實施平衡記分卡與績效管理主客觀上都要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的。全面預算管理、流程優(yōu)化、組織架構(gòu)與職位職責明晰、任職資格體系建設及取得內(nèi)部人員的支持與配合都是你公司實施平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)的必要條件�！� 　　全面預算管理的支持　 　　在實施平衡記分卡與績效管理項目的同時，全面的預算管理也是承接公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效的重要工具之一。 　　首先，全面預算管理是將既定戰(zhàn)略目標通過預算的形式加以量化，以確保公司戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。全面預算不僅包含傳統(tǒng)意義上預算的各個方面，而且還必須包含公司與部門的年度經(jīng)營計劃，它將成為形成公司及部門關鍵績效指標數(shù)據(jù)與平衡記分卡指標支持行動計劃資金支持的主要來源。很多中國企業(yè)無法成功推進平衡記分卡與績效管理項目與其有著直接的關系。　 　　另一方面，全面預算管理在為績效計劃與目標設定提供參照的同時，管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果進行指導與反饋，并修正原有的計劃與目標，確保計劃與目標更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用；再次，全面預算管理也是進行績效考核的基礎和依據(jù)。良好的預算體系有利于指標值界定精確，只有將各個指標的目標指標值與挑戰(zhàn)值指標制訂的合理，才可以在計劃期末進行有效的比較、衡量。　 　　薪酬等回報機制的支持　 　　長期以來，分配制度上存在的問題一直困擾著眾多企業(yè)管理系統(tǒng)運行效率與效果。目前，眾多國內(nèi)企業(yè)分配制度上都不同程度地存在下列兩大問題：一是分配中的平均主義，這在國有企業(yè)猶為突出；二上薪資支付上的隨機化（主要表現(xiàn)為支付員工薪資跟著感覺走），這是眾多民營企業(yè)的通病�！� 　　在管理咨詢實踐中，我發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)老總總是熱衷于績效管理系統(tǒng)的建設，而不愿意對薪酬系統(tǒng)進行相應地變革，他們的理由很簡單：進行薪酬系統(tǒng)變革可能對企業(yè)績效沒有直接的影響，何必花精力又增加人力成本？ 　 　　事實上平衡記分卡與績效管理不是控制、約束你公司員工的工具�？茖W完整的平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)歸根結(jié)底是為激勵并指導員工有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略而設計的，只有與薪酬系統(tǒng)合理地結(jié)合，只有科學的薪酬等回報機制的有效支持，平衡記分卡與績效管理才能有其真正的現(xiàn)實意義。我們知道，在公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中，員工工作的積極性與主動性是實現(xiàn)目標的一個重要驅(qū)動因素，而要想充分調(diào)動員工的積極性，就必須將員工個人收入、回報與其工作績效緊密結(jié)合在一起。也只有這樣才能打破分配上的平均主義，才能將各級員工的個人利益與其對公司的貢獻真正掛鉤，才能充分調(diào)動員工共同主動實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的積極性�！� 　　內(nèi)部流程的優(yōu)化　 　　平衡記分卡的很多指標來自于流程指標的推導。首先當你們確定出公司的戰(zhàn)略重點和目標后，你就要尋找驅(qū)動戰(zhàn)略重點與目標實現(xiàn)的關鍵流程績效。從本質(zhì)上說，企業(yè)作為一個投入產(chǎn)出的載體，是通過內(nèi)部運作即流程來實現(xiàn)價值增殖的。所以最終驅(qū)動戰(zhàn)略重點與目標實現(xiàn)的關鍵內(nèi)部驅(qū)動要素必然體現(xiàn)在你公司的幾個重要的流程上。驅(qū)動要素的選擇一般可以由兩種方式獲得，一是根據(jù)主觀經(jīng)驗，二是在流程分析的基礎上將各個流程指標羅列出來與各個目標進行一一對比。前者很大程度上是在“拍腦袋”，難免會有疏忽、遺漏之處，然而可惜的是很多企業(yè)，甚至是很多管理咨詢公司仍舊采取這一種方法；后者由于先是進行全面的流程分析，推導出流程指標后，再將其和戰(zhàn)略重點或目標一一對應，所以就避免了“拍腦袋”可能產(chǎn)生的疏忽與遺漏。但是采取這種方法的重要前提是進行流程的全面規(guī)劃和優(yōu)化，因為只有分清了流程，才能找到對比的依據(jù)。　 　　同時流程優(yōu)化的意義不僅僅體現(xiàn)在內(nèi)部運營指標的設計上，更重要的是通過流程的優(yōu)化，可以實現(xiàn)流程對戰(zhàn)略重點與目標的有效驅(qū)動，從而確保戰(zhàn)略實現(xiàn)。當我們找出驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵流程后，就可以制定出流程優(yōu)化的實現(xiàn)步驟，首先解決那些對戰(zhàn)略目標最有直接驅(qū)動力的關鍵流程�！� 　　組織架構(gòu)、崗位職責與任職資格體系的支持　 　　設計平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)還需要明晰你公司的組織架構(gòu)、崗位職責與任職資格體系。組織架構(gòu)、崗位職責與任職資格體系對平衡記分卡與績效管理的支持，體現(xiàn)在平衡記分卡與績效計劃設計與日常管理的各個階段。 　　　 　　在進行公司指標體系分解時，你需要有一個指標分解的依據(jù)，而這種依據(jù)就是部門使命與職能對公司指標體系的驅(qū)動力。也只有把部門能驅(qū)動的指標分解到部門才有現(xiàn)實的意義，因為如果你個公司各個部門指標是與其使命與職責毫不相關，就會失去考核的意義，因為他們無法驅(qū)動就無法控制考核的結(jié)果，而判斷部門的驅(qū)動力的前提就是組織架構(gòu)的澄清。只有事先對組織架構(gòu)進行必要的梳理，明晰你公司各個部門的使命與職能，才能分解出與各個部門密切相關的指標。同樣在進行部門指標體系分解，設計員工考核指標時，崗位的使命與職責是判斷任職人員對部門指標驅(qū)動力的重要參考依據(jù)，你只有明晰職位職責才能夠設計出真正屬于該職位員工的考核指標。同時為了確保各級平衡記分卡目標的實現(xiàn)，在設計績效計劃時，需要根據(jù)在職人員和職位任職標準在知識、經(jīng)驗、能力與職業(yè)素養(yǎng)上的差距，制定個人的學習發(fā)展計劃。而了解任職標準“差距”的前提是需要有一個“任職標準”，這個任職標準我們把它稱為任職資格體系。由此可見任職資格體系是制定學習發(fā)展計劃的基礎、前提�！� 　　由于流程優(yōu)化、組織架構(gòu)、崗位職責與任職資格體系對平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設計產(chǎn)生很大的影響，因此我將在第五章中進行詳細的論述。　 　　內(nèi)部人員的支持與配合　 　　平衡記分卡與績效管理的推進，對于一個企業(yè)來說都是一次去舊迎新的管理革命。它的引進和實施必然要求你公司各級人員的的支持與配合�！� 　　首先公司高層應當充分地倡導，因為高層是你公司的大腦和指揮部。在中國企業(yè)，你公司中層和基層都在看他們的意愿而工作。高層的倡導不是僅僅停留在口號上，而應落實到行動上，以自己的行動來充分的表明他們對平衡記分卡與績效管理的重視程度。他們的行動有：　 　　1.主動發(fā)起平衡記分卡與績效管理的革命； 　　2.主導公司戰(zhàn)略的清晰界定； 　　3.在過程中的積極參與和大力支持； 　　4.合理的授權(quán)，平衡記分卡與績效管理小組應該被賦予足夠的資源和權(quán)力； 　　5.主動與下級溝通，做好員工的思想教育�！� 　　其次中層的參與也是平衡記分卡與績效管理實踐的重要保證。公司戰(zhàn)略制定參謀建議，公司指標體系分解，部門指標分解，下級員工績效制定，日常的績效指導與反饋，KPI信息收集，下級員工考核與回報建議等等都需要中層的參與。也可以這樣說，平衡記分卡與績效管理每個環(huán)節(jié)的工作都和中層經(jīng)理們的參與程度息息相關。根據(jù)我個人的經(jīng)驗來看，一個企業(yè)中層干部能不能掌握平衡記分卡與績效管理的理論原理、方法與工具的使用，往往是平衡記分卡與績效管理項目引進成敗與否的關鍵！　 　　最后，基層的理解和配合也是平衡記分卡與績效管理成功實踐的保證，公司的績效、部門的績效最終都要落實到你公司每一個員工的平衡記分卡上去。是員工在你們的領導下，創(chuàng)造著你公司一次又一次的輝煌創(chuàng)舉。試想你公司的員工如果是抱著封閉甚至是抵制的心態(tài)，那么你的平衡記分卡與績效計劃又能獲得多少來自基層的支持？又能在多大程度上獲得成功？　 　　公司各級人員的的支持與配合，與平衡記分卡與績效計劃前期的宣傳準備工作有直接的關系。因此在構(gòu)建你公司平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)之前，你應當做好平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設的前期準備�。ㄇ貤钣拢�