俗話說：“好的開始是成功的一半。”當你剛接掌一家公司，或是剛升任主管，心中一定充滿抱負，希望一展長才。不過，不論你懷抱多少雄圖大略，首先，你得想辦法進入狀況。 　　哈佛商學院教授瓦金斯(Michael Watkins)指出，新主管展望前程，充滿了機會與挑戰(zhàn)，應該先好好掌握新上任的前三個月。這三個月轉變期是關鍵，是邁向未來的基礎。好的開始不保證最終的成功，但是，沒有好的開始，絕對沒有順利的未來。在最新出版的《前九十天》(The First 90 Days)一書中，瓦金斯規(guī)劃了一份路線圖，提出在關鍵的前九十天中，必須妥善因應的十項挑戰(zhàn)。如果你能做好這十項工作，就有個好開始，為主管之路奠定穩(wěn)固的基礎。 　　這一份路線圖是非常有用的工具，可幫助新主管在千頭萬緒中，有條理地展開最重要的工作。接下來，讓我們攤開這份路線圖，逐一檢視這十項挑戰(zhàn)。 　　實質地晉升你自己 　　一九九七年，領導可口可樂長達十六年的高祖塔(Robert Goizueta)突然過世，可口可樂董事會任命艾維斯特(Douglas Ivester)為新任執(zhí)行長。艾維斯特在可口可樂服務長達二十年，一路晉升為財務長、營運長，為該公司立下無數(shù)汗馬功勞。當上執(zhí)行長后，艾維斯特并沒有任命新營運長，他仍然兼任該職，每天孜孜不倦、巨細靡遺地注意公司的財務和營運。但是，這些繁忙的日常事務占據(jù)了他大部分時間與精力，使他沒有足夠時間做執(zhí)行長該做的事，例如策略、愿景規(guī)劃等，導致可口可樂發(fā)生一連串經營失誤。最后，董事會對他信心動搖，艾維斯特被迫辭職。 　　名義上，你晉升了；但實質上呢?該放手的，你放手了嗎?該上手的，你上手了嗎?作者瓦金斯教授指出，在新執(zhí)掌的轉變期，首先要做的是實質地晉升你自己。思考以下問題： 　　1、哪些因素使你一路成功走到今天的地位?你能光靠這些長處勝任新職務嗎?若不能，你還需要發(fā)展哪些技能? 　　2、新職務中是否有哪些非常重要、但你卻疏忽的層面?為什么?你該如何彌補? 　　3、你該如何使自己的心態(tài)從先前的職務“晉升”至新職務?是否有誰可以提供你參考意見?是否有其他做法可以幫助你? 　　任何人在任何職務上都有其長處與弱點，主管也不例外。剛接手新主管職務時，你必須評量自己在此職務上的長處與弱點，因為若不這么做，你極可能在新職務上仍然著重于你習慣、擅長的工作，忽略了新職務的需要，就像艾維斯特一樣，當上執(zhí)行長后，仍然把工作重心放在財務領域上。 　　加速你的學習 　　剛接手新主管職務的前九十天，絕對不是你大刀闊斧，創(chuàng)造新風貌的時候。這九十天的關鍵期，最需要的是加速你的學習：了解你自己，了解你的新職務，以及了解你的新組織。 　　首先，你必須訂定你的學習議程，辨識哪些是你獲得洞察的最佳源頭。這些洞察來自內部資訊源頭(例如高階主管與組織歷史)與外部資訊源頭(例如客戶、供應商)。 　　在向這些資訊源頭學習，以深入了解新組織時，你應該詢問以下幾個問題： 　　1、組織目前及最近的未來面臨哪些最大挑戰(zhàn)? 　　2、為何會面臨這些挑戰(zhàn)? 　　3、有哪些最具希望、尚未被利用的成長機會? 　　4、為掌握這些機會，組織必須做哪些事? 　　5、如果你是我，你會把注意力集中于哪些工作與議題上? 　　在這個關鍵學習期，千萬不要忽略文化層面，你必須深入了解的文化包括：組織文化、專業(yè)領域的文化、地理文化。 　　規(guī)劃你的入門策略 　　每一位新主管所面對的事業(yè)情況不同。作者把所有情況區(qū)分為四大類，每一類情況所面臨的挑戰(zhàn)與機會不同，因此需要采取不同的入門策略： 　　1、新創(chuàng)事業(yè) 　　▲挑戰(zhàn)：從無到有建立架構與制度；組成團結、有凝聚力的高績效團隊；以有限資源做該做的事。 　　▲機會：新開始、沒有舊包袱；充滿可能性與希望，員工精力充沛；員工沒有僵化的思維與威見。 　　▲策略：花更多時間于攻擊規(guī)劃，花更多時間于采取行動。 　　2．轉型 　　▲挑戰(zhàn)：重新振作員工及其他利害關系人的士氣；必須處理時間壓力、快速且關鍵的沖擊；必須做出痛苦、困難的裁員與人事決策。。 　　▲機會：人人認知到變革的必要；受到影響的關系者(例如想繼續(xù)維持關系的供應商)，可能會提供重要支援；局部成功可以為將來的路奠定基礎。 　　▲策略：花更多時間于防御規(guī)劃，花更多時間于采取行動。 　　3．重新安排與組合 　　▲挑戰(zhàn)：必須改變根深蒂固、不利于績效的文化；必須說服員工，使他們認知變革的必要；，必須重組高階團隊，調整努力方向。 　　▲機會：組織具有許多長處；員工希望繼續(xù)看到自己與組織成功。 　　▲策略：花更多時間于攻擊規(guī)劃，花更多時間于學習。 　　4、維持成功 　　▲挑戰(zhàn)：必須非常留意，不要做出導致問題的決策；承受前任者的成就陰影，必須和前任者建立的團隊共事；必須找出帶領事業(yè)進入下一階段的方法。 　　▲機會：可能已經有一支堅強團隊；員工致力于追求成功；已經有繼續(xù)成功的基礎。 　　▲策略：花更多時間于防御規(guī)劃，花更多時間于學習。 　　獲得初期成功，建立聲譽 　　初期成功能振奮部屬，并為你建立聲譽。通常，下列陷阱會阻礙新任主管追求初期成功： 　　▲未能找出及專注于最有希望的機會。 　　▲沒有審慎考慮自己所處的事業(yè)情況類型。 　　▲未能了解組織文化。 　　▲所獲致的初期成功，不是你的上司所重視的領域。 　　▲只注意結果，忽略過程(注意：你采取怎樣的手段達成初期成功，將決定人們如何看待你的領導風格)。 　　和上司建立良好的互動關系 　　這里所指“和直屬上司建立良好關系”，不是玩政治，而是和直屬上司溝通你的計劃，對所處事業(yè)情況達成共識，了解他對你的合理期望，確保他提供必要資源與支持。注意以下事項： 　　▲不要等待你的上司來找你，把建立良好關系視為你的責任。 　　▲盡早，并經常厘清相互的期望。 　　▲和上司商議訂定診斷與行動計劃時程表，這樣，你才不會承受過大及混亂的時間壓力。 　　▲初期成功必須是你的上司所重視的領域。 　　▲你的上司很重視誰的意見?不要忘了爭取這些人的了解與支持。 　　▲不要批評或歸咎前任者。 　　▲不要只有發(fā)生問題時，才去找你的上司。 　　要和直屬上司建立良好的互動關系，你得好好規(guī)劃和上司進行以下五種談話： 　　1、診斷事業(yè)情況的談話。你們雙方對事業(yè)情況的認知可能不同，必須溝通并達成共識。 　　2、了解彼此期望的談話。你的上司對你的短程與中程期望是什么? 　　3、有關于未來雙方該如何定期、持續(xù)互動的談話。你的上司偏好怎樣的溝通管道與方式(例如面對面、電子郵件、電話等等)與溝通頻率?他希望哪些決策必須先和他商議? 　　4、有關于資源方面的談話。主要是溝通你需要獲得的重要資源與支持。 　　5、有關個人發(fā)展的談話。討論你在此職務上的任期對你個人的發(fā)展有何影響、你需要在哪些領域求改進、你可以參與哪些計劃或方案、你需要參加什么課程或方案，以提升你的能力等等。 　　作者建議，你應該把前九十天劃分為三個階段，并在每個階段結束時，和上司一起進行檢討。第一個月的重心放在學習與建立個人聲譽；第二個月的重心擺在診斷事業(yè)情況，辨識優(yōu)先要務，以及規(guī)劃第三個階段的行動；第三個月的重要工作，包括找出你所需要的資源、更深入評估你的策略與架構，以及向你的團隊溝通這些初步評估。 　　搭配與結合的工作 　　不論你對新職務的抱負為何，在施展抱負之前，你必須先使策略、架構、制度、技能、文化這五項要素相互搭配與結合： 　　▲策略：你的組織將使用什么核心方法來追求達成目標 　　▲架構：人員的配置及其工作之協(xié)調 　　▲制度：用以創(chuàng)造價值的歷程 　　▲技能：組織中各團隊人員的能力 　　▲文化：塑造與影響員工行為的價值觀、規(guī)范與思維假設 　　舉例來說，如果你是新任的研發(fā)主管，你的策略目標是要增加新產品創(chuàng)意，你必須評估研發(fā)團隊是否了解最先進的技術、是否具備必要的支援工具；如果你是新任行銷主管，你的策略是瞄準一個新顧客區(qū)隔市場，你得先了解你的行銷團隊，是否具備有效收集與分析市場區(qū)隔的方法；如果你的策略是提升顧客服務品質，你必須檢討現(xiàn)有的人員配置、工作的協(xié)調，更重要的是，檢討你的組織文化是否為顧客服務導向。 　　建立你的團隊 　　新官上任先不要急于放三把火，在新上任的前兩個月，你必須評量現(xiàn)在的團隊：誰扮演什么角色、團隊成員過去合作的情況與績效。初上任的主管對大多數(shù)團隊成員都不熟悉，該如何評量他們呢?作者建議使用六個標準，對每個項目進行評分： 　　▲勝任能力。此人是否具備執(zhí)行其職務所需要的技巧能力與經驗? 　　▲判斷力。此人是否具有良好的判斷能力?特別是在壓力狀況下，能否決定適當取舍? 　　▲精力。此人對其現(xiàn)有職務是否具有精力，抑或不投入或已經疲乏? 　　▲專注力。此人有沒有能力訂定工作的優(yōu)先要務順序，并按部就班?抑或是一個亂無章法的人? 　　▲關系。此人能否和其他團隊成員合作共事? 　　▲可信任度。你能相信此人會信守承諾嗎? 　　你必須視所處的情況，來決定你最需要具備什么能力與特性的團隊成員。舉例而言，如果你領導的是新創(chuàng)事業(yè)，你可能愿意犧牲一點信任度，而比較側重此人的精力與專注力；但是，如果你所處的事業(yè)情況是維持成功，信任度就很重要。 　　評量完成后，你必須決定誰繼續(xù)留在原位；誰可以繼續(xù)留在原位，但需要加強其他方面的發(fā)展；誰應該調動職務；對誰繼續(xù)觀察一段時間；誰應該考慮撤換或立即撤換。完成這些決定后，你才能考慮是否需要聘用新人才。 　　建立團隊的工作并非到此就完成，接下來，你還需要訂定配合達成目標的適當獎勵與評量制度，以及新團隊的運作流程(例如核心決策流程及參與者、團隊的溝通與建立共識流程等等)。 　　建立盟友與關系網絡 　　你最需要誰的支援?什么影響力網絡對你最重要?在重要議題上，誰聽從誰的意見?誰是你的潛在支持者?誰是潛在反對者?誰是可以說服者? 　　當你進入組織夠久、對組織更了解后，你大概就會對這些問題得出答案。不過，競爭環(huán)境太激烈，你大概沒有太長時間可以等待到達此境界，就可能被請下臺。有一些方法可以幫助你加速建立盟友與關系網絡： 　　▲辨識你的組織單位或團隊和其他單位的互動關系，例如內部及外部客戶與供應商。 　　▲請你的直屬上司協(xié)助建立關系，請他列出十位你必須認識及建立關系的人。 　　▲了解非正式的影響力網絡。在重要議題上，誰會聽從誰的意見。 　　維持平衡 　　企業(yè)領導人永遠必須平衡各個層面，對于新任主管，平衡更是重要。剛上任新職務時，很容易發(fā)生偏重與忽略的失衡問題。以下是幾個造成失去平衡的常見陷阱： 　　1、千頭萬緒，亂了方向與步伐。如果你本身失去重心，就不可能使部屬有重心。在剛接掌新主管職務時，要做的事太多了，但是，只有幾項是最重要、最關鍵的事。 　　2、沒有明確的界定。如果你不明確定義你愿意做什么、不愿做什么，你的部屬、同儕、上司將會什么都接受、什么都要求，但是，你給得愈多，他們要求得愈多。 　　3、過于僵化與自我防衛(wèi)。接掌新主管職務初期的壓力與不確定性，最容易造成僵化與自我防衛(wèi)心態(tài)，過早做出決策與聲明，等到發(fā)現(xiàn)無法達成時，又礙于信譽，遲遲不愿承認錯誤。 　　4、孤立自己。許多主管在上任初期忙于多項工作而忽略建立關系，認為建立關系需要長期時間，應該留待以后慢慢建立。請不要忘記，這是一個資訊與關系時代，資訊與關系是非常重要的資源與助力。 　　5、偏見判斷。潛意識地選擇符合你個人理念的資訊，過濾掉不符合者；過度樂觀自信，而低估你所選擇行動的困難性；因為自己的私利而蒙蔽判斷等等。 　　6、規(guī)避工作。你可能對自己不喜歡的工作潛意識地逃避，使問題變得更加困難或復雜。 　　幫助其他人加速適應轉變 　　新官上任，不只你要適應轉變，你的上司、同儕與部屬，也處于轉變期。幫助他們加速適應，等于是幫助你自己。怎么做? 　　▲使用前面提到的事業(yè)情況分析，告訴他們，組織目前處于四類情況中的哪一種?機會、挑戰(zhàn)、及應該采取的策略是什么? 　　▲讓他們知道他們的技術、文化與政治等學習議程，以及學習計劃中的關鍵要素。 　　▲要求他們和新上司進行前述的五種談話。 　　▲讓他們知道他們的優(yōu)先要務、行為變革目標，以及如何確保他們的初期成功。 　　▲要求他們盡快強化他們的顧問網絡。 　　本文介紹的不是新概念，但依照這份路線圖，可以幫助新主管在千頭萬緒中掌握重點，奠定未來成功的基礎。