很多企業(yè)都存在這樣一種現象：一方面企業(yè)高度發(fā)展，人員能力跟不上企業(yè)要求，企業(yè)急需培訓來提高他們的水平；另一方面，企業(yè)投入了大量的時間、精力和金錢，但培訓往往是流于形式，浪費時間，并沒有有效提高人員水平和企業(yè)的核心競爭力。這究竟是怎么一回事呢？ 　　 　　培訓為什么與戰(zhàn)略脫節(jié)？ 　　 　　這種現象的最根本原因是培訓與戰(zhàn)略脫節(jié)。因為很多企業(yè)的培訓隨意性很大，培訓如救火，等企業(yè)出了問題才匆匆忙忙想辦法，培訓成了事后諸葛。其次是培訓就事論事，企業(yè)今后有什么樣的戰(zhàn)略和重點，需要什么樣的人才素質和人才結果，人才的主要差距是什么？這些在培訓前都沒有進行前瞻性、針對性的設計。故而導致了培訓投入很多，但培訓落后于企業(yè)和人員發(fā)展要求的情況，導致管理者和員工都不滿，自然也就起不到促進戰(zhàn)略實施的作用。 　　 　　培訓如何為戰(zhàn)略護航？ 　　 　　要讓培訓促進企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實施，為企業(yè)帶來價值，就必須未雨綢繆，依據企業(yè)未來戰(zhàn)略和目標而定，這樣培訓才能真正起到為戰(zhàn)略保駕護航的作用。具體來說，培訓設計需要遵循以下四大流程： 　　一、了解企業(yè)未來的戰(zhàn)略。根據企業(yè)愿景和使命，了解企業(yè)現在在干什么？未來準備干什么？發(fā)展的重點和方向在哪里？為了保證戰(zhàn)略的實施，確定企業(yè)需要進入哪些市場？進行哪些變革？未來面臨的薄弱環(huán)節(jié)和需要加強的領域有哪些？等等。 　　然后，通過目標分解下達，確定每個部門和各個崗位承擔的重點工作和主要目標是什么，包括：近期及遠期的重點目標都是什么？哪些是關鍵性的工作？目標分解要盡可能量化和具體化，讓每個人都清晰明了。 　　二、了解戰(zhàn)略對人才的需要。確定了企業(yè)的戰(zhàn)略以及每個崗位承擔的目標后，就需要根據目標要求和任職條件建立每個崗位的素質模型，建立一個標尺。明確戰(zhàn)略長期對人才的要求是什么，近期具備的條件是哪些？未來人才的數量和質量等。不同戰(zhàn)略類型的企業(yè)，其崗位的素質模型是不一樣的。如：創(chuàng)新型的企業(yè)戰(zhàn)略需要具有開拓性思維、靈敏的反應速度、冒險精神等方面的人才；而成本領先戰(zhàn)略則對團隊合作精神、持續(xù)改進意識等方面要求更多一些。 　　三、分析現有人員主要的差距。崗位素質模型和標準的確立，能夠從根本上衡量現有人員基本水平的差距。而通過分析造成這些差距的根本原因，培訓的真正需求所在便一目了然了。 　　然后，再根據“優(yōu)先次序、輕重緩急”的原則，確定彌補這些差距的最佳培訓手段。 　　四、設計針對性的培訓解決方案。根據企業(yè)的戰(zhàn)略需求和培訓差距，我們就可以設計出企業(yè)的培訓體系和培訓解決方案。確定企業(yè)未來的培訓重點，哪些關鍵課程和關鍵崗位的培訓能大幅度地為企業(yè)發(fā)展增值？目前最優(yōu)先需要解決的培訓有哪些？哪些培訓是需要長期穩(wěn)步進行的？等等。根據輕重緩急來安排培訓，可以做到資源的合理配置，培訓效果顯著。如：企業(yè)的計劃/時間管理是共性問題，通過短平快的培訓就可以解決，而員工的技術水平、產品質量提升則是慢工細活，需要長期逐步培訓來提高。 　　同時，針對每個部門、每個人員的目標和差距，了解人員的個性需求，進行區(qū)別對待，設計分層次、分部門、分類別的培訓課程，就形成培訓規(guī)劃框架和具體的培訓計劃。如：可分為公司重點培訓/部門重點培訓、高層/中層/基層管理人員/操作人員培訓，技術/營銷/生產等專項培訓等。各類課程應附之以恰當的培訓方法，如高中層管理人員側重外出培訓學習，而基層人員則側重現場輔導、崗位輪換。力求在解決共性問題的同時解決個性需求，使戰(zhàn)略與每個人的培訓需求充分結合。 　　通過以上措施和步驟設計的企業(yè)培訓體系和培訓方案，既有前瞻性，又能解決企業(yè)的實際問題，同時又是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略分解目標進行，這樣就避免了培訓的救火現象和無用結論。培訓必將推進企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，真正為企業(yè)戰(zhàn)略保駕護航。