正是聘用了李劍鋒，使MBT公司的經(jīng)營狀況從業(yè)界默默無聞的小公司變成個中翹楚。然而，他的突然離職，對MBT目前在行內的競爭以及公司內部經(jīng)營管理的延續(xù)性，都可能是災難性的。

　　COO提出辭職

　　正在外地出差的MBT通信公司CEO吳則平，按慣例查收公司總部發(fā)過來的電子郵件時，他簡直不敢相信自己的眼睛：營運總監(jiān)李劍鋒發(fā)過來的一封電子郵件的標題赫然寫著“申請辭職”！過了好一會兒，吳則平才緩過神來，打開郵件認真看了一遍。辭職信中向CEO表示了深切的歉意，坦言說在MBT幾年工作，倍感身心疲憊，現(xiàn)在只想離職休息一段時間，請CEO予以諒解。作為MBT公司的元老，他本人愿意在離職后繼續(xù)關心公司的發(fā)展，如果公司需要，隨時可以和他本人聯(lián)系就有關業(yè)務問題進行商討。辭職信寫得很委婉、得體、讓人讀后有一種不忍拒絕的感覺。

　　MBT公司是國內新崛起的一家通信公司，近年在國內建立了20多家分公司和營業(yè)網(wǎng)點，業(yè)務發(fā)展迅速。這些與李劍鋒高超的營運能力、嫻熟的深層公關及談判技巧分不開，正是他拿出的一份商業(yè)計劃打動了多家世界著名通信企業(yè)的心， MBT與它們建立了合作關系，成為國內僅有的幾個代理商之一。他負責建立的分公司及營業(yè)網(wǎng)點，運作順利，很快在當?shù)卣剂瞬恍〉氖袌龇蓊~。正是聘用了李劍鋒，使MBT公司的經(jīng)營狀況從業(yè)界默默無聞的小公司變成個中翹楚。然而，他的突然離職，對MBT目前在行內的競爭以及公司內部經(jīng)營管理的延續(xù)性，都可能是災難性的。

　　吳則平很清楚他的營運總監(jiān)對公司的重要性，但他實在不明白李劍鋒因何如此突然地提出離職：他尚不足40歲，加入MBT之前工作得并不很順意，眼下在MBT正是事業(yè)有成之際，離職休息一段時間之說不可能成立。想到這里，他馬上拔通了公司人力資源總監(jiān)的電話，要他即刻查清李劍鋒離職的動機及可能的去向，同時通知秘書，取消所有行程安排，立即訂機票返回公司總部。

　　該下結論嗎？

　　吳則平匆匆趕回公司時，李劍鋒沒來公司上班，秘書解釋說，COO這兩天家里有些私事需要處理。吳則平深感事態(tài)發(fā)展比他想象的要快得多。他剛踏入自己的辦公室，人力資源總監(jiān)池向陽焦頭爛額地走了進來，“我?guī)Ыo你的消息可能會讓你很不開心，事情比我們預料的要糟得多�！背叵蜿柨瓷先ズ茔俱�，看來COO的辭職對他的壓力很大。

　　“還有什么比劍鋒離職更糟的事呢？”吳則平有點緊張，他真不希望自己擔心的事情成為現(xiàn)實。

　　“劍鋒這段時間在和PPT公司接觸�！�

　　“天啊！”吳則平叫苦不迭。PPT是MBT在國內最大的競爭對手，這兩年MBT就是借PPT內部管理調整之際搶走了其不少的市場份額，三個月前，吳則平得知PPT的COO辭職時，還在為競爭對手的折翼而高興。

　　“更可怕的是，他負責的市場部、業(yè)務部、客戶部服務三個部門的一些骨干員工這幾天議論紛紛，都想隨他而去�！�

　　吳則平倒抽了一口涼氣，如果這樣，意味著公司業(yè)務部門將大換血，后果只能用不堪設想來形容。

　　“還有，”池向陽接著說，“這次對公司內部人心影響很大，分公司經(jīng)理都紛紛打電話回來詢問詳情……”

　　吳則平無力地擺擺手，示意他不要再往下說，“我們現(xiàn)在最重要的，是不是要搞清楚他為什么要離開我們？”

　　池向陽啞然，實話說，這也是困擾他的一個問題。按理說，李劍鋒作為公司的第二把手，薪酬在三年中漲了3倍多，收入在公司居第二位，和公司里的各位高管相處不錯，又深受企業(yè)員工的尊重，是什么使他放下一切背棄而去呢。

　　“而且，我不明白，他在這里有什么不開心，為什么不和我們明說，搞這樣的突然襲擊�！眳莿t平說，“如果他和我們說了他不滿意的地方，也許我們可以一起協(xié)商，找到解決辦法。他這樣做使我很傷心�！钡拇_，吳則平對李劍鋒的工作一直都非常支持，和他配合得也相當默契。

　　“最讓我擔心的是，他參加了我們所有的會議和對外業(yè)務談判，了解我們的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，可是我們卻不知道他和PPT已經(jīng)接觸了多長時間�！眳莿t平不太敢往下想。

　　拿出一個解決方案真的很困難？

　　“也許他并不是不開心，” 池向陽說，“也許只是PPT公司給他提供了一個無法拒絕的機會。但現(xiàn)在我們考慮的不是這個問題，而是要弄清楚他會不會帶走一批骨干，那些骨干會不會跟著他到PPT去？我覺得他為什么離開已經(jīng)不是我們應當追究的事，我們必須確定采取哪些措施來控制他離職造成的危害。”

　　“好吧。”吳則平覺得他的HR總監(jiān)說得并沒錯，“我想，我們要做的第一件事是讓胡兵接替他的工作。他的能力與威信雖不及劍鋒，但他是負責運營事務的第二號人物，也只有他比較熟悉運營管理，可以繼續(xù)執(zhí)行�！�

　　“胡兵這幾天也休假了，說是家里出事了�！背叵蜿柼嵝训�。

　　“什么？他也休假了？”吳則平覺得這事越發(fā)棘手了。

　　“假如劍鋒也把胡兵帶走，那該怎么辦？”池向陽沉重地說，“我們需要弄明白，到底有多少人會追隨劍鋒離開公司到PPT去？”

　　“目前這些只是傳信吧？”吳則平不悅地說，因為他不愿去想象將會發(fā)生的事情，“不過，這個時候我們應該做的，就是在這些傳言廣為傳播之前，盡快采取一些行動，向員工解釋和說明這件事。我想，公司里的員工會分為二個部分：一是追隨他而去，二是對他的所為感到氣憤。所以，我們要利用這段時間來爭取大部分的員工�！�

　　“可是，向員工解釋這件事合適嗎？”

　　“沒有什么不合適的，公司對劍鋒已經(jīng)非常不錯了，他這樣做于理是違反了與公司簽訂的競業(yè)避止條款，于情是傷了多數(shù)員工的心。我們還不把信息公開的話，員工的士氣會更受影響。他們已被傳言弄得不知云里霧里了�！�

　　池向陽直皺眉頭，顯然還是不太接受CEO的說法，但看到CEO如此肯定的態(tài)度，他知道多說是沒用的。

　　“此外，準備去挖DQM公司的COO 劉向東吧，不管多高的價錢，我想我們還是出得起他想要的價碼的。畢竟我們的實力比DQM要強得多。”吳則平補充道，“這樣，我們可以有備無患，如果胡兵也被帶走的話�！�

　　DQM公司是MBT公司的另一個競爭對手，這兩年在MBT強大的市場壓力下，舉步艱難，挖來COO問題應該不大。不過，池向陽總覺得哪里有點不妥。MBT公司的高管層也好，中層也罷，一直都是內部提升的，很少有空降兵。不過眼下這種情況，他覺得這已經(jīng)是沒有辦法的辦法了。

　案例剖析1：

　　其其實李劍鋒的離職不全是壞事

　　其實李劍鋒的離職不全是壞事，至少會對一個人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點來穩(wěn)定軍心。

　　文/李明臻

　　MBT已經(jīng)采取的三項應對措施

　　案例中，COO李劍鋒的離職給MBT通訊公司帶來了一連串的沖擊，CEO吳則平和人力資源總監(jiān)池向陽打算采取3項關鍵性的應對：

　　1. 不追究李劍鋒為什么離職，重心放在尋找措施來減少他離職造成的危害；

　　2. 向員工解釋說明李劍鋒的離職，從情、理兩方面譴責李劍鋒，期望鼓舞士氣、減少流言，從而避免其他中層主管尾隨離職；

　　3. 準備挖DQM公司的COO劉向東。

　　這些措施只能用“被動挨打、感情用事”來形容。譴責李劍鋒只會讓李劍鋒免掉感情上的負疚，使得李劍鋒與MBT公開對立，另一方面，MBT又打算挖DQM公司的COO劉向東，這就會讓MBT的員工覺得對李劍鋒的譴責十分虛偽，從而會有更多的人同情李劍鋒。

　　其實李劍鋒的離職不全是壞事，至少會對一個人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點來穩(wěn)定軍心。

　　針對這個案例，我們提出7條措施

　　1.立刻批準李劍鋒離職

　　李劍鋒長于談判和深層公關，這樣的人一般個性沉穩(wěn)，心思縝密，拿定注意不會輕易更改，挽留他的可能性不大。既然如此，不如立刻批準他的辭職申請，這有三個好處：一是讓局勢明朗；二是表明公司的信心；三是讓公司所有人知道，不可以用辭職手段和公司談條件。

　　2.公開宣布公司原則上將從內部選拔高管

　　公布此項政策，可以穩(wěn)定局勢，分化李劍鋒的同盟者。此時絕不可以引進“空降兵”。那樣只會讓已經(jīng)充滿不確定的局面變得更加混亂，使得更多的中層經(jīng)理隨李劍鋒離去，而且此時選人的目標是找一個能保持MBT暫時穩(wěn)定的人，而不是找一個優(yōu)秀的COO。

　　3.公布市場研究報告及下一年度經(jīng)營計劃

　　市場研究報告要表明MBT與PPT比較所具有的優(yōu)勢，下一年度經(jīng)營計劃要提出一個激動人心的目標。讓大家知道，沒有李劍鋒，公司仍有信心保持競爭力。這不但可以穩(wěn)定軍心，也可以轉移大家的注意力。

　　4.吳則平應立刻與李劍鋒面談

　　案例中顯示，吳則平與李劍鋒有較好的私人關系，李劍鋒應該不會拒絕面談。面談的目的有兩個，首先弄清楚原因，然后要求李劍鋒幫助公司處理他的辭職后遺癥，例如，吳則平和李劍鋒一同寫一封致全體員工的信。在處理后遺癥上，李劍鋒可以成為同盟者。

　　5.吳則平應該立刻家訪胡兵

　　胡兵不是家里出事了嗎？吳則平當然應該去關心一下。除了不可以許諾胡兵接替COO，什么都可以談，尤其要談MBT的前景、胡兵的貢獻。

　　6.池向陽應該立刻與每位中層主管、骨干員工面談

　　內容涉及MBT的前景、公司的政策、員工的職業(yè)發(fā)展、對公司的意見和建議，此時不能依賴公告、電子郵件等方式，必須面談，才能澄清局勢、去除恐慌、穩(wěn)定軍心。

　　7.找律師咨詢競業(yè)避止，準備打官司

　　這事必須秘密進行，只是在做最壞的打算，不一定打，但要保證如果李劍鋒完全不合作的話，能立刻采取有力行動，拖延李劍鋒到PPT。同時也對其他人形成威嚇，不敢輕舉妄動。

　　危機過后，自我反省

　　最后，這個危機渡過之后，吳則平應考慮解雇人力資源總監(jiān)池向陽，并且要檢討自身對待高管的方式。

　　對核心員工的離職情況統(tǒng)計分析表明，員工從萌生去意到采取行動，周期一般為三個月。在這三個月的時間里，只要公司能有一次機會與這個萌生去意的員工做深入的績效訪談，即便不能改變最后的辭職，也能讓辭職發(fā)生時，公司能找到些許蛛絲馬跡，不會覺得完全出乎意料，措手不及。

　　案例顯示，吳則平和池向陽對李劍鋒忠誠度的估計出現(xiàn)了巨大偏差，這讓人懷疑，吳則平也許太過于專注MBT的運作，而沒有定期進行績效訪談。像MBT這樣的公司，吳則平每個季度至少應該花2個小時與核心員工做專門、單獨的績效訪談。危機發(fā)生后，池向陽沒有提供任何有價值的建議，也沒采取任何有效的措施，十分軟弱被動，這顯示池向陽的能力有所欠缺，已不宜再擔任人力資源總監(jiān)一職 。

　　一般而言，對于組織的負面消息，盡可能弱化而非強化，讓補救措施起正面效果，是組織可以采用的得體做法。

　案例剖析2：

　　對于組織的負面消息，盡可能弱化而非強化

　　文/羅俊詠

　　困境與問題分析

　　在解決MBT公司出現(xiàn)的危機之前，分析其面臨的困境，有以下一些問題疑惑未解：

　　內部問題：

　　1.COO辭職原因何在？

　　現(xiàn)狀：不詳，他本人表示想離職休息一段時間，而其他管理人員推測可能是有更好的發(fā)展機會。

　　2.對團隊軍心的影響如何？

　　現(xiàn)狀：已經(jīng)受到影響，員工議論紛紛，事態(tài)尚在發(fā)展中。

　　3.多少骨干會追隨COO而去？

　　現(xiàn)狀：不詳，有跡象表明運營部二號人物可能有異動，尚未證實。

　　外部問題：

　　4.對競爭對手影響如何？

　　現(xiàn)狀：如果證實李劍鋒真的加盟競爭對手，國內最大的競爭對手PPT可能會得到MBT公司發(fā)展的核心機密和由李劍鋒加盟所帶來的業(yè)績提升，此點尚未最后定論。無論哪一個競爭對手得到由MBT流失的核心骨干，都可能帶來MBT公司的損失。

　　5.對客戶影響如何？

　　現(xiàn)狀：鑒于李劍鋒高超的營運能力和親自建立的營業(yè)網(wǎng)絡，推測他的離去可能會影響客戶的信心，如果證實李劍鋒真的加盟競爭對手，甚至不排除個別客戶因而轉隨李劍鋒而去的可能。

　　值得說明是，對于以上問題，由于事態(tài)尚在發(fā)展中，并未最后定論，危機中蘊涵著機會，若MBT公司能妥善處理，事態(tài)還可以向好的方向轉化。

　　MBT公司的危機對策評價

　　在這種背景下，我們看看MBT公司的應對方式：

　　1.向員工解釋離職事件，說明李劍鋒違反競業(yè)避止。

　　2.向另一家競爭對手DQM挖COO，以頂替李劍鋒的離去。

　　先不談李劍鋒的離職是因為加盟競爭對手的觀點尚未證實，而以這種觀點向員工解釋，是將未經(jīng)證實的消息坐實，杜絕了李劍鋒回轉的可能性，這是違背MBT公司的初衷。保留骨干，讓業(yè)務良性發(fā)展才是MBT公司的本意。一般而言，對于組織的負面消息，盡可能弱化而非強化，讓補救措施起正面效果，是組織可以采用的得體做法。

　　而第二個做法更是邏輯荒謬，一方面向員工表示李劍鋒的錯誤——違反競業(yè)避止，另一方面以公司行為在同行挖人，違反競業(yè)避止，公司的言行不一，將會帶來極大后患，員工認為公司缺乏誠信，以后的政策實施將遭遇信任缺乏；空降兵的實施打破了原來MBT公司一向的內部晉升格局，將給忠誠敬業(yè)，渴望晉升的員工造成打擊（這一類員工通常多是公司骨干），帶來軍心不穩(wěn)。

　　另外，此風一開，業(yè)界可能有連鎖反應，況且情急之下，僅僅因為高價吸引而來的管理人員，一樣可以因為其他公司的高價離去，根本不堪重任，即便僥幸得到優(yōu)秀管理人員，對于公司而言，這種擔憂一直存在，影響對空降兵的使用，長久下去，必然賓主不歡。根據(jù)這種情況，MBT最應該也最為急需做的是，讓CEO及HR總監(jiān)親自面談李劍鋒，了解離職真實原因，并要求他離職前辦妥接任安排。

　　結果A，離職休息，則安排休假及休假期間接任授權。定期保持聯(lián)系，關注其動向。同時，休假控制在一個時期內；

　　結果B，因其他發(fā)展機會而離去，去向非同業(yè)。再做挽留，可適當考慮解決其具體困難，比如安排短期休假等。

　　若仍然挽留不住，同樣要求離職前協(xié)同HR總監(jiān)從內部選拔、面談接任安排之后方可辦理離職手續(xù)。在離職時，可由公司安排歡送會，穩(wěn)定軍心。

　　結果C，證實轉向競爭對手。這是最棘手的一種局面。需要幾個措施同步進行：

　　1. 再次提醒李劍鋒根據(jù)已經(jīng)簽署的競業(yè)避止協(xié)議，他無權進入競爭對手公司，如果李執(zhí)意孤行，MBT將起訴李以及接納他的公司，表示堅決維護權益，同時將這一信息傳遞給將接納他的競爭對手，對方極有可能知難而退。

　　2. 要求他離職前辦妥接任安排及嚴格的離職手續(xù)：接任人推薦、離職審計（如果有必要）等。

　　3. 內部盡快選拔接任人選接任，宣布任命。

　　當這一切措施盡快實施時，員工議論雖然難以一時平息，但局面明朗，人人各司其責，業(yè)務仍然會良性延續(xù)，隨著新局勢的確認和時間作用，人心不難安定。

　　對李的起訴，一些尚在搖擺中的李的追隨者將會息心安定，因為他們知道，一方面MBT將嚴厲追究，甚至將他們列為行業(yè)黑名單傳播，另一方面，競爭對手對李更感興趣，即便愿意付出代價，也不可能付出在一些普通人員上，兩下相比較留在MBT更為明智。

　　在這場人員危機中，應該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

　　案例剖析3：

　　高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

　　文/齊平

　　企業(yè)人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機管理的意識，沒有作好相應的對策。

當COO突然提出辭職，我認為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機：

　　1.高層管理人員要保持鎮(zhèn)定，

　　在這場人員危機中，應該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

　　事實上，在危機中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的態(tài)度，這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領導身上，領導的每一個細微的動作和表情都會傳遞出種信息，員工就會對此猜測企業(yè)的真實狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。本案例中的人力資源總監(jiān)池向陽“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場危機中保持必要的鎮(zhèn)定，這樣只會加劇公司內部的不穩(wěn)定情緒。

　　2.高層管理人員要表示關注和關心

　　高層管理者在危機中要保持穩(wěn)定，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫不關心。相反，管理者要表現(xiàn)出對危機時期的格外關注和對員工的加倍關心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒有發(fā)生，若無其事，不僅不會減輕員工的惶恐感，還會更加加重員工的猜疑心態(tài)，一些員工會覺得管理者沒有人情味，對企業(yè)失去更多信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給予更多的關心和鼓勵。這時，管理層就不應該只顧自己的事務，應多花一些時間和自己的員工在一起，而且，如果危機已經(jīng)暴露無疑，高層管理人員就不應該再度隱滿，反而要及時正式地向員工通報COO離職情況和COO離職后續(xù)任人選拔的進度，告訴大家，事情雖然已經(jīng)發(fā)生了，但遲早會被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態(tài)。作為CEO及人資源總監(jiān)，對危機中的焦點人物——COO并沒有表現(xiàn)出想和他進行面談的意向，對潛在的接替者——負責運營事務的第二號人物胡兵，在其因家中有事休假時，也沒有表現(xiàn)出適當?shù)奈繂柤瓣P注，顯見其人力資源管理失敗。

　　3.留心細微之處，注意員工的要求

　　當核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應及時深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對這事情的看法，他們對公司的建議，把員工當成這件事情的主角，進一步挽留即將跟隨COO而去的人員�？上У氖牵琈BT的高管層好像對此并沒有意識到。

　　4.加強人才繼任規(guī)劃

　　除了選拔COO繼任人選，公司還要加強核心人員的繼任規(guī)劃，避免在以后的核心人員離職后造成對公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果核心員工對未來，或者對企業(yè)的信心和希望經(jīng)過多次失落后已經(jīng)不再抱有希望，那么核心員工與企業(yè)結成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

　　5.加強知識管理

　　加強知識管理就是不斷將人才的經(jīng)驗積累成企業(yè)文化和知識，當人才離開企業(yè)時，將會留下他的經(jīng)驗、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識管理制度，沒有將COO的經(jīng)驗積累成企業(yè)文化和知識，當COO離開企業(yè)時也帶走了他的知識和經(jīng)驗，MBT必然會覺得茫然無措。

　　最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發(fā)展問題，我認為根子在公司的決策層，關鍵要有一位優(yōu)秀的CEO。吳則平作為MBT公司的CEO，如前所述領導能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預案。從MBT公司目前的局面看，恐怕COO李劍鋒倒是CEO 的合適人選，由他來接任吳則平應該是最佳選擇。