【中國鞋網(wǎng)-廣告公關(guān)】2013年4月，斥資17.8億收購西藏博杰不足半月，藍(lán)色光標(biāo)又以3.5億元人民幣成功收購Huntsworth公司19.8%股份，將以第一大股東身份執(zhí)掌這個(gè)全球知名公關(guān)集團(tuán)。藍(lán)色光標(biāo)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官趙文權(quán)表示，通過投資Huntsworth，藍(lán)色光標(biāo)將擁有真正意義上的全球網(wǎng)絡(luò)，有可能更好滿足日益增長(zhǎng)的中國企業(yè)在全球擴(kuò)張過程中產(chǎn)生的公共關(guān)系和營銷推廣的需要。
這雖然是具有標(biāo)志意義的中國本土公關(guān)公司第一例海外重大收購，也是中國企業(yè)第一次在營銷傳播領(lǐng)域投資世界巨頭公司，但近年來公關(guān)廣告公司的并購從未停歇過，藍(lán)色光標(biāo)自2010年上市以來已經(jīng)并購9家公司。國際公司本土化、本土公司國際化幾乎已經(jīng)成為公關(guān)廣告行業(yè)目標(biāo)。那么，國際廣告巨頭在國內(nèi)的攻城掠地、國內(nèi)廣告公司揚(yáng)資本之帆走出國門，還有互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)廣告公司的頻頻出手……
這些現(xiàn)象說明了什么呢?戰(zhàn)略的必須和戰(zhàn)術(shù)的被迫!
從戰(zhàn)略層面來看，雖然歐美經(jīng)濟(jì)稍有暖意，但中國經(jīng)濟(jì)一枝獨(dú)秀還將延續(xù)。對(duì)國際公關(guān)廣告巨頭來講，搶灘中國對(duì)其具有決定性意義;對(duì)國內(nèi)公關(guān)公司和廣告公司來講，實(shí)現(xiàn)資本立足的基礎(chǔ)上快速拓展業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)領(lǐng)域已迫在眉睫，必須緊緊跟上中國企業(yè)走出去開疆拓土的步伐，修補(bǔ)國外企業(yè)走進(jìn)來水土不服的尷尬。這既是市場(chǎng)的巨大需求，更是公關(guān)廣告公司的巨大機(jī)遇。對(duì)于公司自身來講，藍(lán)色光標(biāo)通過并購實(shí)現(xiàn)了公關(guān)業(yè)務(wù)和廣告業(yè)務(wù)占比的成功調(diào)整，另一龍頭省廣股份也通過并購，在原有的整合營銷傳播業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步豐富和完善了產(chǎn)業(yè)鏈中的電視媒體代理、新媒體經(jīng)營、互動(dòng)營銷、管理咨詢等領(lǐng)域，并把業(yè)務(wù)推向了全國。
從戰(zhàn)術(shù)層面來講，移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的普及和應(yīng)用，迫使傳統(tǒng)企業(yè)紛紛開始二次創(chuàng)業(yè)，傳媒企業(yè)紛紛開始改制創(chuàng)新。與此同時(shí)，新傳播生態(tài)的形成使創(chuàng)業(yè)眾籌化現(xiàn)象日趨普遍，更使傳媒變革日趨劇烈�；谌襟w情境下的受眾(消費(fèi)者)需求和消費(fèi)特征的變化，致使公關(guān)廣告公司的服務(wù)對(duì)象需求也有了根本改變。對(duì)于公關(guān)廣告公司來講，在戰(zhàn)略擴(kuò)張中不得不開始應(yīng)對(duì)這些變化，直面感驗(yàn)營銷時(shí)代的到來。
總體來講，公關(guān)廣告企業(yè)的并購動(dòng)因主要包括謀求“協(xié)同效應(yīng)”(管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng))實(shí)現(xiàn)“1+1>2”、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)開展多元化經(jīng)營和獲得特殊資產(chǎn)，以及提升本土執(zhí)行力、低成本獲取高質(zhì)量人力資源、追隨跨國客戶、開拓新的區(qū)域市場(chǎng)以完成全球布局等。
相對(duì)于國內(nèi)公關(guān)廣告公司的國際化，早在1984年，英國WPP集團(tuán)就進(jìn)入了中國。與WPP同屬國際五大廣告集團(tuán)的美國宏盟(Omnicom Group)、IPG集團(tuán)(Interpublic Group)，法國陽獅集團(tuán)(Publics Group SA)和日本電通集團(tuán)(Dentsu)在中國的并購已經(jīng)延續(xù)多年，其戰(zhàn)略目標(biāo)也大致相同。但這些國際廣告巨頭在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，在具體運(yùn)營中卻出現(xiàn)了這樣那樣的問題，這些都應(yīng)該為我國公關(guān)廣告企業(yè)走出去所警惕。
交易的完成只是實(shí)質(zhì)性并購的開始，并購成功的關(guān)鍵在于資源整合階段，而整合階段存在的問題主要包括不能將整合工作置于戰(zhàn)略高度加以考慮、整合工作開展時(shí)間過晚過程過長(zhǎng)、整合手段過于單一缺乏策略性等。整合內(nèi)容主要包括品牌整合、機(jī)構(gòu)整合、資產(chǎn)(財(cái)務(wù))整合、人力資源整合和業(yè)務(wù)整合等。
廣告公關(guān)公司在并購后的整合工作沒有可供套用的通用模式，是一個(gè)艱苦而漫長(zhǎng)的工作，且技巧性極強(qiáng)，需要充分的戰(zhàn)略管理準(zhǔn)備、相關(guān)知識(shí)準(zhǔn)備和行之有效的實(shí)際操作技能準(zhǔn)備。整合需要面對(duì)差別巨大的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略和公司文化，操作環(huán)境異常復(fù)雜。尤其公關(guān)廣告公司以人力資本為核心的公司屬性，更加使人力資源和文化成為整合工作的重中之重，不容忽視。
在“知識(shí)經(jīng)濟(jì)+移動(dòng)互聯(lián)”時(shí)代，有效并購無疑是公關(guān)廣告企業(yè)獲得快速發(fā)展的最佳模式。還是以藍(lán)色光標(biāo)并購Huntsworth為例，這個(gè)總部設(shè)在倫敦并在倫敦證交所上市的公司，在32個(gè)國家和地區(qū)擁有72個(gè)辦事處，其業(yè)務(wù)涵蓋消費(fèi)、科技、金融服務(wù)、政府和公共服務(wù)、醫(yī)療、食品和飲料等領(lǐng)域。旗下的四個(gè)著名品牌中，Grayling是全球第二大獨(dú)立的公共關(guān)系、公共事務(wù)、投資者關(guān)系及活動(dòng)咨詢公司;Citigate是全球領(lǐng)先的金融服務(wù)品牌，在IPO和M&A領(lǐng)域具有強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力;Red是專注于品牌營銷和管理的著名公關(guān)公司;Huntsworth Health則是全球領(lǐng)先的醫(yī)療營銷及公關(guān)服務(wù)公司。這些公司業(yè)務(wù)橫跨北美、西歐和東歐，中東、非洲和亞洲太平洋地區(qū)。如果藍(lán)色光標(biāo)按傳統(tǒng)方式去一步一步開拓業(yè)務(wù)和地域，無論如何也難以實(shí)現(xiàn)。
讓我們欣慰的是，以藍(lán)色光標(biāo)為代表的國內(nèi)公關(guān)廣告公司，在并購實(shí)踐中，開始摸索總結(jié)出了一些科學(xué)實(shí)用的資本運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和資源整合方法。
首先是對(duì)并購對(duì)象進(jìn)行慎重選擇和長(zhǎng)期考察�？疾煺{(diào)研工作越仔細(xì)、越深入，投資成功的系數(shù)越大，重點(diǎn)考察收購對(duì)象是否符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需求�？疾靸�(nèi)容包括對(duì)方是否是某個(gè)行業(yè)廣告的領(lǐng)頭羊，或是否是某個(gè)領(lǐng)域廣告公司中排名靠前的企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是否突出、團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)良、企業(yè)相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)如何、體量和成長(zhǎng)性如何等。
其次是把脈收購方式。以藍(lán)色光標(biāo)為例，其資本并購主要有三種模式，一是51/49模式(如收購“精準(zhǔn)陽光”。先用現(xiàn)金收購51%股份，再用兩年時(shí)間用股票換剩下的49%股權(quán)。特點(diǎn)是資金量大);二是25/75模式(如收購“今久廣告”。25%的現(xiàn)金+75%的股票一次性收購100%股權(quán)。資金量較小);三是25/75/25模式(25%的現(xiàn)金+75%的股票，同時(shí)向第三方投資發(fā)25%的股票籌集剩余25%的現(xiàn)金。特點(diǎn)是不占用資金)。
第三是有所為有所不為。如2012年第四季度，藍(lán)標(biāo)放棄對(duì)“四川分時(shí)傳媒”的并購，而放棄的主要原因之是與公司戰(zhàn)略性收購規(guī)制不符。另外，并購對(duì)象的合作是否默契也是是否收購的重要考量之一，因?yàn)槭欠衲鯖Q定能否長(zhǎng)期合作，而默契需要的是智慧，非合同和資金。
第四是并購不整合。藍(lán)標(biāo)的并購只整合有限的東西，不消滅原有品牌。只有保持品牌的獨(dú)立，才能發(fā)揮并購后優(yōu)勢(shì)的最大化，這并不影響公司管理中審計(jì)、HR、財(cái)務(wù)以及法律等的統(tǒng)一。更重要的，這樣可以使被并購平臺(tái)通過與母公司的資源整合實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展，并有效避免了并購的最大風(fēng)險(xiǎn)——從團(tuán)隊(duì)到組織到客戶到文化的整合，實(shí)現(xiàn)了用文化凝聚團(tuán)隊(duì)，保證了管理上的長(zhǎng)治久安。
我們相信，只要國內(nèi)廣告公關(guān)企業(yè)以實(shí)現(xiàn)資本增值為戰(zhàn)略目標(biāo)、以增加集團(tuán)盈利和股東收益為務(wù)實(shí)導(dǎo)向、以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈一體化為核心內(nèi)容、以業(yè)務(wù)的重組/多元化為經(jīng)營方略，借助龐大的資本規(guī)模、現(xiàn)代化的資本運(yùn)作、有效的投資風(fēng)險(xiǎn)管控，通過并購的方式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大化、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)的全球化、業(yè)務(wù)構(gòu)成的合理化，從而迅速崛起于國際廣告市場(chǎng)的目標(biāo)會(huì)很快實(shí)現(xiàn)。
用資本的力量詮釋廣告的時(shí)代已經(jīng)到來!(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： )
