［案例］：
　　
某電子產(chǎn)品企業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國劃分成不同的銷售區(qū)域，每年年初向銷售區(qū)域總經(jīng)理下達其所轄銷區(qū)的年度銷售計劃。銷區(qū)獎金總額根據(jù)該銷區(qū)的年度銷售總額的一定比例提取。每個業(yè)務人員的獎金也與其所負責區(qū)域的銷售額掛鉤。如果銷區(qū)完不成銷售計劃，無論什么原因，銷區(qū)所有人員的獎金都會受到很大影響。

為了提高自己的銷售量，業(yè)務人員在向批發(fā)商推銷產(chǎn)品的時候，往往向客戶承諾一些難以實現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進貨達到一定量時給予高額返利，向批發(fā)商或者專賣店提供進行統(tǒng)一形象裝修的補帖等等。同時，為了擴大自己的銷售額，除了開拓自己負責的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經(jīng)銷商以優(yōu)惠條件批發(fā)產(chǎn)品，以至于最后各銷區(qū)之間互相搶占對方地盤�！�

剛開始時，這種做法的確提高了企業(yè)的銷售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場占有率得以大幅度提高，銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務人員的獎金收入在業(yè)內(nèi)達到了中高水平。但是兩三年以后，這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務人員不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進貨；另一方面，由于各銷區(qū)之間互相沖貨愈演愈烈，嚴重影響了企業(yè)的整體市場策略。最后，企業(yè)的整體銷售業(yè)績開始下滑�！�

特邀嘉賓：

雅客食品廣州區(qū)域經(jīng)理：史強

杭州三腦智勝企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理：尚陽

“唯量論”的弊端
　　
贏周刊：很明顯，這家企業(yè)在銷售人員的激勵政策上出現(xiàn)了問題，它單純的將銷量與收入掛鉤，當然容易產(chǎn)生一些銷售人員的短期投機行為，這種單一方式除了有刺激銷售人員的的竄貨、歪曲政策沖銷量的弊端外，還有哪些弊端呢？比如說對新老員工積極性的調(diào)動，對新舊產(chǎn)品的市場推廣等。

史強：雖然單一的銷量激勵弊端重重，但無可否認，銷量仍是衡量銷售人員業(yè)績的最主要的指標，銷售政策的制定不當固然是銷售人員違規(guī)操作的一大誘因，然而很多時候，規(guī)避銷售人員的違規(guī)，企業(yè)也可采用一些其他的舉措。

比如雅客，在制約銷售人員行為上，雅客采用的是“兩頭緊”的管控。雅客在生產(chǎn)上借助ISO9000的流程控制，產(chǎn)品出廠時根據(jù)區(qū)域的不同在包裝上打上各自的編碼，這種嚴格的身份識別系統(tǒng)有利于對竄貨等進行源頭上防治；另外，在終端的事后防治上，雅客一旦發(fā)現(xiàn)有竄貨現(xiàn)象，會緊步跟入并施以嚴厲的懲罰，這種懲罰是一種連帶責任的懲罰，受懲的不僅僅是經(jīng)銷商，還有負責該片區(qū)的銷售人員。

尚陽：案例中的業(yè)務員的違規(guī)操作是典型的“唯量論”引致的弊端。

一個企業(yè)的成功或失敗，業(yè)績的增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調(diào)動？是每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，而績效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績考核標準是否合理，管理層對績效考核實施、控制是否公平、準確，會直接影響一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現(xiàn)，又會對企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而又重大的影響。

“過程考核”核什么？
　　
贏周刊：既然我們不能在銷售人員的業(yè)績考核中實行單一的銷量與業(yè)績掛鉤，那么我們在考核中除了銷量之外，還應主要注意哪些考核內(nèi)容呢？

史強：我們對銷售人員的考核，更多的是全過程的執(zhí)行力考核，而并不局限于單一的銷量考核，在具體的考核過程中，我們除了有針對銷售人員對公司銷售政策的執(zhí)行狀況如產(chǎn)品上架率、終端陳列表現(xiàn)等的跟蹤評估外，還會換個角度根據(jù)第三方調(diào)查機構(gòu)對區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品認知度的改善，根據(jù)終端經(jīng)銷商對銷售人員的評價，根據(jù)該銷售人員在該區(qū)域內(nèi)的銷售遞增率的比較等對銷售人員進行綜合考評，爭取能全面的公平的反映一個銷售人員實際的素質(zhì)。

尚陽：我認為應該把握三個結(jié)合：結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合；銷量評估與綜合評估相結(jié)合；事先評估與事后評估相結(jié)合。怎樣理解呢？過程管理正如史總所言，重視的是全過程的執(zhí)行力的考核；而綜合考評則包括經(jīng)銷商規(guī)范管理、市場秩序、價格維護、網(wǎng)絡建設、市場良性成長等標準與銷量結(jié)合；最后我需要強調(diào)的是，事后評估調(diào)整其實也很重要，有些業(yè)務員確實付出了努力，因事先標準的失誤或客觀因素的影響導致硬性指標不能完成，考核時也應給予合理的調(diào)整。

“一對一”激勵
　　
贏周刊：銷售人員的激勵是應注重過程激勵而不應是結(jié)果激勵，但過程激勵無論如何最后都會以一定的結(jié)果來體現(xiàn)，這種結(jié)果除了銷量外，還有其他的一些方式嗎？有人說應該通過具體的激勵對象來定結(jié)果，如喜歡競爭的員工就對他實行銷售競賽，喜歡成就感的就給予他一些名分等。

尚陽：事實上，我所說的全過程的考核、綜合考核和事前事后的考核，在精細的考核指標設定上，已經(jīng)充分考慮到了銷售人員的業(yè)務表現(xiàn)的差異，它已經(jīng)包容了不同的管理層次，不同的業(yè)務能力表現(xiàn)，外界市場因素的干擾等。這樣就可以盡量避免出現(xiàn)一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發(fā)期、衰退期或目標銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了其工作積極性所以我們會意識在績效獎金之外再設一些如增長獎、開拓獎、網(wǎng)絡建設獎、市場秩序獎等單項獎。

史強：雅客在針對銷售人員的業(yè)績考核上也力求做到一對一的個性化定制，但也許并沒有你說的那么細致。在雅客，業(yè)務人員做的好，物質(zhì)上的激勵是最顯著的，我想這也是任何一個企業(yè)的共性，不過，在此之外，雅客也會根據(jù)業(yè)務人員的努力程度和業(yè)務表現(xiàn)，會考慮將一些表現(xiàn)突出的銷售人員向上提拔，通常的情況是，我們會更多的傾向于對我們的銷售人員進行有效率的培訓，根據(jù)管理層級的不同，我們的培訓的重點也會有所不同。

贏周刊：在制定銷量目標時，銷量指標的制定應該是非常靈活的，這種靈活性會因產(chǎn)品品種的特征如新舊，如各種品種的利潤回報大小、周期；也會因人，如新老銷售人員；也因區(qū)域市場的成熟程度，市場所處的階段如淡旺季等的不同而不同，這樣表現(xiàn)的結(jié)果就是銷售政策象您所說的那樣，是人各有一種，一對一的，您的心得是怎樣的呢？

史強：的確，銷售政策的靈活制定會因區(qū)域市場的成熟程度的不同而不同，會因市場所處階段的淡旺季的不同而不同。在雅客，各區(qū)域市場會根據(jù)總部給每個區(qū)域分配的銷量指標作參考來進一步細化區(qū)域內(nèi)各片區(qū)業(yè)務員的銷量指標，同時，在銷量的分配上會根據(jù)該業(yè)務員上一考核期的業(yè)績表現(xiàn)，根據(jù)該區(qū)域市場的發(fā)展?jié)摿�，促銷力度，競爭者的力量增減的預測，在其原有的銷量基礎上框定一個具體的增量指標，以求達至“一對一”的充分發(fā)揮每個銷售人員最大潛力的銷售促進的效果。

“3 ：7”績效考核
　　
贏周刊：在明確了考核內(nèi)容和原則后，具體的考核辦法應該怎么做呢？您是怎樣處理的，很多人采用的是積分制，但對哪些指標應該多打分，哪些少些？應如何把握呢？

史強：是不是采用積分制，每個企業(yè)會有它自己的一套評估標準，至于在哪些指標上應多打分，哪些少些，我認為還是因銷售目標的不同，在具體制定時也應有所不同。一般情況下，銷量是最主要的衡量指標，但有時也有例外，比如在產(chǎn)品上市鋪貨期，這一階段我會以產(chǎn)品的銷售網(wǎng)點的拓展為主要的衡量指標，具體的在權(quán)數(shù)表現(xiàn)上，我會將“布點”設定為60權(quán)數(shù)，相應的“陳列”為20，而“銷量”可能就只有10，但轉(zhuǎn)入下一階段的網(wǎng)絡維護甚或深度分銷期后，銷量的考核就會適當?shù)纳险{(diào)，其指標的權(quán)數(shù)也就是所謂的積分也會相應的增加。

尚陽：根據(jù)我多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗總結(jié)，我摸索出了一種行之有效的“3∶7” 績效考核法。即綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估占70％，領(lǐng)導事后評估是30％。銷量考核，按事先標準考核占70％，根據(jù)事后考核調(diào)整占30％。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產(chǎn)品或政策影響等�？冃Э己说慕Y(jié)果一般是通過獎金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵與績效考核結(jié)果結(jié)合使用。

人走業(yè)務走
　　
贏周刊：很多的客戶資源都是業(yè)務員開拓的，在業(yè)務員跳槽后，經(jīng)常會出現(xiàn)人去樓空的“人走業(yè)務走”的現(xiàn)象，您是怎樣防治這種現(xiàn)象的呢？您能為案例中的企業(yè)提些建議嗎？　

史強：事實上，在超級終端普及化的今天，“人走業(yè)務走”的現(xiàn)象已經(jīng)很少見了，應該說基本上已經(jīng)杜絕，因為現(xiàn)今的K/A店、商超等現(xiàn)代終端，在采購一塊，已經(jīng)相當?shù)囊?guī)范化了，他們更多的是看重產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)或品牌的影響力，客情關(guān)系對采購的影響力已經(jīng)極度淡化了，這種現(xiàn)象可能在一些傳統(tǒng)分銷渠道中還存在，不過我想不會很多，現(xiàn)在是一個商業(yè)理性的社會，你的產(chǎn)品如果真的有很強的競爭力，經(jīng)銷商就不可能不要你的產(chǎn)品，他不會因為所謂的人情而放棄了大好的賺錢機會。

對于案例中的企業(yè)，我想主要在三個方面進行改善。首先，他應該在銷售區(qū)劃上進行合理嚴格的劃分；其次，他應該在產(chǎn)品生產(chǎn)的源頭進行竄貨防治，在產(chǎn)品包裝上加以識別，同時與經(jīng)銷商的合同應明確的規(guī)定彼此的責任明細，施以嚴厲的獎懲，并進行連帶責任的懲罰；最后，在銷售人員的激勵上變單一的銷量激勵為過程激勵，規(guī)范銷售人員的銷售行為。

尚陽：如果企業(yè)的整個銷售過程都是制度化、程序化的，業(yè)務員的操作就基本上是透明的，出現(xiàn)“人走業(yè)務走”的幾率太小。至于對案例中的企業(yè)的建議，我的解決辦法是：結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合；銷量評估與綜合評估相結(jié)合；事先評估與事后評估相結(jié)合。用綜合評估的經(jīng)銷商規(guī)范管理、市場秩序、價格維護、網(wǎng)絡建設、市場良性成長等標準與銷量結(jié)合對其獎酬做出綜合的公正評估。