全球50家最大零售企業(yè)大部分已進(jìn)入中國(guó)，6月份，他們被獲準(zhǔn)在中國(guó)境內(nèi)所有省級(jí)城市合法開設(shè)店鋪，快速的擴(kuò)張由半遮半掩轉(zhuǎn)向公開。本土零售企業(yè)與這群“狼”的競(jìng)爭(zhēng)加劇。 　　要與狼共舞，本土企業(yè)又該如何去讓自己形成狼性？狼性有很多種，我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，那些奉守低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，通常都練就了“低價(jià)”必殺技，雖然公司財(cái)大氣粗，但往往具有同一種組織意識(shí)——“節(jié)儉”。 　　盡管“節(jié)儉”也是中國(guó)人的傳統(tǒng)美德，但遺憾的是，這種美德常常只在個(gè)人和家庭中出現(xiàn)。 　　一個(gè)人做到節(jié)儉也許并不難，但如何把個(gè)體的行為轉(zhuǎn)化成一種企業(yè)的組織行為，則是管理的挑戰(zhàn)。我們?cè)噲D通過百安居的營(yíng)運(yùn)成本控制來剖析這種組織行為的形成。百安居（B&Q)隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一的英國(guó)翠豐集團(tuán)，該集團(tuán)是一家擁有30多年歷史的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)，其企業(yè)規(guī)模居全球第三，歐洲第一。百安居從1998年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地至今已開設(shè)了18家分店。請(qǐng)看本期實(shí)戰(zhàn)案例《“節(jié)儉”管理的細(xì)節(jié)必殺技》。器物層：總經(jīng)理的筆只要1.5元關(guān)鍵詞：細(xì)節(jié)體現(xiàn)文化 　　零售這個(gè)業(yè)態(tài)從本質(zhì)上說就是做生意，對(duì)生意人來說，干的是買賣活，靠的是開源節(jié)流，節(jié)儉被多數(shù)商人看成是優(yōu)秀品質(zhì)，譬如我們常常會(huì)聽到臺(tái)灣商人說：“省下的就是我賺到的”。 　　就連500強(qiáng)之首的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓也是以節(jié)儉著稱。山姆不僅自己節(jié)儉，也在公司奉行節(jié)儉文化，如果去注意那些走低成本戰(zhàn)略路線的倉(cāng)儲(chǔ)超市，哪怕成為了世界500強(qiáng)，幾乎都會(huì)在公司倡導(dǎo)“節(jié)約”這種生意人的優(yōu)良品質(zhì)。本案例中的百安居，也是這樣的企業(yè)之一，他們常常會(huì)說的一句話是：“我們的錢只用在與生意相關(guān)的事情上”。 　　節(jié)儉已經(jīng)成為這類公司的企業(yè)文化，文化即是組織多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。在個(gè)體的行為轉(zhuǎn)變成企業(yè)的組織行為的過程中，文化是關(guān)鍵因素。 　　在企業(yè)管理中，文化可被分成三個(gè)層次。精神層（內(nèi)隱層次）：文化的核心與主體，包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣；制度層（中間層次）：外加的行為規(guī)范；器物層（外顯層次）：包括廠容廠貌、產(chǎn)品樣式與包裝、廠服等看得見、摸得著的物質(zhì)載體。 　　只有三個(gè)層次在管理過程中都被執(zhí)行，文化才有可能形成。百安居的節(jié)儉企業(yè)文化形成，也正如此。 　　北京四季青橋百安居一樓賣場(chǎng)，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場(chǎng)相比，辦公區(qū)顯得寒磣。 　　華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡(jiǎn)陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。 　　“總經(jīng)理手中的簽字筆只要1．5元，由行政部按不高于公司指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購(gòu)”，他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？惟一感覺洋氣的是一樓與賣場(chǎng)直接相連的裝潢中心，因?yàn)橹行某袚?dān)著為顧客免費(fèi)設(shè)計(jì)的功能，洋氣是給顧客看的。制度層1：細(xì)，137項(xiàng)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的預(yù)算和控制關(guān)鍵詞：費(fèi)用細(xì)化、財(cái)務(wù)預(yù)算、考核掛鉤、操作規(guī)范 　　“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購(gòu)物……”5月份的營(yíng)運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。 　　國(guó)內(nèi)差旅費(fèi) 850元； 　　推車修理費(fèi) 90元； 　　電工安全鞋 34元； 　　神秘顧客走店費(fèi) 333元； 　　…… 　　“每一項(xiàng)費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤�！� 　　每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)識(shí)，管理者會(huì)對(duì)報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。 　　正是這種制度，當(dāng)華北總經(jīng)理的文東將自己所買筆的價(jià)格控制在辦公費(fèi)用的預(yù)算內(nèi)時(shí)，他最好只買1．5元／支的普通簽字筆。因?yàn)轭A(yù)算不僅針對(duì)整個(gè)地區(qū)，也針對(duì)各單店、各部門，包括總經(jīng)理。 　　預(yù)算與計(jì)劃建立了節(jié)儉的標(biāo)準(zhǔn)，如何節(jié)儉同樣被用制度作為經(jīng)驗(yàn)傳遞，這被稱為標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（ＳＯＰ），在實(shí)際操作中，ＳＯＰ要求會(huì)很容易被使用。 　　一套成型的操作流程和控制手冊(cè)在百安居被使用，在其中的一本營(yíng)運(yùn)控制手冊(cè)上記者看到，該手冊(cè)從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。 　　制度甚至將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位。用電時(shí)間控制點(diǎn)從7：00到23：30，依據(jù)營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長(zhǎng)的7個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。這種按分鐘計(jì)劃的理由包括：部分由金屬鋁化物的節(jié)能燈組成的店內(nèi)頂棚照明燈，在開啟后由微亮到全亮，需要經(jīng)歷兩分鐘的時(shí)間。又如，8：58分，ＰＯＳ機(jī)開啟，兩分鐘后，賣場(chǎng)正式營(yíng)業(yè)。制度層2：走動(dòng)管理確保按制度進(jìn)行關(guān)鍵詞：走動(dòng)式管理訂立標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)庫(kù) 修正 　　管理層的大部分工作需要在各賣場(chǎng)走動(dòng)。這就是“走店”，走店是“走動(dòng)式管理”在賣場(chǎng)的術(shù)語，每次走店是為了解決不同的問題，帶著不同的主題，看庫(kù)存、標(biāo)志、陳列展示、布局、看員工服務(wù)現(xiàn)狀。 　　走動(dòng)式管理已成為百安居的一項(xiàng)制度，在這個(gè)制度中，每天都會(huì)有關(guān)于成本細(xì)節(jié)的檢查，《百安居日常工作檢查表》中包括：收貨和配送倉(cāng)庫(kù)的卷簾門、獨(dú)立使用的空調(diào)、物業(yè)測(cè)溫記錄、辦公室照明（無人時(shí)是否關(guān)閉）、辦公室設(shè)備（非營(yíng)業(yè)時(shí)間是否關(guān)閉）、員工休息室清潔衛(wèi)生、辦公室是否使用紙張?jiān)倮�用區(qū)域、物業(yè)工作計(jì)劃、纏繞膜的使用。這些，基本上都與成本控制相關(guān)，問題一旦被發(fā)現(xiàn)，會(huì)被及時(shí)指出，同樣，在《檢查表》上會(huì)有問題跟蹤的記錄。 　　走店是在過程中對(duì)組織行為進(jìn)行控制的方式之一。當(dāng)財(cái)務(wù)預(yù)算制度為節(jié)約提供了標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃，操作規(guī)范制度為節(jié)約提供了參考方法，要確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還需要控制組織成員的工作按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行�？刂品譃槭虑翱刂�、事中控制和事后控制。 　　除了以走動(dòng)式管理為主要特點(diǎn)的事中控制外，訂立標(biāo)準(zhǔn)是事前控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)施情況比較時(shí)，任何差異都能夠被用來作為更正活動(dòng)的依據(jù)。 　　以百安居營(yíng)運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對(duì)人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對(duì)員工的個(gè)人收入不加限制，簡(jiǎn)單的說，人力配置項(xiàng)目與人均利潤(rùn)息息相關(guān)。 　　人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國(guó)人力效率（每小時(shí)的銷售額）的對(duì)比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場(chǎng)形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。 　　對(duì)比的數(shù)據(jù)來自于百安居的數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)從百安居多年來全球范圍的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中收集。并因此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。 　　在此后的運(yùn)營(yíng)過程中，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對(duì)人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對(duì)銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會(huì)設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實(shí)際／部門人時(shí)；前后臺(tái)部門員工效率＝商店銷售實(shí)際／部門人時(shí)）。而對(duì)防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購(gòu)等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。精神層：懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)鍵詞：培訓(xùn)自覺積極性 文化 戰(zhàn)略 　　“除非特殊情況，員工外出辦事是坐公交而不是打車�！薄靶蘩硗ǔ６际俏覀兊奈飿I(yè)自己來做”、“神秘顧客的走店費(fèi)通常只是報(bào)銷車費(fèi)”、“員工打電話需要磁卡和密碼”…… 　　“你把公共的材料放到一個(gè)文件袋里，大家輪流看就可以了，每人都復(fù)印一套太浪費(fèi)�！� 　　“Ｐ部門本月超了預(yù)算，一店看起來也超了部分費(fèi)用，你讓他們這個(gè)月底在做預(yù)算時(shí)注意調(diào)節(jié)，超預(yù)算的部門可能會(huì)沒有獎(jiǎng)金。” 　　“你把ＫＦ版1／4封邊破損的地方用膠布貼一下。” 　　“ＰＯＳ機(jī)走Ｇ銀行收取的費(fèi)用太高，以后都改走Ｊ銀行的。” 　　…… 　　記者在體驗(yàn)式采訪過程中，節(jié)約的意識(shí)和節(jié)約的話在各部門都能聽到。 　　節(jié)儉已經(jīng)成為百安居的一種企業(yè)組織行為，在百安居，節(jié)儉甚至已被當(dāng)成一種文化。 　　“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營(yíng)運(yùn)控制手冊(cè)》的前言部分如此寫道。記者在采訪中也同樣看到貼在墻壁上的“降低損耗，人人有責(zé)”的口號(hào)。 　　這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開始。并且常常在每天晨會(huì)中不斷灌輸、強(qiáng)化。員工知道，企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施需要節(jié)約的文化灌輸。 　　“成本控制與低價(jià)格組合成百安居的低價(jià)戰(zhàn)略”在海報(bào)上，他們的標(biāo)語是“百安居就是便宜”、“退返200％差價(jià)”。 　　正是這種節(jié)約的意識(shí)，百安居的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營(yíng)業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。 　　文東將百安居的營(yíng)運(yùn)成本控制經(jīng)驗(yàn)歸納為：“其一、細(xì)，把費(fèi)用劃分到很細(xì)的地步；其二、百安居在全國(guó)、全球的營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)提供了參考標(biāo)準(zhǔn)；其三、有成本控制手冊(cè)／指導(dǎo)手冊(cè)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的傳遞；其四、通過對(duì)成本控制進(jìn)行激勵(lì)和考核保證實(shí)施�！� 　　《營(yíng)運(yùn)控制手冊(cè)》的前言部分也如此寫道：“這僅僅是向員工宣傳成本控制意識(shí)的一種手段，在實(shí)際工作中，還要利用各種途徑引導(dǎo)員工自覺控制成本，調(diào)動(dòng)其積極性，以發(fā)現(xiàn)和推廣成本控制的各種好方法、好技巧，譬如可成立‘成本控制小組’，有效執(zhí)行并監(jiān)督成本控制，對(duì)提出好建議的員工給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)�！�