不是危言聳聽(tīng)，領(lǐng)導(dǎo)力缺乏是一個(gè)全球性問(wèn)題。

在全球范圍內(nèi)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了它的供應(yīng)能力。如今，“有力的領(lǐng)導(dǎo)”往往被看作組織成長(zhǎng)、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。然而遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)力注定是短缺資源。正因?yàn)檫@種短缺，使許多企業(yè)難以適應(yīng)當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)加劇的時(shí)代。

2002年，翰威特公司的“領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”調(diào)研開(kāi)始從美國(guó)啟動(dòng)，其目的是為了找出成功企業(yè)能不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的各項(xiàng)因素。該調(diào)研的產(chǎn)生正是基于市場(chǎng)上缺乏有關(guān)“成功企業(yè)如何能培養(yǎng)出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才”的信息，而這些信息應(yīng)該是真實(shí)、到位的。

2003年翰威特把這一調(diào)研推向全球，對(duì)320家美國(guó)企業(yè)、111家歐洲企業(yè)和203家亞太企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研。在亞太地區(qū)，翰威特公司通過(guò)對(duì)澳大利亞、中國(guó)大陸、中國(guó)香港、印度、日本、韓國(guó)和新加坡等7個(gè)國(guó)家和地區(qū)203家企業(yè)的調(diào)查，最終評(píng)選出了“亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”。

印度企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)力”何以卓然？

為了評(píng)選出2003年“亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人才十佳雇主”，翰威特在此次調(diào)研的初始篩選中使用了6項(xiàng)調(diào)研反饋標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)篩選的公司將被邀參加翰威特的訪談，以明確調(diào)研所需的具體信息。隨后，所有符合條件的公司按照財(cái)務(wù)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)被進(jìn)一步挑選，繼而他們的數(shù)據(jù)被送給經(jīng)驗(yàn)豐富的評(píng)審團(tuán)。除此之外，評(píng)審團(tuán)還會(huì)收到一些附加信息，這些信息包括：同類公司的提名數(shù)、公司的背景信息和每個(gè)公司對(duì)具體調(diào)查項(xiàng)目的反饋信息。

結(jié)果，印度公司在這次評(píng)選中大出風(fēng)頭，在前10名中占了半壁江山，而中國(guó)、日本和韓國(guó)卻無(wú)一家公司進(jìn)入。

剛從翰威特美國(guó)總部調(diào)至北京分公司工作的董仁先生對(duì)此的分析是：關(guān)鍵在于過(guò)去的10年中，印度公司用了非常大的精力去學(xué)習(xí)西方的管理理念，借以增加它在服務(wù)行業(yè)涉足的廣度和深度。印度幾乎被全球公認(rèn)為軟件王國(guó)，而這些軟件業(yè)和服務(wù)行業(yè)對(duì)于人的依賴，又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了日韓公司對(duì)于技術(shù)、硬件投資的依賴。這就使得印度公司不得不比韓日公司更重視對(duì)人的管理，以及引領(lǐng)人才的領(lǐng)導(dǎo)能力的儲(chǔ)備和培育。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的共同基因何在？

這十佳企業(yè)所體現(xiàn)出來(lái)的共同特點(diǎn)為：

一、 決策層的高度重視

公司的CEO積極參與高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，包括提供資源等，從而極大地提高了公司領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計(jì)劃流程的效率。同時(shí)，十佳公司中有80%的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃得到了公司董事會(huì)的全力支持和推動(dòng)。

翰威特全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)Marc Effron說(shuō)：“這具有非常大的積極意義，因?yàn)槿绻�高層管理人員對(duì)公司最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展負(fù)責(zé)，那么該流程將發(fā)揮最大效能。我們對(duì)這些公司的財(cái)務(wù)信息所作的分析表明：在那些取得財(cái)務(wù)成功的公司中，CEO的參與更廣泛、更積極。十佳雇主的CEO會(huì)將25%以上的時(shí)間用來(lái)發(fā)展公司領(lǐng)導(dǎo)力�！�

二、 優(yōu)秀員工備受重視

十佳公司都有完善的繼任者計(jì)劃，而且具備高潛力的員工能得到培養(yǎng)。在亞太地區(qū)，這一繼任計(jì)劃已經(jīng)擴(kuò)大到經(jīng)理級(jí)，不像在歐美還只停留在高級(jí)管理人員、副總裁、總監(jiān)一級(jí)。而且，所有十佳公司的領(lǐng)導(dǎo)薪酬都與其績(jī)效掛鉤。

三、 合適的方案并能合理地實(shí)施

十佳公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃都被納入到了公司的戰(zhàn)略之中；十佳公司中有90%的CEO是內(nèi)部選拔的，這已經(jīng)成了這些公司人才戰(zhàn)略的組成部分；十佳公司有90%通過(guò)“輪崗計(jì)劃”、80%通過(guò)“導(dǎo)師制”、70%通過(guò)“發(fā)展性工作委派”來(lái)提升高潛力人才的工作能力。相對(duì)于歐美公司“委派合適的工作給合適的人”，并將其安排在“合適的位置上”來(lái)培養(yǎng)他們的能力，亞太公司更愿意通過(guò)培訓(xùn)的方法來(lái)發(fā)展人才的領(lǐng)導(dǎo)力。

四、 能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力水平進(jìn)行衡量

十佳公司中有90%實(shí)施了“領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型”，這一方法不僅用在內(nèi)部培養(yǎng)上，在外聘上也得到了廣泛的運(yùn)用。有60%的十佳公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃的效果進(jìn)行了評(píng)估。

中國(guó)企業(yè)還欠缺什么？

翰威特還發(fā)現(xiàn)，在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才方面，亞太地區(qū)公司也遇到了阻力：這個(gè)地區(qū)的文化和語(yǔ)言過(guò)于紛繁復(fù)雜，人才在本地區(qū)內(nèi)流動(dòng)很困難。另外，這個(gè)地區(qū)人員的老齡化問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，使當(dāng)前可用的領(lǐng)導(dǎo)人才過(guò)幾年會(huì)老得不能用，而造成領(lǐng)導(dǎo)人才的青黃不接，以致今后有效的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)越來(lái)越少。另外，亞太地區(qū)很大一部分公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識(shí)還沒(méi)達(dá)到一個(gè)水準(zhǔn)，還不足以令他們采取一些行動(dòng)來(lái)彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力短缺的問(wèn)題。

每個(gè)地區(qū)都聲稱自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才，但是中國(guó)是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才比例最高的國(guó)家。有47%的被調(diào)研公司認(rèn)為他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)力人才。而據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測(cè)：再過(guò)10年，中國(guó)的GDP就會(huì)超過(guò)德國(guó)和英國(guó)，到了2045年就會(huì)超過(guò)日本。而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)娜瞬抛鳛榛�礎(chǔ)，這種經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展就會(huì)變成空中樓閣。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力缺失的認(rèn)知也有一個(gè)有趣的結(jié)果：中國(guó)有61%的公司認(rèn)為，之所以沒(méi)有辦法去推行儲(chǔ)備、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的計(jì)劃，是因?yàn)樗麄儧](méi)有人培養(yǎng)。而有60%的被調(diào)研公司認(rèn)為，就算有人培養(yǎng)，也不知如何去培養(yǎng)。

中國(guó)企業(yè)急需培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力嗎？

在中國(guó)公司的調(diào)研當(dāng)中，很多企業(yè)抱有一種態(tài)度：“我們現(xiàn)在這個(gè)業(yè)務(wù)還不夠大，還不足以讓我們?nèi)セň�力、物力去培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人�！倍�仁認(rèn)為這些都是借口。根本原因在于這些企業(yè)非常注重短期效益，而對(duì)長(zhǎng)期效益的獲得規(guī)劃不足，而領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是注重長(zhǎng)期效益的。在短期效益的壓力下，這些企業(yè)自然會(huì)把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才放在第二位。

另外，很多中國(guó)公司認(rèn)為他們雖然缺乏領(lǐng)導(dǎo)人才，但他們有巨大的人才市場(chǎng)，如果他需要人的話，可以到人才市場(chǎng)上去招。但實(shí)際上整個(gè)亞太地區(qū)都面臨著領(lǐng)導(dǎo)力短缺的現(xiàn)象，所謂“巨大”其實(shí)是不存在的。

在這種情況下，即使有些公司有了培育領(lǐng)導(dǎo)人的機(jī)制和程序，也會(huì)流于形式。也許，他們也有些有針對(duì)性的計(jì)劃，但都流于課堂，一旦回去后他們根本沒(méi)有這個(gè)環(huán)境、壓力、激勵(lì)去落實(shí)他們所學(xué)到的東西。

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關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)力”

根據(jù)美國(guó)著名學(xué)者詹姆斯·庫(kù)澤斯、巴里·波斯納修訂的《領(lǐng)導(dǎo)力》第3版內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)力，是領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵(lì)他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。領(lǐng)導(dǎo)力并不是擁有超凡能力的少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)袖型人物的專利。而且，領(lǐng)導(dǎo)力并不完全取決于個(gè)人的人格魅力，它也是一種實(shí)踐，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的共同實(shí)踐能夠提煉出領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)模型。領(lǐng)導(dǎo)是每個(gè)人的事，我們首先要在自己身上找到領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì)，并學(xué)習(xí)五種行為：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵(lì)人心。但僅有這五種領(lǐng)導(dǎo)行為還不夠，他還必須符合追隨者的期望，即：真誠(chéng)、有能力、有前瞻性、有激情。