尤小平，1991年 投資50萬元創(chuàng)建華峰集團公司前身瑞安市塑料十一廠。1996年組建溫州華峰工業(yè)集團有限公司和溫州華峰工業(yè)集團，任董事長、總經(jīng)理。

華峰集團被溫州的學者稱為“新溫州模式”的一種典型。而尤小平在創(chuàng)建華峰之前，曾經(jīng)在深圳、北京、上海等地辦過企業(yè)，1996年在上�！按蛄藬≌獭�。尤小平說，如果不打敗仗，上海當時那個項目的資本，現(xiàn)在估算也將會達到10個億以上，但卻因為企業(yè)內(nèi)部出了問題而失敗。而就是在1995年，尤小平在上海的項目出現(xiàn)內(nèi)部問題的苗頭時，他開始在老家溫州瑞安投資聚氨酯項目。

在記者看來，雖然第一次闖蕩天下沒有成功，卻讓尤小平有了與國內(nèi)高層次人才合作的經(jīng)歷，看到了現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，使他能更清醒地看待傳統(tǒng)溫州民營企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。同時，也重視了對企業(yè)內(nèi)部合理機制的建立。可以說，華峰現(xiàn)在的制度創(chuàng)新、走向資本市場等舉動，和尤小平當年走出溫州的那段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷大有關聯(lián)。采訪中，尤小平透露，華峰準備在發(fā)展到一定階段，將總部遷出溫州，而目標極有可能是上海。與上一次闖天下有所不同，尤小平這一次走出溫州，攜帶著一個在國內(nèi)相關產(chǎn)業(yè)占據(jù)著龍頭位置、飛速發(fā)展著的企業(yè)集團。

主持人：提到人才，我們知道最近幾年，溫州的民營企業(yè)也吸引了不少外來人才，您覺得他們的才能都得到很好的發(fā)揮了嗎？

尤小平：在我看來，溫州企業(yè)中，真正能做到利用好外來人才的，比例還是很少。溫州的企業(yè)還是有一種對外來人才的畏懼心理，但在根本上還是制度上的不足。過去溫州企業(yè)搞家族式管理，人與人之間憑的是信任和感覺，沒有一種制度的東西。制度不好，好的人才留不住。他們會覺得自己有能力為什么卻要讓不懂的人來管，暫時管一下還可以，長期就不行。

主持人：你自己作為企業(yè)領導者，感覺到企業(yè)發(fā)展會帶來自身壓力嗎？

尤小平：前幾年不吃力，現(xiàn)在開始感到有壓力，比如集團在今后的發(fā)展中，會接觸到越來越多的社會層次很高的人，我們這樣的人行不行，會不會緊張？這就是知識層次的問題，所以也需要不斷學習，不管學多少，總會有啟發(fā)。

主持人：聽你自己說過，如果華峰發(fā)展到100億元的水平，就不再當董事長。

尤小平：對。我還說過，那時誰在企業(yè)里的威望最高，誰就可以頂替上來。要把自己選擇接班人的范圍廣泛一點、客觀一點、要對企業(yè)的發(fā)展有利。但是有一點，我堅決反對我家族里的人接班，我自己最清楚自己家族里有沒有人可以承擔這樣的責任。

主持人：從一名溫州企業(yè)家的角度看，溫州民營企業(yè)提升的難度在哪里？

尤小平：對溫州來說，經(jīng)濟容量很高，企業(yè)密度也很高。我認為，若干年后，哪怕是5年到10年以后，溫州企業(yè)100家中能留下一兩家就不錯。

在市場操作的初級階段，買方和賣方市場各方面都還不怎么發(fā)達的時候，任何人只要能吃苦都可以發(fā)展自己的事業(yè)，但隨著市場信息時代的來臨，有人提出傳統(tǒng)的“溫州模式”開始走向衰落，我個人是贊同的。因為有很大比例的人已經(jīng)跟不上社會的發(fā)展�，F(xiàn)在溫州提出“溫州模式”的提升，但實際的動作并不多，關鍵是人的觀念還不行。溫州企業(yè)現(xiàn)在最危險的就是“封閉自守、自吹自擂”，比如許多溫州人雖然都穿著一身的名牌，但并不代表溫州人的檔次和素質(zhì)已經(jīng)上升到相同的地步。溫州的企業(yè)家，很多都缺少學習，沒有領略到外界的發(fā)展速度和經(jīng)濟發(fā)展格局的變化。只知道今年的生意比去年差，至于為什么差、差在什么地方，就不知道了。這就需要政府去進行有力的引導。

主持人：你剛才提到“溫州模式”的提升，現(xiàn)在有人提出，所謂“新溫州模式”要改變溫州企業(yè)勞動密集型的特點。你認為，這兩者之間是否有關聯(lián)？

尤小平：我并不認為這樣。今后社會的分工，也必須需要勞動密集型產(chǎn)業(yè)的存在。溫州企業(yè)勞動密集型并不可怕，技術層次不高也不可怕。新溫州經(jīng)濟模式應該是整個溫州人總體格局的提升，這包括溫州的基礎設施、市民素質(zhì)等等。

主持人：我看到你在談論華峰未來的發(fā)展時，提出既要“跨越式的前進”，又要“可持續(xù)的發(fā)展”，是如何確定的？

尤小平：企業(yè)制定的目標，一定要高，一旦有機會，盡可能的實現(xiàn)跨越式前進。華峰集團做的是大產(chǎn)業(yè)，面對的既有國內(nèi)市場，更有世界性跨國公司，因此不僅在發(fā)展速度上實現(xiàn)超越，而且要在經(jīng)營理念、企業(yè)制度、管理方式、人的素質(zhì)等各方面實現(xiàn)跨越。

不過最終的目的還是要做到可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)在操作上，首先要對外部市場和行業(yè)發(fā)展作正確的判斷。但總體看來，民營企業(yè)失敗的內(nèi)因要大于外因，所以要有一個先進的制度。有人說民營企業(yè)的制度最好，經(jīng)營靈活、凝聚力強，事實并不是這樣，我們現(xiàn)在要有更多的理性精神和務實的態(tài)度。華峰的具體目標是，到2005年，集團總產(chǎn)值達到30億元，利用10年到15年的努力，力爭把集團的總產(chǎn)值做到100億元。