“前淘寶第一女裝”翻身了：曾虧損2億元，今年雙11大增長
方建華是個喜歡自我反思的老板。自從2013年開了個人公眾號“茵曼老方”，每年雙11結束，他都會寫一篇復盤總結�；剡^頭看，這個僅比雙11晚幾年誕生的公眾號，某種意義上成了淘品牌視角下的雙11編年史。
譬如2013年雙11，公眾號里寫著，“11月11日‘與馬云視頻連線’中途，天貓破了300億”。當天，馬云連線了三家品牌，除了“銷售額1.2億元、位列全國女裝第一”的茵曼，還有家電集團海爾和男裝品牌GXG。
譬如2017年雙11，公眾號里寫著，“茵曼將真正打一次線上線下全渠道的雙11”，“今年的形勢，我們不能再只盯著電商做業(yè)績了”。那一年，“新零售”如火如荼，線上線下融合成為趨勢。
這個閱讀量常年在數(shù)千到過萬之間徘徊的個人號，像是方建華和自己對話的樹洞。少則十幾天，多則兩三個月，他心癢了就隨手寫一篇，談談對茵曼和行業(yè)的思考，不在乎有多少人讀。
但今年618前夕，這個安靜的角落因為一篇《今年618“躺平”，不玩了》成為輿論的焦點。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)沖在大促前排的茵曼，竟然率先決定“躺平”了。
老方說要“躺平”，其實也沒真躺，只是不再以銷售額為單一目標，排在銷售額前面的，還有產(chǎn)品復購率以及茵曼在淘寶內外的搜索量。
茵曼在求變。如果電商有座博物館，這一定是值得放進去的品牌：2008年誕生，與淘寶草莽發(fā)展時期幾乎同軌，并在此后幾年成了從“淘品牌”到女裝品牌創(chuàng)富的代表。
90年代末，大學畢業(yè)的方建華揣著202元從江西老家來到廣州。當時廣州遍地是為海外品牌做代工的工廠，他也從這里開始創(chuàng)業(yè)。2008年，席卷全球的金融海嘯讓老方愁到“沒了頭發(fā)”，也促成了茵曼品牌的成立。
茵曼的定位，和一本書有關。
1991年，美國營銷專家艾·里斯和杰克·特勞特的經(jīng)典著作《定位》在中國出版。此后30年間，這本書影響了一代中國商業(yè)人。方建華就是其中之一。
“定位理論”的核心在于企業(yè)要找到一個狹窄的聚焦點，用自己的優(yōu)勢打敗對方——比如可口可樂宣稱自己發(fā)明了可樂，更正宗，百事可樂就打著“年輕可樂”的旗號，努力搶占年輕人的市場。
方建華創(chuàng)立茵曼時，日系森女風正盛，他選擇專注棉麻產(chǎn)品，并一直堅持這一方向。憑借早期電商的流量打法，茵曼一路狂飆突進。
從一個代工廠小老板，到坐上雙11女裝頭把交椅，幾次危機中涅槃，方建華是“拼過吃過見過”的。只是短短幾年間，優(yōu)衣庫等線下連鎖服飾集團大規(guī)模轉戰(zhàn)線上并快速蠶食市場，潮流汰換，新品牌涌現(xiàn)，將早期忽視迭代的淘品牌們擠到邊緣。
茵曼仍然留在牌桌上，只是前幾年的境況不太如意。方建華曾一口氣搞出十多個品牌，帶來卻的是2億多元虧損，最后品牌被砍到只剩茵曼、生活在左和初語。
他也曾堅定地看好線下，在2011年和友商打賭，“線上服裝品牌不做線下，生命周期都會很短”。賭局之后，方建華在全國以十分迅猛的速度開出30多家店，但用的還是線上的爆品思維。不出意外，搞砸了，又在兩年后一夜關掉所有門店。
2016年前后，夾縫中的淘品牌們紛紛尋求IPO融資，茵曼也緊跟著向“淘品牌第一股”沖刺，但隨后因股權架構調整，主動撤回了IPO。
回頭再看，這些努力有些是鼎盛時期的判斷失誤，有些則是絕望中的病急亂投醫(yī)。這段混亂的歲月和2億多虧損，是方建華交過最貴的學費。
吃過幾次教訓后，方建華不再追逐排名與沖刺，對上市態(tài)度也變得“順其自然”。
現(xiàn)在，他每天睡飽8小時。再熱愛工作，每周也要空出一整天時間陪伴家人。學習習慣倒是一直保留著。
過去一年，方建華帶著手下的員工走訪了6、7家企業(yè)，向顧家家居學管理模式，和海瀾之家聊供應鏈管理，也會和麥包包的葉海峰交流“翻車”教訓。兩個女兒總在得物上買東西，他又成了虛心學習新品牌、努力跟上年輕人的好學生。
以一個品牌從誕生到消亡的生命尺度來衡量，方建華覺得茵曼現(xiàn)在只有18歲，正處在品牌化發(fā)展的初級階段。在企業(yè)家朋友們眼中，方建華像“打不死的小強”，總能轉危為機。
今年的茵曼，線上連續(xù)兩個季度同比增長30%。雙11開門紅后，方建華迫不及待地發(fā)了一條朋友圈，分享創(chuàng)新高的毛利潤。
對外他常常自稱“老方”和“方先生”，這種接地氣的低姿態(tài)，讓他成了一個不油膩的中年人。面對媒體，方建華也沒有太多顧忌：承認過去的失敗，也袒露自己的焦慮。
方建華喜歡輸入，也愛輸出。他的辦公室很大，一張鋪滿墻面的黑板，底下10來張小椅子。他時不時就在黑板前寫寫畫畫，拉著員工談自己對品牌和管理的看法——作為一家服飾集團的老板，如今老方已經(jīng)不用再管具體事務。管理組織、讓團隊保持學習能力是他的主要任務。
幾次更改采訪時間后，在一場會議和出差的間隙，老方終于得空接受采訪。老方聊嗨了，采訪超過了約定時間，工作人員幾次催促他準備出發(fā)，但他堅持 “再聊幾分鐘”。他提及，前段時間，阿里巴巴國內數(shù)字商業(yè)板塊總裁戴珊到訪，他給對方提了不少建議，原定半小時的交流時間也被拉長到了2小時。
以下是《天下網(wǎng)商》與方建華的采訪實錄：
“躺平是更加注重長期主義”
天下網(wǎng)商：今年618期間，您曾表示茵曼面對大促要“躺平”，雙11還會繼續(xù)嗎?
方建華：我原來說的躺平，是更加注重長期主義，聚焦差異化的產(chǎn)品和用戶的精細化運營，抓好顧客的二次回購，不提倡惡性打折和盲目追求 GMV。
天下網(wǎng)商：但靠大促沖銷量仍然是多數(shù)服裝品牌的手段，茵曼怎么保持定力?
方建華：現(xiàn)在我們更注重產(chǎn)品復購率、茵曼關鍵詞在淘內和全網(wǎng)的搜索量增長，后面才是銷售的增長。今年在淘內，“茵曼”相關關鍵詞的搜索量同比提升了20%，今年618期間，我們在線上增長了40%，客單價增長 10%。產(chǎn)品做好了，銷量、客單價和復購率自然會上來。以前很多為了銷量而銷量的淘品牌，現(xiàn)在已經(jīng)看不到了。
“線上品牌不做線下，生命周期都很短”
天下網(wǎng)商：您認為茵曼現(xiàn)在處在什么樣的發(fā)展階段?
方建華：從品牌發(fā)展思路來看，在2020年以前，電商促銷競爭很激烈，都是用營銷驅動發(fā)展。從去年開始，茵曼的產(chǎn)品定位從“棉麻藝術家”升級為“舒適棉麻穿茵曼”，從營銷推動過渡到品牌驅動的高質量增長。線下門店已經(jīng)升級到5.0，上個月在廣州開了第一家旗艦店。
現(xiàn)在我們還是處在用品牌驅動的初級階段，對未來增長空間還是有信心的，未來5-8年保持30%的增長，問題不會太大。
天下網(wǎng)商：您一直堅定要做線下，是從哪里獲得的啟發(fā)和信心?
方建華：早期在淘寶上是淘品牌先做起來的，但有很多互聯(lián)網(wǎng)品牌只注重流量，不注重質量。2011年線上流量紅利消失，大品牌進來，對我們的流量是有影響的，給我很大觸動。
線下有兩三千家門店，意味著消費者可以隨處見到你的品牌，就算沒買也會形成認知，自然增加了消費者購買時的選擇權重。
當時我還和同做線上女裝的朋友打了一個賭，我說服裝品牌一定是兩條腿都要走，線上服裝品牌不做線下，可能生命周期都會很短。
天下網(wǎng)商：線上和線下渠道有什么不一樣?
方建華：服裝需要消費者到門店體驗，所以線下還是重要的渠道之一。首先是場的差異。線下有空間地理位置的局限，只能以周圍2公里的人群作為店鋪定位，SKU(最小存貨單位)有限，因此產(chǎn)品研發(fā)思路和線上也不一樣。線上注重爆品打造，線下更注重質感、系列感和連帶性。
其次，線下整個流通環(huán)節(jié)的鏈條更長，全國14億人口不同地區(qū)人群的差異性也非常大。上次我和戴珊交流的時候說，全國各個地區(qū)氣候差別很大，如果淘寶可以根據(jù)不同溫差帶展現(xiàn)商品，對消費者體驗是一個很大的提升，她覺得這個建議不錯。
“茵曼只有18歲”
天下網(wǎng)商：在茵曼前后沖出來的淘品牌，大多數(shù)已經(jīng)悄無聲息，但茵曼依舊在牌桌上，您認為茵曼做得最正確的事是什么?
方建華：最正確的選擇是沒有盲目跟風，戰(zhàn)略方向盤沒跑偏。品牌要有定力，做自己主張的差異化，不能看到市場什么流行就跟風做什么，這樣無法形成消費者心智定位。
天下網(wǎng)商：茵曼當時選擇轉型做有品質的棉麻品牌時，正好森系風格流行。而近幾年運動風盛行，新品牌也層出不窮，您會感到焦慮嗎?
方建華：我認為茵曼是比較有定力的，從創(chuàng)立第一天開始就是這樣的理念，基于棉麻文藝，未來想做到“文藝界的天花板”。第二個比較堅定的是以舒服為本，為舒心而生的哲學。這個是基于早年我們做國際品牌ODM的經(jīng)歷，在產(chǎn)品品質管控、工廠管理上下了非常多功夫，這是很多品牌沒有做的。
我們會關注新品牌做得好的地方，但是棉麻品牌定位從來不動搖。當然在設計上會加入一些運動元素，比如羽絨服上我們有舒適的戶外產(chǎn)品，或者圍繞品牌定位跟隨現(xiàn)在的消費趨勢做一些改變。
天下網(wǎng)商：您認為現(xiàn)在女裝電商品牌的江湖里，茵曼處在什么位置?
方建華：我比較關注茵曼在棉麻文藝品類里的位置，線上我們是領先的，賣了 2 億件，后三名加在一起可能都沒有我們銷量大，但是跟國際品牌品牌比還有差距。
天下網(wǎng)商：您覺得茵曼已經(jīng)老了嗎?
方建華：我覺得我的品牌還只有18歲。你看很多全球性品牌，不管創(chuàng)始人年齡多大，品牌還在發(fā)展，最后都是取決于組織力。我覺得品牌還是要堅持務實主義和長期主義，這是我們比較堅定的方向。
“IPO不是我最終的追求”
天下網(wǎng)商：我們采訪其他品牌時，有老板覺得服裝行業(yè)越來越卷，您怎么看這個現(xiàn)象?
方建華：我倒沒有覺得越來越卷，再過5年你可能依然會覺得很卷。經(jīng)過疫情以后，原來一些粗制濫造的東西，隨著消費者逐漸成熟反而做不下去，這也是市場自然淘汰的結果。你的產(chǎn)品更貼合消費者需求，產(chǎn)品定位更清晰，日子會越來越好。
天下網(wǎng)商：茵曼2016年有過IPO計劃，現(xiàn)在還想上市嗎?
方建華：第一次IPO的時候是因為股權結構的問題就主動撤下來了，我們想還是先把基礎打得更好一些，IPO是水到渠成的事，它不是我最終的追求。茵曼體量還小，不想只為股價而生，而要為消費者而活。
天下網(wǎng)商：未來1-3年茵曼的規(guī)劃是怎樣?
方建華：未來3年希望保持30%的復合增長率，在線下做到每年新增至少150家門店，聚焦購物中心的A類位置。另外加大產(chǎn)品研發(fā)投入，以及打造智能制造工廠，我們在江西于都脈動智能產(chǎn)業(yè)園已經(jīng)有2000人，花3、4年時間打造的柔性制造設備對產(chǎn)品質量提升帶來很好的效果。
天下網(wǎng)商：很多品牌都喊出過開一萬家店的口號，但到現(xiàn)在真正實現(xiàn)的很少。您在2015年也提出過一個“千城萬店”的線下開店目標，您覺得茵曼能實現(xiàn)嗎?
方建華：并不是說真的在1000家城市開1萬家店，而是表達我們的一種決心，我們會在適合茵曼的城市和位置開店，未來5-8年開個3000家門店是希望達到的數(shù)量。哪里有茵曼的顧客，我們就到哪里去。
天下網(wǎng)商：您的座右銘是什么?
方建華：用熱愛戰(zhàn)勝恐懼，愛覺不累。做什么事情熱愛很重要，才能戰(zhàn)勝一切恐懼，對卷的恐懼，保持樂此不疲的狀態(tài)。
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