【中國鞋網-經典案例】品牌高端化，一直都是許多本土日化企業(yè)的夢想。早在幾年前，自然堂、飄影、拉芳、名臣等幾大化妝品巨頭，就憑借各自旗下的本草堂、美宜堂、繽純、美王等子品牌，開始了品牌升級之旅。藍月亮、立白、衛(wèi)新等也曾向高端洗衣液市場發(fā)起了進攻。霸王更是賣力，繼幾年前高調宣布要做“男士洗護市場的勞斯萊斯”之后，近期再次高調推出了專門針對化妝品專營店渠道的“豆蔻組方”系列高端洗發(fā)水。加上碧歐特、丸美、上海家化、云南白藥、所望集團、美膚寶、迪彩等構筑的新舊風景線，可以肯定的是，高端化確實已經成了中國本土品牌經營管理中普遍的“家常便飯”。

　　然而，舉目四望，與眾多日化品牌的高端化熱情相比，其戰(zhàn)果卻有點令人失望：99%的企業(yè)都還在高端的泥淖中掙扎。如何來看待這種尷尬?日化品牌高端化夢途中到底有哪些特別需要注意的問題與關卡?

　　以上問題，如果說我們“只緣身在此山中”，身在日化行業(yè)得不出足夠清晰的答案，那么，增加一些業(yè)外品牌的高端化經驗與教訓，或許能夠增加這些問題答案的能見度——

　　成長年輪

　　對于本土品牌高端化前景，也許很多人會比較悲觀。因為在他們眼里，本土日化領域至少目前還沒有非常成功的高端化案例。即使有，也只是在一些中草藥特色領域取得了些許突破，如云南白藥牙膏、上海家化的百草集。尤其不容樂觀的是，這些成功的案例，相對于那些還陷在高端化泥淖的企業(yè)群體來說，只是九牛一毛。也就是說，絕大部分品牌的高端化目前并不成功。但如果從品牌成長的視角來看待這些“不成功”的案例，則會發(fā)現(xiàn)，我們對待“成功”的時間標準太苛刻了。

　　環(huán)視世界知名品牌的成長年輪，它們無不經歷了上百年的時間沉淀，如路易·威登創(chuàng)立于1854年，登喜路創(chuàng)立于1893年，夏奈爾創(chuàng)立于1913年，寶馬創(chuàng)立于1916年，奔馳創(chuàng)立于1900年，等等。即使是后起之秀范思哲(1978年創(chuàng)立)、阿瑪尼(1975年創(chuàng)立)等，也歷經了數(shù)十年的滄桑�；瘖y品品牌同樣如此：帝王香水創(chuàng)立于1853年，資生堂創(chuàng)立于1872年，赫蓮娜創(chuàng)立于1939年，雅詩蘭黛創(chuàng)立于1953年，歐舒丹則在1976年創(chuàng)辦。

　　本土日化品牌的高端化，充其量也只是近五六年來的跡象。五六年，相對于品牌漫長的歷史長河，只是一朵小小的浪花。要在這小小的浪花里窺見出長河的全貌，未免太不現(xiàn)實。在短短五六年的時間里，來為一個品牌的高端化行為蓋棺定認，同樣不科學。

　　實際上，對于當前諸多品牌的高端化實踐，無論是暫時風光的還是暫時挫敗的，我們都應該抱持一種樂觀、開放的心態(tài)，成則總結經驗，挫則吸取教訓，在堅持與時間賽跑的過程中，時刻以飽滿的熱情、充分的理性，處理好品牌運營中的每一個細節(jié)。

　　市場認知

　　當然，對于本土品牌來講，高端化最直觀的一道坎就是市場認知。由于種種原因，本土品牌在消費者心智中已然成了低端廉價的代名詞。要在短時間里改變消費者的這種刻版成見，比登天還難。但難并不等于就無路可走。“車到山前必有路，有路就有豐田車”，這是豐田汽車早期的一句廣告語，也是豐田品牌高端化之路的真實寫照。

　　豐田汽車創(chuàng)立于1933年。在人們的印象中，之前一直都是“低檔、省油、廉價”的形象。雖然后來先后推出了皇冠、凌志等高端品牌，但受市場認知的影響，一直都沒有成功。直到1989年，在美國市場推出雷克薩斯之后，豐田的高端化才漸漸有了轉機。受之前高端化失敗教訓的啟示，雷克薩斯的高端化策略有所不同：首先是品牌名字獨立。以前皇冠、凌志等都只是豐田旗下的分品牌，而雷克薩斯則是子品牌，且彼此獨立，車身上故意隱去豐田企業(yè)的名字，盡力規(guī)避消費者把蕾克薩斯與豐田的形象聯(lián)系起來，不讓人家認為是豐田廠做的汽車。其次是渠道與終端的獨立。經銷商都是精選細選出來的，且嚴格限制數(shù)量;同時，終端展廳都盡力把它布置成一個“可以享受高品質生活的地方”，商家員工等都要經過系統(tǒng)的培訓。再次是廣告商的獨立。從一開始，為豐田與雷克薩斯工作的廣告團隊就是分開的，沒有一個人同時為兩家代理公司工作。

　　為什么讓這些東西獨立?豐田副社長稻葉對于這個問題的回答很值得玩味：“雷克薩斯在美國剛剛創(chuàng)建的時候，有很多人不知道這是豐田的一個品牌。不過現(xiàn)在大家都知道雷克薩斯是豐田的品牌。在市場上，作為顧客的接受方式，即使是同一家公司的產品，在服務方式，產品的特色等方面都有所不同，這是一種很好的形式。豐田沒有必要強調雷克薩斯是豐田的產品，也沒必要隱藏這個事實�！�

　　產品品質

　　認知心理學告訴我們，人們對客觀事物的認識包括感性認識與理性認識，其中感性認識中有70%靠視覺，20%靠聽覺，10%是靠觸覺、味覺等其它五官。感性認識獲取的信息，經過大腦的分析理解后，就升華到更高一級的理性認識。品牌的改變，很多時候，首先是從改變消費者的感性印象開始的。如果說，品牌名字、渠道終端等，訴諸的是消費者的感官，那么，產品品質征服的是消費者的理性認知。雷克薩斯能夠取得現(xiàn)在的成績，不僅只是表面的取巧，還得益于其對高端品質與服務自始至終的堅持。

　　由于品質對應的是消費者需求，提高品質必須首先研究好消費者需求。為此豐田首先舉辦了廣泛而縝密的市場研究。在對用戶進行的小組討論中，豐田向奔馳、寶馬、捷豹等為豪車消費者問了各種各樣的問題：關于他們的生活方式、業(yè)余愛好問題;關于他們的汽車，哪些地方喜歡，哪些地方不喜歡問題;關于他們對奢侈品牌汽車的認知問題等等。目的在于了解人們對車輛不滿意的地方，以便雷克薩斯改進;了解人們的價值觀，以便雷克薩斯更好地滿足于這些價值需求。

　　與小組討論密切配合的，是野外調查。豐田從日本派遣職員到美國居民區(qū)、高級餐館和停車場去查看，了解與分析不同的豪華車輛，了解官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)之外的人們對于豪華車輛的認知，看他們如何評估車輛的價值，以便對雷克薩斯進行改進。

　　在了解潛在顧客需求的前提下，豐田對雷克薩斯的產品品質定下了基本的標準，即超過或等同于競爭對手的性能，但成本相對于競爭對手更便宜。雷克薩斯在開發(fā)其開山之作的LS400時，投入了10億美金(相當于普通車型研發(fā)投入的幾十倍)，召集了1400名工程師及2300名專業(yè)技師，先后歷時6年，完成了對450款車型的分析。其間，從風洞到賽道，共進行了430萬公里的測試。而緊隨其后的新車型LS430，更是變成了環(huán)球旅行者：在德國Autobahn試車場測試速度;在美國測試音響系統(tǒng);在瑞典測試抵御風雪的能力，在洛杉磯和紐約測試安全性和未來用戶的反映……雷克薩斯就是在這樣一種不斷自我否定與自我完善的挑戰(zhàn)中誕生的。

　　然而，縱觀本土日化品牌對待品質的態(tài)度，不免顯得相形見絀。資料顯示，國際化妝品企業(yè)每年的研發(fā)投入一般為3%到4%甚至更高，而本土化妝品品牌的研發(fā)投入普遍較低，每年的研發(fā)費用平均不足其銷售額的1%。以相宜本草為例，2011年的研發(fā)比例僅為2.05%，而且其中很大一部分比例都投入到了產品包裝的研發(fā)上。實際上在相宜本草的70項專利中，僅有9項屬于發(fā)明專利，其余61項均屬于外觀設計專利。有關專家更是指出，誠信缺失和科研投入低已經成了本土品牌的發(fā)展瓶頸，目前國內甚至沒有一個化妝品生產企業(yè)拿到國家任何一個創(chuàng)新基金項目。

　　當然，可能很多日化行業(yè)人會這樣認為，與汽車等高科技產品有所不同，科技、產品品質在化妝品的價值構成中并不一定占據(jù)最大的權重。事實上，中國市場上目前很多“成功”的品牌，其產品在同類產品也并一定就是數(shù)一數(shù)二。如果再考慮到目前相對混亂的市場規(guī)則環(huán)境，一個品牌如果過于強調自身產品品質、研發(fā)設計，最后并不一定能修成正果，反而可能是“劣幣驅逐良幣”。

　　結合當下日化行業(yè)的競爭語境，以上認識都有一定的合理性。但這些都不能成為忽視產品品質在品牌高端化過程中核心作用的理由。國際日化品牌在產品上自始至終的不遺余力的投入，同樣雄辯地說明了這一點。事實上，任何條件下，產品品質雖然不一定是品牌高端化的充分條件，但一定永遠都是其充要條件。換句話說，品牌的高端化，一定是建基品質之上。

　　但光有品質，還不能保證高端化的成功。畢竟，任何品牌的成功，不僅要考慮自身資源適應性，還要考慮競爭對手、消費者需求以及其它內外部環(huán)境的具體情況。而這實際上涉及到品牌高端化的戰(zhàn)略考量問題。

　　戰(zhàn)略考量

　　所謂戰(zhàn)略考量，通俗來講，實際上是一個“想不想做、可不可做、能不能做”的綜合推理過程。其中“想不想做”，涉及到你的欲望、興趣愛好、價值觀問題;“可不可做”，涉及到外部環(huán)境允不允許做問題;“能不能做”，則涉及到你內外部資源的匹配問題。

　　為什么豐田早前借助皇冠、凌志的高端化失敗，而雷克薩斯能夠成功呢?個中原因不能不提及其戰(zhàn)略考量的因素。如果說，皇冠、凌志的高端化只是豐田人的一種戰(zhàn)術應對，把自己以前的經營管理經驗簡單地套到雷克薩斯身上，那么，雷克薩斯的高端化則是一種顛覆式的戰(zhàn)略認知與理性牽引，一種價值觀的重塑與方法論的創(chuàng)造性破壞。

　　經歷過幾次高端化努力而失敗后，1983年8月，豐田汽車會長豐田英二召開了一次高層機密會議，與會的都是日本汽車工業(yè)界第一流的精英。豐田英二提出了一個震撼性的問題：在累積了半世紀的汽車研發(fā)和制造經驗之后，日本究竟能不能創(chuàng)造出足以傲視當世車壇的頂級轎車?這個問題的提出，放在當時美歐市場高端汽車強手如林的背景下來審視，無疑需要相當?shù)哪懽R與魅力。然而，在場的所有人都以非常堅定的“是的，我們能!”作為回答。

　　屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。在這群豐田人眼里，造出一輛代表日本國家形象的高端汽車，不僅是豐田人對自身技術、產品實力的一種自信，也是豐田品牌使命甚至日本大和民族使命的召喚。正是這種深思熟慮而又不失超越的考量與堅持，使得雷克薩斯最終得以徹底擺脫以前“經驗”的負擔，進而獲得全新的經營管理文化資源的支持。

　　當然，雷克薩斯成功的背景，不能忽略另外一個客觀因素，就是歷史機遇。上世紀80年代，正值日本經濟的全面起飛。借助多年貿易順差的積累，日本一舉成為美國最大的債權國，日資企業(yè)全球擴張，引人注目。在這種歷史背景下，作為工業(yè)的領頭羊，豐田便走在了資本擴張的前列，為雷克薩斯高端化創(chuàng)造了條件。

　　本土日化品牌的高端化，也應該像雷克薩斯一樣，放在這樣的戰(zhàn)略框架下來理性審視。

　　首先，從競爭環(huán)境來看，本土日化品牌的高端化確實正當其時。由于多年以來的持續(xù)性貿易順差，截止2012年末，我國的外匯儲備已超30000億美元，居全球第一。就國家層面來講，資本輸出確實勢在必行。事實上，近十年來，很多企業(yè)都在嘗試“走出去”戰(zhàn)略，并取得一定成績。相對于其它資本密集型行業(yè)，日化行業(yè)的資本優(yōu)勢并不明顯，但幾十億、上百億的企業(yè)也還是不少，走出去并不是不可能。同時，隨著國際日化品牌進向二三級市場的進一步縱深挺進，許多本土日化品牌持續(xù)性“上山下鄉(xiāng)”策略的邊際效益也逐漸梯減，甚至失靈。這勢必對本土品牌形成倒逼態(tài)勢：必須走上來或走出去，直面國際品牌的競爭。

　　其次，從外部需求來看，高端化確實已經具備了肥沃的土壤。且不論國外發(fā)達國家市場，即使是中國市場，也越來越成為世界奢侈品牌、高端品牌追逐的焦點之一。麥肯錫數(shù)據(jù)顯示，中國奢侈品市場每年都在20%的速度增長，遠遠高于GDP的增長速度。2015年，中國奢侈品市場銷售額將達到1800億元(按固定匯率計算，約合270億美元)。屆時，中國在全球奢侈品市場的占比將超過20%，并取代日本，成為世界最大奢侈品市場。而且從奢侈品內部市場分布結構看，其市場金字塔底部的不斷壯大主要來自中國二三線城市。這無疑為日化品牌的高端化帶來無限的想像空間。

　　以上觀之，本土日化品牌高端化存在一個非常不錯的歷史機遇。但同時我們也要權衡好自身真正的價值觀以及資源實力所在：如果只是因為激情沖動或迫不得已，把它作為一種臨時脫困的應急戰(zhàn)術，同時自身資源又有限，不妨趕緊放棄，試著把既有盤子通過規(guī)�；�、范圍化的方式，繼續(xù)做大;如果是以上態(tài)度，同時又有一定實力資源，也不妨依舊是“到什么山上唱什么歌”，以一種保守的姿態(tài)，按照以前中國特色化的營銷模式(重營銷，輕研發(fā);重廣告，輕生產制造)來對待，把它作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一種輔助策略，然后亦步亦趨，見機行事;當然，如果真正能夠像豐田人一樣，把高端化作為一種使命，同時又具有一定的高端化資源與實力，那么，我們不妨為高端化建立起一套與之前經營管理模式完全不同的文化系統(tǒng)，并策略性地把它堅持到底。

　　具體策略

　　不過，價值觀好判斷，自己到底有無足夠的高端化資源，則不易輕下結論。因為資源的多少，見仁見智，沒有統(tǒng)一的標準。很多時候，資金雄厚的公司，高端化并不一定能夠成功。君不見，中國如今進入世界財富百強的企業(yè)并不在少數(shù)，但我們卻看不到他們推出了什么有世界影響力的高端產品與品牌。

　　實際上，高端化不僅是資源、價值觀的競爭，還應考慮相應的科學策略。策略到位了，資源少一點也能有效“亮劍”;資源不到位，資源再多也是枉然。而策略與戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別就是，如果說，戰(zhàn)略主要建立在價值觀、對環(huán)境的預判以及對自身資源實力的判斷之上，那么，策略則是如何將自身資源與外部資源有效匹配，以支持戰(zhàn)略的完成。

　　高端化首先面臨的是品牌策略問題。這一般有三種形式，一是推出自有高端化品牌，如豐田等;二是原有品牌的逐步升級，如LG、三星等;三是收購外部高端化品牌，如聯(lián)想并購IBM、吉利收購沃爾沃等。三種策略形式，理論上無優(yōu)劣之分。前兩種形式，屬于累積式發(fā)展策略，風險小，可控制，但時間慢;后一種形式，屬于跨越式發(fā)展，效果明顯，但風險大。本土日化品牌的高端化，多是采用第一形式，即推出自有高端化品牌。這種策略注定了，我們首先應該有足夠的耐心與信心，把高端化作為一種長期的、循序漸進的、甚至是試錯的過程，先把高端化作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一種輔助策略。

　　豐田高端化有這么兩個特點：一是，雷克薩斯推出之前，豐田自身已經牢固地占領了世界中低端市場數(shù)一數(shù)二的位置。也就是說，自身品牌已經取得了成功。其二，雷克薩斯首先主要針對美國市場推出，而不是全面開花。而彼時的美國市場，也是全球高端汽車品牌的一個重要競爭基地。這兩個特點，實際上也可一般化為中低端品牌高端化的前提。如果一個日化品牌，自身都還不太成功，就倉促推出高端化產品或品牌，勢必造成兩線作戰(zhàn)、兩頭兼顧的情形。而相對于國際品牌來說，目前本土日化品牌資源普遍不足，兩頭都顧往往意味著兩頭都做不好。因此，高端化建議最好還是以聚焦為前提，先把前一個品牌運營成功，再接著戰(zhàn)略性地運作后一個高端品牌;先選定一個能夠代表高端化形象的地區(qū)，重點突破，再四面擴散。

　　同時，與日本早期情勢一樣，由于國家品牌的弱勢，中國日化品牌的高端化運作，往往是與其國際化氤氳和合、同步進行的。換句話，中國日化真正持續(xù)的高端化，應該以國際化為前提。如果一個品牌沒有完成基本的國際化，不能在美歐這樣的市場高地取得一定的影響力，要想在受眾心智中完成相應的高端化認知，恐怕不是那么容易的事。實際上，環(huán)視日本汽車、韓國電子、意大利家具等眾多早期資源欠缺國家中本土品牌的成長，其高端化無不是伴隨國際化歷程。國際化的一系列苛刻的市場環(huán)境，讓它們從小就煅煉出了強健的“體魄”。中國許多本土日化品牌則相反，誕生伊始就背靠著中國這樣一個地大物博的市場，在消費者消費意識非理性，市場規(guī)則不健全，本土層面的競爭對手不強大，國際品牌無暇全力光顧，國民鄉(xiāng)愿文化盛行，等等一系列消極因素伴隨下，容易養(yǎng)成機會主義品性，經不起國際化、高端化的風流與挑剔。(中國鞋網-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)