【中國鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】前文我們講述了價值鏈戰(zhàn)略的6種模式。價值鏈戰(zhàn)略從哪里來，在我國企業(yè)由小到大的過程中，價值鏈戰(zhàn)略處于什么階段?本文將重點解決這個問題，講述價值鏈戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展進程中的位置，包含哪些內容，以及如何管理的實際案例。
一次到一家餐飲企業(yè)做管理診斷，公司會議室的墻上，有一個非常醒目的牌子，上寫著：做中國餐飲行業(yè)的領跑者。這讓我眼前一亮，過去經(jīng)�？吹�，要做“行業(yè)第一”的標語，我當時請教：何謂“領跑者”?答：市場占有率第一。
常言說：戰(zhàn)略是環(huán)境的函數(shù)。由此，經(jīng)常會聽到企業(yè)家們在討論“戰(zhàn)略空間”的話題，其間往往充斥著對“企業(yè)規(guī)模第一”、“銷售收入第一”、“市場占有率第一”，以及“500大”、“500強”、“500年”等的向往。其實，這樣理解“戰(zhàn)略空間”，雖然沒什么絕對的不對，但確實是不完整的，因為這不是戰(zhàn)略空間觀的全部內容。雖然說，企業(yè)、競爭者、客戶是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的“鐵三角”，但在經(jīng)濟發(fā)展的不同時期，其側重點是不同的;并且隨著商品經(jīng)濟走向成熟和規(guī)范，企業(yè)、競爭者、客戶的內涵也是不同的。我們有必要簡單梳理一下。為了理解起來更有層次感，將戰(zhàn)略空間觀的內容劃分成了不同的層面。
戰(zhàn)略空間觀的演進
將戰(zhàn)略空間簡單理解為“市場規(guī)�！�，可以說是“戰(zhàn)略空間觀的V1.0”。這有它的合理性，在改革開放初期，市場是個“賣方市場”。生產(chǎn)出合格質量的產(chǎn)品，生產(chǎn)出多樣化的產(chǎn)品，就是企業(yè)“跑馬圈地”占領市場的資本。用產(chǎn)品占領了地域、占領了渠道，也就擁有了客戶，占領了市場。所以，像今天已經(jīng)有了2000多億元規(guī)模的華為，在1998年制定《華為基本法》闡釋其經(jīng)營原則的時候，也清晰地表達了對“大市場”的渴望。其第二十一條中寫道：“我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則�！比坏牧悍�(wěn)根葉獨具慧眼，他說：“三一從事的金剛石壓機，全國的市場份額也不過10個億元，即使我壟斷了，也不過如此。因此，必須進入大產(chǎn)業(yè)、大城市!”三一為尋找更大的市場空間，從金剛石壓機轉移到工程機械，再定位于裝備制造，才有了2006年的50個億元，沖到2011年的800億元，2012年近1000億元的規(guī)模。在行業(yè)內較早啟動區(qū)域擴張步伐的華為、三一，都由此而跨入了成功企業(yè)的行列。可以用一個字來概括這個戰(zhàn)略空間觀的特點，就是“大”。
而改革開放30多年的歷史表明，在單一產(chǎn)品、單一環(huán)節(jié)上做大的企業(yè)不勝枚舉，每一次的產(chǎn)業(yè)進步，都成就了一批企業(yè)。
從計劃經(jīng)濟結束開始輕工業(yè)的發(fā)展，成就了以浙江為代表的一大批小生產(chǎn)者�；浥伞㈤}派等一大批生產(chǎn)服裝的企業(yè)也隨之崛起，誕生了我們現(xiàn)在耳熟能詳?shù)姆b品牌。1990年代隨著家電行業(yè)的興起，廣東的TCL、美的、格力等廠家異軍突起，成為目前家電行業(yè)的龍頭企業(yè)。進入新世紀，隨著汽車、房地產(chǎn)的消費升溫，伴隨居民消費的不斷升級，以萬科、保利等地產(chǎn)為代表的一線地產(chǎn)商和一汽、東風、廣汽為龍頭的汽車制造商成為人們關注的焦點�，F(xiàn)在，金融資管業(yè)務方興未艾，知名基金、券商品牌從2007年以后逐漸進入人們的視野，現(xiàn)在老百姓談股論經(jīng)也稀松平常。
到這個階段為止，我國已經(jīng)走完了產(chǎn)品經(jīng)營的歷程，銷售單一產(chǎn)品，通過單一類別的產(chǎn)品樹立一個企業(yè)帝國的時代已經(jīng)一去不返。改革開放30多年之后，容易賺取的浮財逐漸散盡，我們唯有通過精耕細作，提升管理效率，才能持續(xù)創(chuàng)造出價值。而這時候開始，單靠一個企業(yè)已經(jīng)無法協(xié)同，每個產(chǎn)業(yè)都形成了自己的鏈條，唯有通過產(chǎn)業(yè)鏈領袖對整個鏈條進行管理，才能通過鏈條上各企業(yè)協(xié)作，向整個鏈條要效益。
隨著行業(yè)的成熟度提升，這些企業(yè)家的戰(zhàn)略空間中，已經(jīng)納入了“產(chǎn)業(yè)價值鏈”的概念，這是戰(zhàn)略空間觀的2.0版本。不可否認，是波特的《競爭戰(zhàn)略》提出了這個概念，而施振榮的“微笑曲線”將這個概念清晰化了，再經(jīng)過一些學者的解讀和企業(yè)家的實踐。一時間，街頭巷尾都曉得了其中的道理：企業(yè)要知道自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置，不同的位置具有不同的勢能，也就是說，占據(jù)關鍵點上的企業(yè)有整個價值鏈的利潤分配的支配權，而其他企業(yè)沒有，需要吃嗟來之食;還了解到，自己與競爭者不只是兩個企業(yè)的競爭，而是兩個企業(yè)所在價值鏈的競爭，也就是帶著自己企業(yè)的各個供應商和相關廠商，與競爭對手的供應商等相關廠商進行競爭，說白了，是打群架。
1993年成立的雅昌，就明白其間道理，公司成立伊始，就緊緊抓住印刷產(chǎn)業(yè)的關鍵節(jié)點，制版。將電子分色、校色、排版、打樣、樣稿分析等制版中的各項工作力求做到極致，并用通過掌握“制版”這個價值鏈關鍵環(huán)節(jié)開展“印刷拍賣圖錄”這種印刷業(yè)的極品業(yè)務，展開行業(yè)間的競爭，這是在不同價值鏈上的競爭，差異化已經(jīng)顯而易見�，F(xiàn)在再看，雅昌的客戶是吳冠中等著名畫家，故宮、北京奧申委等單位，有海德堡的首席工程師、二玄社作技術顧問，能拒絕總價近億元的萬科樓書的印刷業(yè)務。這樣的企業(yè)，在其產(chǎn)業(yè)價值鏈上是具有極強掌控能力的。用一句字來概括這種戰(zhàn)略空間觀的特點，就是“強”。
日本的財團體制
在掌控和管理價值鏈方面，日本企業(yè)為我們樹立了一個可供借鑒的范本。大到富可敵國的財團，小到一個汽車零部件供應商，都像一個個生態(tài)系統(tǒng)一樣，具有互相補充，互相給養(yǎng)，參差有序，分工協(xié)作。
日本是一個資源極其貧乏的國家，在自然條件的逼迫之下，形成了獨具特色的財團體制。日本幾乎所有的企業(yè)機構都是由三井、三菱、住友等6家主要的財團主導的，各企業(yè)都隸屬于某一派系。六大財團以資本為紐帶，構建了財團型的企業(yè)集團。各成員企業(yè)之間呈環(huán)狀持股，相互提攜業(yè)務。這些成員中，有領先的汽車、電子制造商，也有提供融資的銀行集團，更有通過信息來組織產(chǎn)業(yè)鏈的物產(chǎn)和商事會社。通過物產(chǎn)公司在全球的情報網(wǎng)絡提供方向，以及財團內部各企業(yè)資本紐帶的聯(lián)系，財團體系得以存在，因此整個財團能夠在數(shù)條鏈上體現(xiàn)出協(xié)同的價值。我們之前談到過三井物產(chǎn)對巴西鐵礦石、日本新日鐵、寶鋼、廣汽等鋼鐵價值鏈的組織工作，可以看出三井物產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈的組織中起到了極其重要的作用。這種對價值鏈的管理方式，才算得上是價值鏈管理，向集約化發(fā)展要效益。
再來看具體的一個鏈條，如耳熟能詳?shù)呢S田公司。
日本汽車業(yè)的價值鏈是生產(chǎn)者驅動式，像豐田這樣的汽車制造商居于產(chǎn)業(yè)鏈的核心位置，并從橫向和縱向控制著產(chǎn)業(yè)鏈中設計研發(fā)、供應生產(chǎn)和市場營銷等環(huán)節(jié)。
具有“東洋底特律”之稱的豐田汽車產(chǎn)業(yè)集群，擁有10座汽車廠和1000多家協(xié)作廠，在半徑約5km，面積達80km2的范圍內，形成了一個以豐田汽車公司總廠為中心，供應商環(huán)繞周圍為特征的龐大的汽車制造產(chǎn)業(yè)集群。豐田公司總裝廠與附屬的零部件生產(chǎn)廠平均距離約為50km,與獨立的協(xié)作配套廠的平均距離約為120km，豐田公司的零部件供應商平均每天可以進行8次的供貨發(fā)送，由于主機廠與配套廠之間距離較近，產(chǎn)品的庫存量和交易成本得以有效降低。
正是在這種集群化的產(chǎn)業(yè)形態(tài)下，誕生了管理學中著名的“零庫存”、“柔性制造”、“JustInTime”等實踐，也極大地強化了日本汽車產(chǎn)業(yè)的國際競爭優(yōu)勢。
在價值鏈的管理上，日本各大汽車制造廠都建立了各自的網(wǎng)絡化零部件供應商組織，進行組織化的正式化的管理。如豐田公司的“協(xié)豐會”和“榮豐會”、日產(chǎn)公司的“日翔會”、馬自達公司的“洋光會”�！叭毡九c上游供應商的合作是以業(yè)務轉包合作為特征的金字塔式，正是憑借金字塔型的分工協(xié)作體系和長期合作關系，日本汽車工業(yè)具備了快速應對市場的能力”。日本整車制造廠的零部件自制率僅在30%左右，其余70%的零部件都要從協(xié)作配套廠采購。整車企業(yè)一般實行業(yè)務轉包合作，通過投資、合資、參股、控股等方式，與零部件配套企業(yè)建立多層次的垂直與協(xié)作關系，形成了層層轉包、上一級控制下一級的金字塔型結構。通過這種塔型垂直分工協(xié)作體系，相互支持、相互滲透，促進了整個產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展，逐漸形成了關系穩(wěn)固的利益群體。此外，通過平衡供應商之間的競爭與協(xié)調關系來進一步維系與供應商的長期關系。
消費者價值管理
除了生產(chǎn)-加工端的價值鏈，價值鏈管理還應進一步延伸到消費者端。
克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中提出了這樣一個問題：為什么那些具有行業(yè)領導地位的并且是管理良好的公司會衰敗?由此他提出了一個概念“顛覆式創(chuàng)新”。這么說，一個企業(yè)如果只是具有戰(zhàn)略空間觀的市場規(guī)模和產(chǎn)業(yè)價值鏈觀點是做大、做強，但還不能做久。漸進式創(chuàng)新也好，顛覆式創(chuàng)新也好，其最終的落腳點是在消費者身上。漸進式創(chuàng)新沒能顧及消費者潛在的需求，被顛覆式創(chuàng)新挖掘出來了。伊丹敬之說過：戰(zhàn)略要有張力。如何才能具有張力，具有持續(xù)的張力?企業(yè)戰(zhàn)略只有走進客戶消費鏈。企業(yè)如果將自己的產(chǎn)品或服務，嵌入客戶消費過程中，成為消費者的代言人，就能扎根于市場。雅昌敏銳的發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)今富裕起來的老百姓文化品位提高了，他們對“美”、“審美”有種呼之欲出的渴望，雅昌就提出了“藝術為人民服務”的戰(zhàn)略空間設計，進行“藝術普及教育”。用企業(yè)所擁有的名家作品的數(shù)據(jù)，做出多樣的產(chǎn)品滿足消費者需求。如，一個美術愛好者要臨摹齊白石的畫作，卻苦于沒有機會見到齊白石的真跡，更難以有財力買到真跡。這樣，他可以買一本印制成藝術參考書形式的《齊白石畫冊》，打開畫冊，一面是作品全貌，一面是1∶1的局部，還原原作的肌理效果和包含的技法。這樣，就嵌入這名美術愛好者的消費過程，嵌入找名家名畫臨摹的過程中。
銀盛集團成立之初，主要做的是話費充值業(yè)務。由于發(fā)現(xiàn)了消費者充值過程中的難處，推出了自己的支付業(yè)務，具有創(chuàng)新性的充值模式——電子充值：即銀盛先向運營商購買電子話費，然后在實體門店向消費者出售，新的充值模式不再需要充值卡。使得公司業(yè)務得以快速發(fā)展。
可見我們所說的價值鏈，不僅僅包括從原料能源、生產(chǎn)加工到分銷，更需要進入“客戶價值鏈”，必須在客戶的腦中深深扎根。
雖然為了敘述的方便，將戰(zhàn)略空間觀劃分了3個層面，但在實際的商業(yè)運營中，戰(zhàn)略空間是包含著企業(yè)、競爭者、客戶，包含著企業(yè)的市場空間、地域布局、產(chǎn)品結構，產(chǎn)業(yè)價值鏈和競爭對手的價值鏈，以及客戶消費鏈的。它們是擰在一起的。
對于企業(yè)家來講，一刻都不能耽誤企業(yè)的戰(zhàn)略思考，正如杰克·韋爾奇所說：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來�！痹谖覈哌^了30多年改革開放的發(fā)展歷程之后，在建立了一個個產(chǎn)品的品牌帝國之后，對從原料到消費者端的整條價值鏈的戰(zhàn)略，以及價值鏈管理的組織落實，企業(yè)家們的實踐才剛剛開始。(中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
