聯(lián)想近來大事頻頻.前不久，聯(lián)想集團與全球著名的互動服務供應商AOL在京宣布成立合資公司，攜手在中國市場發(fā)展消費者互動服務業(yè)務。作為聯(lián)想董事局主席的柳傳志對互聯(lián)網(wǎng)的未來充滿信心，對聯(lián)想此次與時代華納的合作也滿懷希望。柳傳志先生是我國最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。本期，編者將柳傳志先生在不同場合對創(chuàng)業(yè)、管理的看法、言論收集在一起，望能給眾多有志于創(chuàng)業(yè)的青年才俊提供有益的借鑒。

　　柳傳志簡介

　　柳傳志先生1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學院，高級工程師，現(xiàn)任聯(lián)想集團有限公司主席、中華全國工商業(yè)聯(lián)合會副主席、九屆全國人大代表。

　　柳傳志先生曾在國防科工委十院四所和中科院計算機所從事科學研究工作，1984年中國科學院創(chuàng)辦北京計算機新技術發(fā)展公司（聯(lián)想集團前身），柳傳志先生是公司創(chuàng)辦人之一。1986年任總經理，1989年升為總裁。香港聯(lián)想于1988年創(chuàng)始時，柳傳志先生成為香港聯(lián)想主席。1997年北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，柳傳志先生出任聯(lián)想集團主席。2001年4月，柳傳志退居二線，出任聯(lián)想集團董事局主席。

　　柳傳志先生先后獲得第二屆全國科技實業(yè)家創(chuàng)業(yè)獎金獎第一名，全國有突出貢獻中青年專家，中國改革風云人物，1995年被評為全國勞動模范，1997年當選為全國工商聯(lián)副主席，1998年當選九屆全國人大代表。2001年1月在國內被100名權威經濟學家、財經記者評選為“CCTV年度經濟風云人物”，并兩次蟬聯(lián)《北京青年報》第一、第二屆“財富年度人物”及中國企業(yè)聯(lián)合會“2000年最優(yōu)秀企業(yè)家”。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”，2000年6月被《商業(yè)周刊》評選為“亞洲之星”。

　　如何創(chuàng)辦成功企業(yè)

　　一個企業(yè)要獲得成功，必須要解決一些難題，必須要理順一些關系。成功者必須“破題”而出。

　　難題之一：如何處理政府與企業(yè)的關系。政府的任務是努力為企業(yè)的發(fā)展提供一個良好的環(huán)境，而企業(yè)的任務則是不斷提高自己在現(xiàn)有環(huán)境下的生存力和競爭力。創(chuàng)業(yè)者如果一味地怨天尤人，是無濟于事的。

　　難題之二：如何處理金融資本和知識資本的關系。所有創(chuàng)業(yè)者最初遇到的障礙，首先可能就是資金短缺，需要融資。知識資本和金融資本的最初碰撞并不一定甜蜜。因此，創(chuàng)業(yè)者一定要爭取投資者的信任，努力形成技術-----錢-----技術的正循環(huán)。

　　難題之三：如何處理提高職工福利和培養(yǎng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展機制的關系。企業(yè)不是一個養(yǎng)老的機構，必須要有一種好的機制，能夠持續(xù)發(fā)展的機制。企業(yè)當然要提高員工的福利，但僅僅用錢是攏不住人的。比如，如果一個企業(yè)的股權最后演變成為只是年終分紅的象征，就很可悲；股權只有成為激勵大家奮斗的杠桿，才有意義。理想意義的員工精神是：普通員工要有責任心；中層要有上進心；高層骨干要有事業(yè)心。

　　企業(yè)面臨的最大問題是管理

　　中國加入WTO后，中國企業(yè)將直接參與國際競爭，按照國際游戲規(guī)則來做事，中國企業(yè)所面臨的外部環(huán)境會大大改善，資金、技術、管理理念及方法的引進將更加方便。這會給已具有國際競爭力的企業(yè)帶來更多的發(fā)展機會和更廣闊的發(fā)展空間。

　　同時，中國加入WTO后，也必然會對那些規(guī)模小、成本高、技術水平相對落后的企業(yè)造成沖擊。總的來講，中國加入WTO后，企業(yè)面臨的最大問題是管理，這一弊端在中國“入世”后會暴露無遺。另外，觀念問題、體制問題、環(huán)境問題以及高科技企業(yè)本身的行業(yè)規(guī)律問題等等，都需要花大量的時間和精力去考慮和應對。中國加入WTO后，將直接把國際市場優(yōu)勝劣汰的規(guī)則引入中國，中國企業(yè)必須學會在國際競爭中求生存。因此，中國企業(yè)必須調整戰(zhàn)略，提高產品的競爭力，迎接這一挑戰(zhàn)。這將為中國在21世紀的發(fā)展中爭取到更為有利的生存空間。

　　作為一家擁有雄厚經濟和科技實力的中國IT業(yè)龍頭企業(yè)，聯(lián)想集團為迎接未來挑戰(zhàn)、提高自身競爭力所制定的發(fā)展戰(zhàn)略本身就是針對中國“入世”和面向21世紀的。這些策略包括在信息領域產業(yè)內多元化發(fā)展；以國內市場為主，兼顧國際市場；發(fā)展自主品牌，形成若干自制產品系列；走貿工技的發(fā)展道路，大力推進技術創(chuàng)新，建立面向市場的應用研究體系和前瞻性中央研究體系，將聯(lián)想建成技術驅動型企業(yè)等等。

　　我對管理的理解就像一個房屋的結構

　　我對管理的理解就像一個房屋的結構一樣，房子的屋頂部分是價值鏈的直接相關部分-----怎么去生產、怎樣銷售、怎樣去研發(fā)等等。這一部分實際上就是運行層面，包括研發(fā)策略、銷售策略、降低成本策略等諸多方面。這個層面在不同行業(yè)是完全不同的，如麥當勞與PC在相關方面肯定不一樣。第二部分是圍墻，這主要是管理的流程部分，如信息流、資金流、物流等等，在這一部分由于有科學規(guī)律可尋，好的企業(yè)之間雖略有差距卻大致相同。第三部分是地基，也就是企業(yè)機制和企業(yè)文化層面，包括現(xiàn)代法人治理結構、企業(yè)誠信形象的建立、內部激勵機制等。在這一部分好的企業(yè)體現(xiàn)方式不同，但是本質也是一樣的。

　　對于美國企業(yè)來講，由于成熟的市場機制和企業(yè)機制已經形成，沒有必要更多討論地基這部分的問題，像法人治理結構、董事會與股東、管理層的關系、商譽誠信等等這些都沒有必要去討論，企業(yè)更關注于運行層面的策略和技巧。而中國市場正處于在轉型期，缺乏成熟和完善的機制支撐企業(yè)發(fā)展，因此中國企業(yè)要做大必須越過運行層面去關注更深層次的管理問題。

　　把職業(yè)經理人改造成自己

　　如何與國外企業(yè)競爭，還是企業(yè)文化層次的問題。有時為打開市場，有些企業(yè)可能飲鴆止渴，搞短期行為，不夠誠信，這說明要更加注意基礎層次的問題。

　　向國外優(yōu)秀企業(yè)學習非常重要，關鍵是國際化人才如何進入？如果企業(yè)沒有自己的模式，各行其是就不行。模式本身可以大家來修改，但一定要有，而且一定要按這個來做。

　　聯(lián)想是以本土人才為基礎的，關鍵是看這個人是否善于學習。楊元慶能把電腦事業(yè)做好，與當初讓他做過惠普代理事業(yè)部經理有很大關系，他向惠普學到了不少企業(yè)運作的方法。對人才要一步步培養(yǎng)。你先給他一塊布裁鞋墊，裁好了再給他一塊布去學做西服，要讓人感覺到他的真實才干。貿工技起家的聯(lián)想，目前有很多銷售人才在管理企業(yè)。但未來隨著產品技術含量的提高，技術人才與銷售人才可以結合使用。聯(lián)想的成功，得益于決策者對市場的正確把握，同時也離不開聯(lián)想擁用的人才群體，人才分為三類：一類是能獨立做一攤事的人；一類是可以帶領一群人做好一件事的人；一類是能夠制定戰(zhàn)略，帶隊伍做出大事的領軍人物。領軍人物好比是阿拉伯數(shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。

　　企業(yè)競爭到最后肯定以技術背景為主，目前我們與外國比，仍然對市場了解不多，難以對抗外國品牌。因此，在做產品技術時，銷售人才與技術人才要很好地結合。

　　一定要把職業(yè)經理人融入到企業(yè)里去，不然做著做著看到更好的位置他就走了。聯(lián)想要培養(yǎng)的是有上進心、事業(yè)心的人，不管什么困難都要做中流砥柱。從業(yè)務來講，職業(yè)經理人能把很多外面的東西帶到公司來，但不同的人來到公司，帶來不同的文化，一定要有一個模子把他們融化、改造成自己的人。

　　選擇與激勵

　　現(xiàn)代企業(yè)制度需要解決的一個根本問題便是人的選擇和激勵。在人才選擇上，應“以德為先”。所謂“以德為先”就是“要把企業(yè)利益放在首位，應把自己融入到企業(yè)中，要有三心：責任心、上進心和事業(yè)心。企業(yè)的核心骨干應該是用心培養(yǎng)出來的，而不是隨意從職業(yè)經理人市場臨時選擇，像楊元慶、郭為、朱立南等，都是聯(lián)想自己培養(yǎng)的人才，當年29歲的楊元慶受命于危難之際，成功地從國外品牌手中奪回聯(lián)想電腦的市場失地，正是聯(lián)想磨練這位未來CEO的經典事件。

　　激勵機制是“好的運行機制”的核心。激勵有兩種模式：即物質激勵和精神激勵。聯(lián)想最為成功的物質激勵是“給員工認股權”，首先，認股權用來做什么要想透，比如給哪個層次的員工，想起什么激勵作用。在高層管理者、一般管理者、普通員工中，我覺得要以高層為主，因為企業(yè)穩(wěn)定性最高的人才是高層管理者。但在聯(lián)想，進來兩年的員工也能拿到股份，不過不多，主要起到一個兼顧的作用。發(fā)放原則必須講清楚，做到公開、公正。

　　想到才能做到

　　聯(lián)想為什么能做大，的確要志存高遠，想到才能做到，想都不敢想怎么做。但知難行易，過河如何過，要想得比較清楚，然后去培養(yǎng)自己的素質。

　　企業(yè)要根據(jù)自己的發(fā)展階段制定適當?shù)哪繕耍�首先要讓企業(yè)能存活下來，不要做太遠的事。我想你該努力用你的方式去選擇總經理，但德才都要考慮。

　　此外，還需要尋找一些有能力的投資公司，吸引他們做董事，給你提供智力支持。如果有國外企業(yè)愿意為你融資，拿5000萬元買你10％的股份，你為什么不愿意？

　　聯(lián)想有過很多重大失誤，1989年國內業(yè)務領導力量薄弱，急于提拔了一些年輕人，結果一些動機不純的人進到領導崗位，想辦分公司把聯(lián)想的錢卷走，幸好被“鎮(zhèn)壓”了。

　　失誤對企業(yè)是個學習機會，關鍵是悟性，要善于向書本學，跟經驗教訓學。

　　聯(lián)想的未來

　　聯(lián)想的主要業(yè)務有兩塊，發(fā)展自有品牌和分銷代理，開始時客戶是沒有意見的，后來聯(lián)想品牌也發(fā)展高檔產品，與國外品牌產生了競爭，矛盾就出現(xiàn)了。聯(lián)想進行分拆，一是為了兼顧兩方面的業(yè)務，一方面可以發(fā)展自有品牌，一方面可以通過電子商務做分銷代理；二是為了避免員工吃“大鍋飯”，對員工而言，做兩種業(yè)務的任務是不一樣的，但大家拿的都是聯(lián)想認股權證，有吃“大鍋飯”之嫌；第三，對投資人而言也有利，可以區(qū)分兩種業(yè)務進行投資。但最根本的原因是因為有企業(yè)領軍人物，如楊元慶、郭為的出現(xiàn)，才有條件搞分拆。

　　聯(lián)想下面有3個子公司，作為聯(lián)想董事局主席，我的知情權多于決策權。董事局主要是考慮企業(yè)發(fā)展方向，監(jiān)督財政預算，決定CEO人選等。對于風險投資公司，由于是新業(yè)務，董事局還會參與具體決策，但這并不是不信任。對楊元慶、郭為，董事局是放心的，但不會放松考察和監(jiān)督。我想，倪潤峰現(xiàn)象在聯(lián)想不可能發(fā)生。

　　在香港股市上法人股可以銷售，員工認股權證的問題也好解決，而國內資本市場還不是很規(guī)范，比如審批制度不嚴，有時候不是憑真本事。在國內資本市場更為規(guī)范時我們才會考慮上市。

　　聯(lián)想一直做的是IT業(yè)的高技術產業(yè)，暫時不會涉足傳統(tǒng)產業(yè)。TCL現(xiàn)在也在做信息產業(yè)，我想聯(lián)想和TCL的關系在于一起把餅做大，以后各自能分多大一塊，要看各自的發(fā)展。TCL在產品的產銷等“房頂”部分做得很好，技術也不錯，關鍵是大家要把基礎建得更好。