企業(yè)間的兼并與收購(gòu)已經(jīng)成為我們這個(gè)時(shí)代常見的風(fēng)景。并購(gòu)活動(dòng)所帶來(lái)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)與規(guī)模收益讓很多企業(yè)心向往之，但有一種觀點(diǎn)認(rèn)為：這種優(yōu)勢(shì)是否能夠發(fā)揮，很大程度上取決于人力資源的整合。 并購(gòu)無(wú)法成功的原因 大量的調(diào)研結(jié)果表明，大多數(shù)的并購(gòu)都未能產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)作優(yōu)勢(shì)。全球性人力資源咨詢公司翰威特（HEWITT）近期對(duì)并購(gòu)無(wú)法成功的原因做了一個(gè)調(diào)研。他們把并購(gòu)過(guò)程分解成三個(gè)階段（見下圖），發(fā)現(xiàn)了每個(gè)階段都有導(dǎo)致失敗的原因。 可行性研究階段的失敗原因：隱藏的債務(wù)，錯(cuò)誤的估價(jià)； 整合準(zhǔn)備階段的失敗原因：關(guān)鍵人員的流失，不良溝通； 整合階段的失敗原因：不可調(diào)和的文化，關(guān)鍵人員的流失，戰(zhàn)略的不匹配，不良溝通，不良實(shí)施。 HR管理應(yīng)全程參與并購(gòu) “造成失敗的原因大都與人員管理有關(guān)。”翰威特的業(yè)務(wù)副總劉淵對(duì)記者說(shuō)，“人力資源管理應(yīng)該從一開始便參與并購(gòu)，并在整個(gè)過(guò)程中發(fā)揮積極作用。否則，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都可能造成整個(gè)事件的失敗�！眲�淵進(jìn)一步對(duì)記者解釋，比如，某家公司收購(gòu)了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，但他們卻未能留用并激勵(lì)合并后的銷售人員，導(dǎo)致銷售人員人心渙散，不能進(jìn)行有效銷售，甚至離開公司。這些負(fù)面影響的代價(jià)可能十分巨大。因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)，企業(yè)的客戶關(guān)系非常重要，失去經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售隊(duì)伍會(huì)嚴(yán)重影響實(shí)現(xiàn)交易的目標(biāo)———擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 可能遇到的具體問(wèn)題 “翰威特與客戶在收購(gòu)項(xiàng)目上進(jìn)行合作時(shí)，遇到過(guò)以下這些問(wèn)題�！眲�淵告訴記者：首先，標(biāo)的公司提供的數(shù)據(jù)在數(shù)量和質(zhì)量上往往不夠理想，無(wú)法讓審核者對(duì)公司的人力資源狀況有全面真實(shí)的了解；其次，許多人事信息被認(rèn)為是機(jī)密，公司不愿意與外人分享這些信息；第三個(gè)突出問(wèn)題，是確定哪些人力資源操作方案“合法”，而哪些又不合法。不少被并購(gòu)的公司都聲稱與當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)部門有特殊的“交易”，如他們可以繳納低于法規(guī)要求的員工社保金。如果事實(shí)果真如此，那么，收購(gòu)方應(yīng)該就合同條款進(jìn)行重新談判，以保護(hù)公司不受以往債務(wù)的影響，并根據(jù)“正確”的勞動(dòng)成本假設(shè)計(jì)算合作優(yōu)勢(shì)。 翰威特在可行性研究中發(fā)現(xiàn)的另外一個(gè)典型問(wèn)題是隱藏的債務(wù)，如未支付的薪酬、已提取但尚未支付的獎(jiǎng)金、提前退休人員的養(yǎng)老金等。此外，人力總成本也很難獲得。大多數(shù)情況下，標(biāo)的公司的薪資單僅包含其全面薪酬與福利的一部分。例如，由公司提供的住房福利并不列在薪資單上，而是單獨(dú)進(jìn)行管理。還有就是確定實(shí)際在職的員工人數(shù)以及他們目前的法定身份也并不容易。 在收購(gòu)項(xiàng)目中，互相沖突的公司文化是另外一個(gè)常見的卻被低估的威脅。而這一問(wèn)題如果與企業(yè)具體施行的政策相聯(lián)系，則更具殺傷力。 需要考慮的挑戰(zhàn) 在這些普遍問(wèn)題之外，翰威特的調(diào)研表明，在中國(guó)地區(qū)還有其它需要考慮的挑戰(zhàn)。首先，交易過(guò)程總比預(yù)計(jì)的要長(zhǎng)。文件缺乏、問(wèn)題被誤解、決策過(guò)程冗長(zhǎng)機(jī)械等都是造成較長(zhǎng)交易過(guò)程的原因。此外，知識(shí)產(chǎn)權(quán)仍是一個(gè)較新的概念，尚未得到很好的管理與控制。因此，公司必須采取特別的預(yù)防措施，以使受到的影響最小化；其次，各項(xiàng)規(guī)章制度仍在制定當(dāng)中，與合同有關(guān)的談判也充滿變數(shù)。從人力資源的角度來(lái)看，各省、市的勞動(dòng)和社保法規(guī)大相徑庭。這可能導(dǎo)致可行性研究與整合過(guò)程變得更為復(fù)雜；此外，中國(guó)的薪酬計(jì)劃過(guò)于復(fù)雜，設(shè)計(jì)也不合理，從而導(dǎo)致在并購(gòu)過(guò)程中必須與員工進(jìn)行大量的溝通。 對(duì)于希望通過(guò)收購(gòu)現(xiàn)有的外國(guó)公司向海外擴(kuò)張的中國(guó)公司而言，他們還需要克服更多的障礙，如：缺乏對(duì)中國(guó)以外地區(qū)人力資源、雇傭、薪酬、福利法規(guī)及其它問(wèn)題的了解；缺乏具國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的人力資源人士；缺乏會(huì)說(shuō)流利英語(yǔ)的人力資源人士；人力資源部沒(méi)能扮演“戰(zhàn)略性伙伴”的角色，未參與到企業(yè)擴(kuò)張規(guī)劃過(guò)程中；中國(guó)公司的人力資源管理信息系統(tǒng)與程序通常不能適用于其它地區(qū)及其員工；缺乏可以應(yīng)用于海外收購(gòu)的全面、長(zhǎng)期的人力資源管理與薪酬策略。 盡管并購(gòu)交易中人力資源管理的參與顯得如此重要，劉淵卻遺憾地指出，目前中國(guó)公司的人力資源部很少甚至不參與并購(gòu)交易中最關(guān)鍵的初期階段。大多數(shù)情況下，人力資源部門僅僅參與交易的末期工作———整合被收購(gòu)的公司。他們沒(méi)有機(jī)會(huì)了解標(biāo)的公司，無(wú)法確定與人員有關(guān)的債務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)，也不參與交易的談判。因此，在許多交易中，整合變得混亂而冗長(zhǎng)，不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)作優(yōu)勢(shì)。（程亮） 來(lái)源：人才市場(chǎng)報(bào)