【中國鞋網(wǎng)-品牌管理】企業(yè)整頓是企業(yè)自我變革的一種方式，自創(chuàng)業(yè)開始，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，肯定會遇到各種瓶頸，或營銷或管理中出現(xiàn)各種問題，使得企業(yè)就必須進(jìn)行經(jīng)營整頓,以梳理好未來的發(fā)展規(guī)劃,使企業(yè)重新轉(zhuǎn)為良性應(yīng)對發(fā)展需要;本文從關(guān)系企業(yè)整頓的營銷與生產(chǎn)管理的兩個單獨(dú)角度來詮釋如何進(jìn)行正確的發(fā)展整頓。
銷售量變淡是制約企業(yè)發(fā)展的最大因素，從常規(guī)來看,大部份企業(yè)都是由于銷售受困轉(zhuǎn)而尋求發(fā)展整頓思路的，原有的產(chǎn)品品牌已經(jīng)在市場上失去了影響力或發(fā)展性，企業(yè)整頓的一個重要目的就是要使企業(yè)建立新的市場運(yùn)作形象，在此基礎(chǔ)上,要整頓的企業(yè)可以嘗試進(jìn)行多品牌運(yùn)營的思路，通過多品牌來梳理產(chǎn)品線的不同級別分類，重新規(guī)整市場。
多品牌發(fā)展的思路
受品牌生命周期影響，一個品牌在經(jīng)過一段時間的推廣后，在市場中會形成倦期，或者有的企業(yè)的產(chǎn)品品牌可能受市場競爭原因而產(chǎn)生銷量下滑，這種情況下，再對品牌進(jìn)行強(qiáng)推也讓市場沒有新意，我們建議企業(yè)盡可能的推出新的品牌來進(jìn)行運(yùn)作，通過品牌，組建相關(guān)的品牌事業(yè)部，由專職的品牌經(jīng)理來進(jìn)行品牌運(yùn)作。
北京的RJ器械公司，主要商品的低、中、高三種產(chǎn)品線，經(jīng)過三年多的市場運(yùn)作，受競爭對手增加的原因，市場銷量大幅萎縮，RJ公司果斷的推出新的品牌“CN”，砍掉低、中端產(chǎn)品線，只定位于高端產(chǎn)品，并采取了品牌經(jīng)理制，由獨(dú)立的品牌事業(yè)部進(jìn)行運(yùn)作，從產(chǎn)品包裝、渠道、招商物料等進(jìn)行了全線改革，并對戰(zhàn)略客戶進(jìn)行了重點(diǎn)開發(fā)，六個月的時間銷售額就突破了一千萬，60%的高毛利使RJ的企業(yè)盈利率非常優(yōu)越，在維護(hù)好“CN”品牌后，RJ又將老品牌進(jìn)行了折扣活動，以平價供貨的促銷方式對原有市場進(jìn)行清理，清理了一大批沒有資本實(shí)力的競爭對手，抬高了市場進(jìn)入門檻，重新將市場得到掌控。
上面的案例是一個營銷戰(zhàn)略的問題，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有相關(guān)聯(lián)，企業(yè)要有多品牌意識，在經(jīng)營中，要同時注冊幾個不同的品牌商標(biāo)，根據(jù)市場發(fā)展的需要來進(jìn)行不同品牌的投入推廣。
利用分析工具查出關(guān)鍵制約點(diǎn)
當(dāng)然企業(yè)進(jìn)行整頓時，要學(xué)會分析尋找影響市場的核心原因，不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，經(jīng)營者要掌握多種經(jīng)營分析工具，當(dāng)經(jīng)營中出現(xiàn)問題時，可以通過經(jīng)營分析工具來發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
[例]普美原公司的市場銷量自3月起，開始不斷下滑，銷售部經(jīng)理認(rèn)為，公司的沒有強(qiáng)勢的品牌形象導(dǎo)致的，建議公司投入終端形象拉力，增強(qiáng)在終端顧客心智中的份量來拉動銷量，殊不知，企劃部進(jìn)行了形象導(dǎo)入與廣告推廣后，銷量只是短時間內(nèi)有所上升，但很快又回落至冰點(diǎn),為此,公司市場部通過魚骨圖進(jìn)行了問題匯總分析.
通過魚骨圖分析后，公司發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線因?yàn)樾吕蠁T工更替，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)檢流程沒有建立到位，而導(dǎo)致質(zhì)檢頻出問題，發(fā)出的貨在客戶處不斷造成返修，使用終端顧客產(chǎn)生疑慮，而造成業(yè)務(wù)外流，這種情況下，公司立刻導(dǎo)入了質(zhì)檢的關(guān)鍵指標(biāo)考核，并進(jìn)行重點(diǎn)補(bǔ)防培訓(xùn)，使產(chǎn)品質(zhì)量得到有效管控，業(yè)務(wù)量也開始慢慢轉(zhuǎn)良。
雙軌式晉升績效如何導(dǎo)入
經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)時的混亂后，企業(yè)在正規(guī)時最先想做的就是導(dǎo)入正規(guī)管理體系，管理體系中的員工晉升與績效體系是維護(hù)員工工作熱度的一張好牌，晉升體系的導(dǎo)入對企業(yè)來說是一個正規(guī)運(yùn)營的開始，員工的晉升體系規(guī)劃可以從技術(shù)崗位與管理崗兩個大類中進(jìn)行，企業(yè)要根據(jù)員工的工種發(fā)展年限做出合理的級別與薪酬晉升規(guī)劃，將長期的目標(biāo)劃成幾個短期目標(biāo)，使員工能清晰的知道自己的發(fā)展方向，并且短期目標(biāo)可以使員工的工作激情一直保持。
在標(biāo)準(zhǔn)的體系導(dǎo)入時,很多企業(yè)是已經(jīng)創(chuàng)立了有幾年過程了,也形成了原來不同的晉升、薪資標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，如果采取一刀切的方式，肯定會造成員工怨聲載道而導(dǎo)致企業(yè)形成混亂，在這種前提下,采取過渡式回落法會非常有必要。
處理老體系與新體系對接的操作方式是，建立與工作效果掛鉤的考核懲罰制度，在制度中設(shè)立幾種關(guān)鍵考核指標(biāo)，如果員工觸犯規(guī)定的要求，則進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，達(dá)到規(guī)定次數(shù)后，進(jìn)行降薪處罰，逐步將員工的薪資落回規(guī)劃的體系標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，再導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)晉升體系，則會順利完成對接。
[例]WM公司是一家定制式醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)，員工分學(xué)徙、中工、技師三種類別，成立已有五年，之前的薪資標(biāo)準(zhǔn)是由總經(jīng)理自行決定，每年都有四次加薪，但由于規(guī)模的擴(kuò)大，加上工資未與績效掛鉤，管理層的提升也沒有明確的制度規(guī)劃，使得員工的工作積極性非常低落，不良品造成的返工率居高不下，薪資定期上漲也增大了企業(yè)的管理成本;在這種情況下，我們?yōu)閃M公司導(dǎo)入了員工標(biāo)準(zhǔn)績效考核與晉升體系，因?yàn)橹肮疽呀?jīng)有了不統(tǒng)一的員工薪資，為了達(dá)到薪資的按級別統(tǒng)一要求，我們對每個小組制定了5個關(guān)鍵考核指標(biāo)，并明確了如下處罰標(biāo)準(zhǔn)：
①. 不按設(shè)計單要求制作，責(zé)任人每次罰款100元，對本組主管連帶罰款40元。
其它問題當(dāng)月每發(fā)生1次，對責(zé)任人處以50元罰款，并對本組主管進(jìn)行連帶罰款20元。
�、�. 如同一問題當(dāng)月連續(xù)發(fā)生達(dá)到3次以上(含3次)，對責(zé)任人處以每次100元罰款，對本組主管連帶罰款40元。
③. 如同一問題當(dāng)月連續(xù)發(fā)生5次，由總經(jīng)理對責(zé)任人進(jìn)行約談(降薪或辭退);如部門員工當(dāng)月同一問題連續(xù)發(fā)生5次的人數(shù)超過本組員工總數(shù)30%， 取消主管職務(wù)或降薪。
制定實(shí)行3個周的時候，員工的日產(chǎn)品不良返工率由11%降到了3%，完全控制在合理數(shù)據(jù)內(nèi)，順利的將沒有管理能力的小組主管進(jìn)行了更換，并且除核心骨干員工外，70%的員工因?yàn)橹笜?biāo)違章處罰將工資統(tǒng)一到了規(guī)定的檔數(shù)內(nèi)，新的晉升與績效考核體系順利導(dǎo)入執(zhí)行。
關(guān)于負(fù)利潤企業(yè)的兩種整頓方式
從經(jīng)營角度來看，當(dāng)一家企業(yè)陷入虧損狀態(tài)時，一定要從公司內(nèi)部進(jìn)行分析，查找出擠占利潤的不良成本，并將不良成本去掉，使企業(yè)歸為良性運(yùn)作。
一般來說，經(jīng)營不善的原因一種可能會是無效員工太多，占用了大量的工資成本與管理費(fèi)用，并且因?yàn)閱T工數(shù)量較多使工作效率下降，產(chǎn)生效益背反。另外一種原因是在企業(yè)產(chǎn)品線中，負(fù)毛利產(chǎn)品比重較大，產(chǎn)品生產(chǎn)越多虧損數(shù)額越嚴(yán)重，所以裁掉無效員工與關(guān)閉負(fù)利潤產(chǎn)品生產(chǎn)線，可以使企業(yè)快速甩掉身上的包袱，重新站到良性運(yùn)轉(zhuǎn)軌道上。
國內(nèi)的企業(yè)家與專家們也一直強(qiáng)調(diào)，企業(yè)變革時一定要說細(xì)診斷出問題出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)，不能盲目的只對營銷進(jìn)行整頓，有時可能是內(nèi)部管理體系出現(xiàn)的問題制約了銷售，要從市場與內(nèi)部管理兩個方面進(jìn)行全面評估，做到對癥下藥才能真正實(shí)現(xiàn)整頓的目的。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
