歐洲運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)三大品牌戰(zhàn)得頭破血流，其中的壓軸好戲即是「重新定位策略」，左右著整體市場(chǎng)的勝負(fù)消長(zhǎng)，足為大家借鏡。本案例除了為大家剖析這場(chǎng)大戰(zhàn)的精彩過(guò)程外，還提出了重新定位策略應(yīng)用法，頗具參考價(jià)值。 三大品牌的重新定位大戰(zhàn) 歐洲運(yùn)動(dòng)休閑鞋市場(chǎng)的特色之一是三支大牌主角愛(ài)迪達(dá)(Adidas)、耐吉(Nike)及銳跑(Reebok)之間的競(jìng)爭(zhēng)慘烈。1992年愛(ài)迪達(dá)雖登上歐洲第一品牌的寶座，市場(chǎng)占有率卻蒙受前所未有的威脅，最大的問(wèn)題出在愛(ài)迪達(dá)在目標(biāo)消費(fèi)者心中的定位 – 大家所認(rèn)知的愛(ài)迪達(dá)是信賴度夠，但過(guò)于呆板，更欠缺領(lǐng)導(dǎo)街頭流行的格局。 反觀耐吉球鞋，透過(guò)一系列促銷活動(dòng)及高度創(chuàng)意的電視廣告， 以「Just Do It」為核心傳播主題，似烈焰般的在整個(gè)歐洲燃燒起來(lái)。耐吉將歐洲本土品味與全球傳播活動(dòng)綁在一起的策略，獲致空前的成功。 愛(ài)迪達(dá)與銳跑的響應(yīng)則是策動(dòng)一波聲勢(shì)浩大的泛歐廣告攻勢(shì)，期望在購(gòu)鞋者心中深植強(qiáng)而有力的品牌定位。愛(ài)迪達(dá)所面臨的最大挑戰(zhàn)是將品牌重新定位成領(lǐng)導(dǎo)街頭流行的運(yùn)動(dòng)休閑鞋。 這一場(chǎng)定位大戰(zhàn)的壓軸戲碼是以巨資簽下當(dāng)紅運(yùn)動(dòng)巨星，企圖以他們的成功來(lái)反射品牌個(gè)性。打著耐吉的鉤型標(biāo)志、愛(ài)迪達(dá)的三條斜線、銳跑的品牌名稱之運(yùn)動(dòng)鞋、衫褲及棒球帽，穿在這些明星身上，不斷地在記者會(huì)上的鎂光燈下亮相。耐吉是首先挑起定位戰(zhàn)端的始作俑者，以「叛逆有理」為主調(diào)；結(jié)合桀驁不馴及富爭(zhēng)議性的超級(jí)體育巨星如: 艾瑞克．坎度那(Eric Cantona)、查爾斯．巴克利(Charles Barklay)、麥可．喬登(Michael Jordan)及伊恩．萊特(Ian Wright)為品牌代言人，讓他們穿上耐吉球鞋，暗示消費(fèi)者也應(yīng)買一雙來(lái)表達(dá)自己與眾不同的個(gè)性。愛(ài)迪達(dá)隨后跟進(jìn)，網(wǎng)羅了網(wǎng)球巨星提姆．亨曼(Tim Henman)、足球巨星戴維．貝克漢姆(David Beckham)、拳擊巨星納辛．哈梅德(Naseem Hamed)等，來(lái)傳達(dá)品牌個(gè)性。 激烈的定位角力戰(zhàn)，讓三支品牌不惜斥下巨資與年輕的足球超級(jí)紅星如巴西籍的羅訥多簽下贊助合約，其目的是讓他們?cè)谧闱驁?chǎng)上的輝煌成就與品牌形象捆綁在一起，即等于將消費(fèi)者的選鞋態(tài)度與品牌緊貼在一起。 重新定位策略的運(yùn)用 消費(fèi)者的行為態(tài)度改變或產(chǎn)品銷售不良，都有可能需要重新調(diào)整定位。重新定位也許須改變目標(biāo)市場(chǎng)或調(diào)整差異性優(yōu)勢(shì)，或兩者都得改變。圖1以產(chǎn)品差異性及目標(biāo)市場(chǎng)為主要變項(xiàng)，提供了一個(gè)清楚的框架，去選擇分析該在何時(shí)使用何種重新定位策略。 形象重新定位 – 產(chǎn)品與目標(biāo)市場(chǎng)維持不變，但產(chǎn)品形象須做改變。在市場(chǎng)上，產(chǎn)品可能是象征消費(fèi)者一種「自我表達(dá)」的方式，功能性也許沒(méi)有問(wèn)題，可被接受，最后卻失敗了，因?yàn)樾蜗蟛粚?duì)。例如愛(ài)迪達(dá)為了因應(yīng)休閑運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的需求，重新為品牌定位，塑造「領(lǐng)導(dǎo)街頭流行」的形象，扎根地方基層。 產(chǎn)品重新定位 – 在現(xiàn)有的市場(chǎng)區(qū)塊中，修改產(chǎn)品，讓產(chǎn)品更受目標(biāo)對(duì)象歡迎。例如: 1992年，英國(guó)聯(lián)合酒廠集團(tuán)(Allied Breweries)重新改變旗下卡索門啤酒(Castlemaine)的配方與包裝容量，以改善銷售訴求�？ㄋ鏖T酒精含量從3.7%提高至 3.9%及4%，前者專攻夜間Pub通路，后者則切入日間超市通路，同時(shí)將罐裝容量從440毫升增至500毫升。 無(wú)形的重新定位 – 該策略是以相同的產(chǎn)品切入不同的市場(chǎng)區(qū)塊。英國(guó)路可查德(Lucozade)碳酸飲料原本是訴求補(bǔ)充病中兒童能量的飲品，后來(lái)公司從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，媽媽族群亦經(jīng)常在午間飲用提神，于是將品牌重新定位，將訴求延伸至婦女市場(chǎng)。最后，路可查德「補(bǔ)充能量」之品牌屬性，藉由廣告活動(dòng)將訴求范圍進(jìn)一步擴(kuò)及年輕成年人市場(chǎng)。路可查德的故事透露出建立成功的品牌，階段性之重新定位策略是絕對(duì)必要的過(guò)程。當(dāng)西藥公司的處方藥專利期滿時(shí)，經(jīng)常采用無(wú)形的重新定位策略，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)進(jìn)藥房市場(chǎng)區(qū)塊，一來(lái)可避開(kāi)處方藥市場(chǎng)的削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，二來(lái)又可在藥房市場(chǎng)累積品牌資產(chǎn)。領(lǐng)導(dǎo)品牌從處方市場(chǎng)轉(zhuǎn)進(jìn)藥房市場(chǎng)的最大優(yōu)勢(shì)在于他們能大聲的宣稱: 醫(yī)生最常建議使用的處方藥。 有形的重新定位 – 當(dāng)產(chǎn)品與目標(biāo)市場(chǎng)都改變時(shí)，公司就必須使用有形的重新定位策略。例如: 公司可能會(huì)為了迎合目標(biāo)顧客群的需求，而決定以全新的系列產(chǎn)品切入高檔或低檔市場(chǎng)區(qū)塊。奔馳汽車即發(fā)現(xiàn)有迫切的需要，運(yùn)用有形的重新定位策略，因應(yīng)來(lái)自日本高級(jí)車的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力。有形的重新定位策略主要是發(fā)展新產(chǎn)品，訴求新的目標(biāo)顧客群。奔馳所采取的方式則是在既有的市場(chǎng)降低研發(fā)及生產(chǎn)成本，因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的低價(jià)威脅。