抹去，代之以“理治”、“法治”，由流程和機制去協(xié)調(diào)控制，從縱向和橫向全面觸發(fā)公司管理行為中的溝通、協(xié)作、監(jiān)督、管控。
“把握大方向，包容小細節(jié)�！秉S良生說，面對兩者的沖突，要采取“對事不對人”的原則，注重溝通交流、尊重并珍惜老員工。產(chǎn)生沖突的本質(zhì)可能是觀念上的差異，老員工更習(xí)慣于原來的工作方式和思考模式，“創(chuàng)二代”要盡可能地用溝通化解掉觀念上的差異。
陳鋒則表示，發(fā)生沖突的時候，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者要“一碗水端平”，在崗位職責(zé)設(shè)置上要公道，領(lǐng)導(dǎo)者也要懂得幫員工做事，讓他們得到成長。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體：）
